中国传统文化与企业管理 第3版 课件 刘刚 第6-12章 传统文化与团队建设-传统文化与企业社会责任

OfficePLUS.cn中国传统文化与企业管理

（第3版）传统文化与团队建设06——《国语·郑语》和实生物，同则不继。——习近平奉行好人主义，出发点就有问题，因为好的是自己，坏的是风气、是事业。理解“和而不同”这一团队的本质特征。学会运用传统管理思想在现实情境中推进团队协作。学习目标5contents团队特征：和而不同01团队协作：心和见异02第1节团队特征：和而不同“和而不同”是高效团队的本质特征，也是企业有效调配人力资源的关键所在。“和”代表着鲜明的目标导向与较强的凝聚力，“不同”则意味着基于异质性带来的能力互补、持续创新与风险防范。第1节团队特征：和而不同一、和实生物《吴子·图国》不和于国，不可以出军；不和于军，不可以出陈；不和于陈，不可以进战；不和于战，不可以决胜。是以有道之主，将用其民，先和而造大事。《国语·郑语》和实生物，同则不继。《荀子·王霸》上不失天时，下不失地利，中得人和，而百事不废。第1节团队特征：和而不同一、和实生物《孟子·公孙丑下》天时不如地利，地利不如人和。《管子·形势解》上下不和，虽安必危。第1节团队特征：和而不同一、和实生物“人和”是一切组织成功的基石。对于企业也是如此，“和”是管理的最佳境界。正因为“人和”如此重要，所以团队工作法应运而生，成为现代企业普遍认可并付诸实施的重要工作方法。第1节团队特征：和而不同一、和实生物以和为贵，能有效地避免各种过激行为的发生，减少员工之间、部门之间的摩擦，起到充分团结员工、鼓舞士气的作用，可大幅提升企业的凝聚力和竞争力。许多企业家都深谙“人和”的价值。松下幸之助比尔·盖茨第1节团队特征：和而不同二、和而不流“和”与“同”是两个不同的概念。“和”指的是“以他平他”，即不同的东西相加所形成的共同体；“同”则指的是“以同裨同”，即相同的东西简单叠加在一起的结果。第1节团队特征：和而不同二、和而不流“和”与“同”是两个不同的概念。“和，相应也”，指的是乐器演奏的协调，后引申为不同事物之间相互配合默契。“同，合会也”，意思是口中说的都是一样的话，表达的是重复之意。第1节团队特征：和而不同二、和而不流对于每一位管理者而言，“和而不流”应成为他们的修身准则。“和”是管理者积累人脉、提高声誉的基础，“不流”则是管理者避免道德沦丧、防止意志堕落的手段。对于整个企业管理层而言，应该努力创造一种既和谐相处又不失监督、既相互协作又公平竞争的良好环境。14contents团队特征：和而不同01团队协作：心和见异02第2节

团队协作：心和见异一、同则不继在“和”的基础上，企业或团队中有价值的个体必须体现出自己的独到之处，即所谓的“不同”。否则，只能形成简单的同一体，即“同则不继”，企业或团队最终将由于丧失生命力或竞争力而走向衰亡。第2节

团队协作：心和见异一、同则不继对于企业这个社会有机体来说，可持续发展也必须建立在员工异质性的基础之上。有效的管理应该包容、允许进而鼓励个体之间的差异性。否则，如果一味追求所谓的“同”，强求统一，无视个体之间的差异，企业必然会因为失去活力而最终被市场淘汰出局。第2节

团队协作：心和见异二、取长补短《墨子·耕柱》譬若筑墙然，能筑者筑，能实壤者实壤，能欣者欣，然后墙成也。顾嗣《杂兴》骏马能历险，犁田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。第2节

团队协作：心和见异二、取长补短人各有所长，亦各有所短，只有取长补短，相互协作，密切配合，才能提高效率，协作实现经济学所说的帕累托改进。团队工作法突破了传统的职能管理导向的工作方式。即使没有完美的个人，也可能有完美的团队，这是因为异质性能够确保团队成员之间取长补短。第2节

团队协作：心和见异二、取长补短优秀的团队应该努力在“和”与“不同”之间实现平衡。在人员配置上，要让不同的人在知识与能力方面实现互补。在人员配置上，要让不同的人在性格特点方面实现互补。在人员配置上，要让不同的人在年龄构成方面实现互补。在人员配置上，要让不同的人在身体条件方面实现互补。第2节

团队协作：心和见异三、发而中节异质性效用的发挥，不仅要求不同的人努力贡献自己不同的能力，也要求不同的人充分表达自己不同的意见。所有的公司总裁都应当对只满足于一种观点的现象而忧虑，如果没有观点上的不同以及公开对这些不同观点的建设性表达，一家企业就可能做出很多错误的决策。第2节

团队协作：心和见异三、发而中节怎样才能有效地鼓励这种建设性冲突，并让它保持在健康、有序的状态之下呢？回过头来，还得求助于“和”。一方面，“和”表现在建设性冲突的表达方式上。另一方面，“和”表现为建设性冲突应强化统一的目标导向。第2节

团队协作：心和见异三、发而中节反复地倡导协作的意识，不断地沟通共同的目标，自觉地训练合作的技巧，这是团队领导者的核心工作。就像一支优秀的乐队离不开优秀的指挥一样，一个优秀的企业高层管理团队也离不开一个具有人格魅力的领军人物。1.请用儒家“和而不同”的思想来分析团队的本质特征。2.借鉴传统管理思想，如何才能在企业中有效推动团队协作？思考题修己以敬。修己以安人。修己以安百姓。——《论语·先问》OfficePLUS.cnOfficePLUS.cn中国传统文化与企业管理

（第3版）刚柔相济的管理之道07——《孟子·公孙丑上》先王有不忍人之心，斯有不忍人之政矣。以不忍人之心，行不忍人之政，治天下可运之掌上。——习近平法治兴则民族兴，法治强则国家强。把握法家“法者王本”的刚性管理的人性假设及主要思想。把握儒家“为政以德”的柔性管理的人性假设及主要思想。认识刚柔相济的管理之道的价值及其在现实管理情境中的运用技巧。学习目标29contents法者王本与刚性管理01为政以德与柔性管理02法德结合的管理模式03第1节

法者王本与刚性管理一、人性本恶《荀子·性恶》人之性恶，其善者伪也。康德恶折磨我们的人，时而是因为人的本性，时而是因为人的残忍的自私性。黑格尔人们以为当他们说人性本善时是说出了一种伟大的思想，但他们忘记了，当他们说人性本恶时，他们是说出了伟大得多的思想。第1节

法者王本与刚性管理一、人性本恶在性恶者看来，人性之所以恶，是其自然属性所致，是与生俱来的东西，承认人性本恶并没有坏处，也不会损害人类的伟大与尊严。只要管理者正视事实，就可以对员工的行为做出有效的规范和引导。第1节

法者王本与刚性管理二、奉法者强《韩非子·有度》国无常强，无常弱。奉法者强，则国强；奉法者弱，则国弱。习近平法治兴则民族兴，法治强则国家强。第1节

法者王本与刚性管理二、奉法者强对于企业而言，强化制度建设，制定真正符合企业实际情况、得到员工普遍认可的规章制度，是管理层必须高度重视，并需要投入大量精力的任务。制度建设是企业规模扩大的必然结果，也是企业层级组织得以高效运行的基石，企业流程的成熟度应与企业的规模成正比。第1节

法者王本与刚性管理三、法莫如显《韩非子·难三》：法者，编著之图籍，设之于官府，而布之于百姓者也。“法”的目的并不是惩罚人，而是发挥威慑作用，让人们不去做坏事，而自觉自愿地去做别人所期望的好事。第1节

法者王本与刚性管理三、法莫如显对于企业来说也一样，制定规章制度只是第一步，让员工深入认识这些规章制度的重要性，并了解规章制度的具体要求，才是关键所在。管理层必须通过开展各种培训，或通过自己的一言一行，让员工了解、信守并自觉遵循这些规章制度。第1节

法者王本与刚性管理四、法不阿贵《韩非子·有度》刑过不避大夫，赏善不遗匹夫。《韩非子·有度》法不阿贵。第1节

法者王本与刚性管理四、法不阿贵制度面前要一视同仁，应该谨慎地掌控并运用好自己手中的权力。要确保“法”的效力，例外原则切不可滥用。38contents法者王本与刚性管理01为政以德与柔性管理02法德结合的管理模式03第2节

为政以德与柔性管理一、人性本善《三字经》人之初，性本善。《孟子·告子上》人性之善也，犹水之就下也。人无有不善，水无有不下。《孟子·公孙丑上》人皆有不忍人之心。第2节

为政以德与柔性管理二、道之以德《论语·为政》道之以政，齐之以刑，民免而无耻。道之以德，齐之以礼，有耻且格。《孟子·公孙丑上》以力服人者，非心服也，力不赡也；以德服人者，中心悦而诚服也。第2节

为政以德与柔性管理二、道之以德管理者如果具有高尚的品德，员工就会对他们产生敬意，发自内心地拥护他们。相反，即便管理者拥有显赫的职位，掌握着很大的权力，如果道德品质败坏，员工也会弃他们而去。第2节

为政以德与柔性管理三、太上立德《左传·襄公二十四年》太上有立德，其次有立功，其次有立言。第2节

为政以德与柔性管理三、太上立德“立功”与“立言”可能让一位企业领导者迅速扬名立万，但如果缺失了“立德”，最终可能让这一切成为过眼烟云。“立德”是企业基业长青的根本，也是企业家幸福指数提升的关键。44contents法者王本与刚性管理01为政以德与柔性管理02法德结合的管理模式03第3节法德结合的管理模式一、人性本朴关于人性假设，老子主张“人性本朴”，即他所说的“敦兮，其若朴”（《老子》十五章）。所谓“朴”，原意是指未经雕琢的木头或石头等最原始的材料。整句话的意思是人敦厚得好像是一块没有经过加工的材料。第3节法德结合的管理模式一、人性本朴美国麻省理工学院斯隆管理学院的沙因提出了“复杂人”的假设，认为人的工作动机不但是复杂的，而且是多变的，因时、因地而异。一个人是否感到满足，是否肯为企业效力，取决于他的动机构成以及他与企业之间的相互关系。第3节法德结合的管理模式二、法德并举对于任何一个组织来说，仅仅依靠法治手段或德治手段是不够的，必须法德并举，刚柔结合。必须正确地认识两者之间的关系：作为企业管理的不同手段，“法”是基础，“德”是补充；“法”是底线，“德”是更高标准。第3节法德结合的管理模式二、法德并举一个企业的有效运行，首先有赖于规章制度的建立、健全。制度建设到位是企业健康发展、高效运行的基础。企业管理层还必须认识到，“法”应成为员工的底线，而“德”是对员工更高标准的要求。第3节法德结合的管理模式二、法德并举当然，“法”与“德”之间并非泾渭分明，随着员工整体素质的提高和企业总体管理水平的上升，原来处于“德”的层次的期望可能会转变为“法”的层次的要求。如此循环往复，企业的管理水平得以不断提升。第3节法德结合的管理模式三、外圆内方一个真正善于领导下属的管理者，需要有效地确保刚与柔的平衡，把握“外圆内方”的为人处世原则。“方”棱角分明，是塑形的基础，代表着根本与原则；“圆”曲线优美，可以减少阻力，代表着变通与顺畅。第3节法德结合的管理模式三、外圆内方由于协调人际关系是管理的核心工作，因此，沟通就显得至关重要。此时，“外圆内方”的管理之道体现为“情圆理方”。在协调人际关系时，要注重灵活性，讲究方式、方法，而且要富有人情味；但在讲究情感的同时，要把握住原则，守得住底线，不能一味地妥协、让步。第3节法德结合的管理模式三、外圆内方一个人的成功只有15%是依靠专业技术，另外85%要依靠人际关系、有效沟通等软科学本领。在沟通过程中，“情圆理方”具体表现为：沟通要有明确的目标导向，而这一目标有一个基本的底线，这一底线是不可逾越的；但沟通的具体路径是可以灵活自如地加以选择的。1.试述法家“法者王本”的刚性管理思想的主要内容。2.试述儒家“为政以德”的柔性管理思想的主要内容。3.请回答实施刚柔相济的管理之道的必要性，并说明如何在现实的企业管理情境中推行这一管理模式。思考题修己以敬。修己以安人。修己以安百姓。——《论语·先问》OfficePLUS.cn中国人民大学出版社·北京·OfficePLUS.cn中国传统文化与企业管理

（第3版）主编刘刚传统文化与战略管理08——《孙子兵法·虚实篇》水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形。能因敌变化而取胜者，谓之神。——毛泽东熟识敌我各方面的情况，找出其行动的规律，并且应用这些规律于自己的行动。认识兵家有关“势”的思想及其对企业战略管理的价值。理解《孙子兵法》中“因敌制胜”的思想在企业动态竞争中的作用。了解兵家“退战”思想的主要内容及其对企业实施收缩战略的启示。学习目标59contents善战者任势与战略制定01因敌制胜与竞争态势02知难而退与收缩战略03第1节善战者任势与战略制定一、先知谓道《孙子兵法·用间篇》故明君贤将，所以动而胜人，成功出于众者，先知也。《孙子兵法·地形篇》知己知彼，胜乃不殆；知天知地，胜乃可全。第1节善战者任势与战略制定一、先知谓道《孙膑兵法·陈忌问垒》先知胜不胜之谓知道。毛泽东摸熟自己的部队的脾气，又摸熟敌人的部队的脾气，摸熟了一切和战争有关的其他的条件……这一认识过程是非常重要的。第1节善战者任势与战略制定一、先知谓道知天知地，知彼知己。“知天知地”属于宏观环境分析的内容，对于宏观环境，企业虽然难以改变，但必须努力适应。“知彼”即了解对手，而深入掌握竞争对手的历史、现状，详细地了解其优势、劣势、战略意图以及核心竞争力等。“知己”则属于企业内部环境分析，是对企业的价值链、核心竞争力、优劣势等进行系统的自我反省。第1节善战者任势与战略制定二、顺势而为《孟子·公孙丑上》虽有智慧，不如乘势。明茨伯格战略是企业与环境的中间变量，如果环境发生明显的变化，企业战略就必须做出相应的调整，这样，企业才能长期保持较高的绩效水平。第1节善战者任势与战略制定二、顺势而为对于企业及其领导者来说，如果顺潮流而动，就可能取得“四两拨千斤”的效果；如果逆潮流而动，则只能是螳臂当车，最终一定会葬身于历史的车轮之下。在产业结构调整、消费结构升级等大背景下，企业也应该重新审视已有的战略是否依然具备良好的实施基础。第1节法者王本与刚性管理三、善弈谋势《孙子兵法·势篇》善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。第1节法者王本与刚性管理三、善弈谋势善弈者谋势，不善弈者谋子。只有那些胸怀全局的人，才能使自己满盘皆活，立于不败之地。跳出一时、一事、一地的局限，通过自己积极的努力，化不利为有利，将竞争态势朝着有利于自己的方向引导。67contents善战者任势与战略制定01因敌制胜与竞争态势02知难而退与收缩战略03第2节因敌制胜与竞争态势《孙子兵法·虚实篇》水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形。能因敌变化而取胜者，谓之神。第2节因敌制胜与竞争态势一、兵无常势毛泽东熟识敌我双方各方面的情况，找出其行动的规律，并且应用这些规律于自己的行动。军队的使用需要进步的灵活的战略战术，没有这一点，也是不能胜利的。对于企业来说，只有紧盯竞争对手的一举一动，并对竞争对手未来可能采取的策略提前做出合理的预测，才能在竞争中取得主动权。第2节因敌制胜与竞争态势二、顺详敌意《孙子兵法·九地篇》顺详敌之意。《孙子兵法·用间篇》不知敌之情者，不仁之至也。第2节因敌制胜与竞争态势二、顺详敌意企业了解竞争对手信息的途径，不外乎二手资料和实地调研两种。二手资料的来源渠道广泛。报纸、杂志、电视、广播等传统媒体；各种网络媒体，尤其是竞争对手的官网、微信公众号及相关的专业网站；竞争对手的内部报纸、杂志、资料；政府部门及行业协会的统计报表；专业论坛或行业会议。实地调研的途径也多种多样。一些企业的营销机构及其人员不仅承担着产品销售的职责，而且承担着收集市场信息，包括竞争对手信息的职责。第2节因敌制胜与竞争态势三、因敌变化百事公司前CEO威勒·嘉洛维没有比这更能集中你的精力了，你不断地看到竞争对手想把你从地图上清理出去。所谓战略，从本质上来讲，是相互博弈的主体重要的、全局性的谋划。而博弈的关键就是“因敌变化”，这是企业战略和有效竞争的精髓。73contents善战者任势与战略制定01因敌制胜与竞争态势02知难而退与收缩战略03第3节知难而退与收缩战略《百战奇略·退战》凡与敌战，若敌众我寡，地形不利，力不可争，当急退以避之，可以全军。法曰：“知难而退。”《吴子·料敌》凡此不如敌人，避之勿疑。所谓见可而进，知难而退也。第3节知难而退与收缩战略一、善败不亡诸葛亮《将苑·不陈》古之善理者不师，善师者不陈，善陈者不战，善战者不败，善败者不亡。第3节知难而退与收缩战略一、善败不亡在败局已定之时，不要怨天尤人，承认失败是最好的选择。在变化莫测的市场环境中，失败并不可怕，怕的是在失败面前执迷不悟，一意孤行，失败之后就此颓废，丧失斗志。勇于承认失败，并能从失败中总结教训、找出对策的企业领导者，必然会成为竞争中最终的胜出者。第3节知难而退与收缩战略二、走为上计《南齐书·王敬则传》檀公三十六策，走为上计，汝父子唯应急走耳。《三十六计·走为上》全师避敌。左次无咎，未失常也。第3节知难而退与收缩战略二、走为上计（一）绝地无留《孙子兵法·九变篇》：绝地无留。其一，外部环境发生了翻天覆地的变化，使得企业的某项竞争举措或业务赖以开展的基础遭到了严重的破坏；其二，随着时间的推移，企业认识到：前期的某种竞争举措属于明显的失误，或者某个业务单元的竞争实力极其虚弱、经营状况持续恶化；其三，企业发现了回报率更高的资源配置方向，需要腾出资源来抓住这一投资机会，以便谋求更好的发展。第3节知难而退与收缩战略二、走为上计（二）善退为能毛宗岗：善进为能，善退亦为能。《淮南子·兵略训》：实则斗，虚则走。在竞争失利的情况下，高明的退却是一门艺术。企业领导者需要认真地思考：何时退，怎么退，往哪里退，以便全身而退，不受损失。对于那些已经没有竞争潜力或者牵制主营业务发展的业务，企业适宜采用收缩战略。第3节知难而退与收缩战略二、走为上计（三）以退为进在企业竞争中，经常会遇到一些不可一世、咄咄逼人的竞争对手，此时，企业不妨避让，一则可以更加骄纵竞争对手，二则可以保存自己的实力，三则可以隔岸观火。实施收缩战略并非意味着全面的收缩。它可能是适应性收缩战略，也可能是失败性收缩战略，还可能是调整性收缩战略。第3节知难而退与收缩战略三、有舍才得《了凡四训》舍得者，实无所舍，亦无所得，是谓舍得。第3节知难而退与收缩战略三、有舍才得企业的资源总是有限的，因此有必要通过清晰的战略、高效的管理，合理配置和使用企业的资源，以实现更大的收益。市场机会不等于企业机会，只有那些符合企业既定战略的市场机会才能演变为企业机会。1.试述《孙子兵法》中“求之于势”思想对企业战略管理的启示。2.企业如何有效地运用《孙子兵法》中“因敌而制胜”的思想更好地开展竞争？3.兵家有关“退战”的思想对企业实施收缩战略有何帮助？思考题修己以敬。修己以安人。修己以安百姓。——《论语·先问》OfficePLUS.cnOfficePLUS.cn中国传统文化与企业管理

（第3版）传统文化与企业竞争09——《孙子兵法·势篇》凡战者，以正合，以奇胜。——毛泽东敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追。了解兵家有关进攻和防御的思想及其对企业有效开展竞争的价值。掌握《孙子兵法》“正合奇胜”与儒家中庸之道的思想。借鉴兵家有关战争时机的思想，用来指导企业竞争时机的选择与把握。了解道家“不争之德”的思想及其对企业有效开展竞合的借鉴价值。学习目标89contents灵活自如的攻防之道01正合奇胜与竞争策略02务在知时与竞争时机03不争之德与竞合策略04第1节灵活自如的攻防之道《孙子兵法·虚实篇》攻而必取者，攻其所不守也。守而必固者，守其所不攻也。故善攻者，敌不知其所守；善守者，敌不知其所攻。迈克尔·波特最成功的竞争战略应将进攻和防御结合起来。第1节灵活自如的攻防之道一、攻而必取（一）攻则有余《孙子兵法·形篇》：攻则有余。如果自身实力明显不足，在强大的敌人面前，这种所谓的进攻无异于以卵击石，自取灭亡。企业需要在对自身的价值链进行详细剖析的基础上，发现、培养并致力于强化自己具有优势地位的价值链环节，并以此作为进攻竞争对手的锐利武器。第1节灵活自如的攻防之道一、攻而必取（二）可胜在敌《孙子兵法·形篇》：可胜在敌。在向竞争对手发起进攻之前，企业还必须确认：是否有能力阻止竞争对手对自己的进攻行为实施报复。第1节灵活自如的攻防之道一、攻而必取（三）攻其不守“攻其所不守”关注的是进攻的路线与方向问题。选择对手意想不到的路线或方向发起进攻，往往令它措手不及，因此，能收到“攻而必取”的奇效。企业向竞争对手发起进攻，也需要选择合适的进攻路线与方向。第1节灵活自如的攻防之道二、守而必固（一）守则不足《孙子兵法·形篇》：守则不足。《孙子兵法·形篇》：先为不可胜，以待敌之可胜。对于企业而言，在力量相对不足的情况下，积极采取防御战略，步步为营，不失为壮大自己的好办法。第1节灵活自如的攻防之道二、守而必固（二）不可胜在己《孙子兵法·形篇》：不可胜在己。增强自己对竞争对手的威慑力是“不可胜在己”的重要基础。增强威慑力的手段多种多样，可通过各种途径向竞争对手显示自己的报复实力。当然，对于行业领导者而言，“示强”是预防挑战者进攻的重要方式，但不是唯一的方式。第1节灵活自如的攻防之道二、守而必固（三）守其不攻《孙子兵法·虚实篇》：守而必固者，守其所不攻也。填补市场空缺是建设价值链的重要手段，宝洁的多品牌战略就是典型的例子。针对不同的细分市场，宝洁推出了具有不同特色的产品。封锁销售渠道，控制关键投入品，掌握核心技术，增加促销投入，影响政府政策等，也是常用的阻击手段。97contents灵活自如的攻防之道01正合奇胜与竞争策略02务在知时与竞争时机03不争之德与竞合策略04第2节正合奇胜与竞争策略《便宜十六策·治军》兵以奇正为始。《孙子兵法·势篇》凡战者，以正合，以奇胜。第2节正合奇胜与竞争策略一、正合奇胜（一）奇正之变《孙子兵法·势篇》：战势不过奇正，奇正之变，不可胜穷也。《孙膑兵法·奇正》：形以应形，正也；无形而制形，奇也。奇正无穷，分也。将“正”和“奇”两股力量紧密地结合在一起，以“正”对抗，以“奇”突破，就能够创造出许多以少胜多、战无不胜的经典战例，也能够创造出许多以弱胜强、迅速崛起的企业奇迹。第2节正合奇胜与竞争策略一、正合奇胜（二）出奇制胜《孙子兵法·始计篇》：攻其无备，出其不意。《孙子兵法·九地篇》：由不虞之道，攻其所不戒。在战场上，出奇制胜是一支军队扭转战局的关键；在竞争中，出奇制胜则是企业实现跨越式大发展的契机。在天时、地利、人和全都具备的条件下，企业完全可以打破常规，在与竞争对手角逐的过程中，以全新的方式展开市场的争夺。第2节正合奇胜与竞争策略一、正合奇胜（三）为大于细《老子》六十三章那：图难于其易，为大于其细。天下难事，必作于易，天下大事，必作于细。《老子》六十三章：是以圣人终不为大，故能成其大。“奇胜”必须以“正合”为基础。如果没有“正合”的强有力支持，“奇胜”只能是空洞的梦想。第2节正合奇胜与竞争策略一、正合奇胜（四）奇正相生“奇”与“正”相辅相成是奇正之术发挥作用的关键。只注重“正合”，而不努力创造“奇胜”的条件，必然会错过良好的发展机遇，很难做出一番功业；只知道寄希望于“奇胜”，却不努力去打造“正合”的基础，则很容易落入“白日梦”的陷阱，即便一时得逞，暂时取得的胜利也难以持久。第2节正合奇胜与竞争策略二、避实击虚（一）兵形象水《孙子兵法·虚实篇》：夫兵形象水，水之形，避高而就下；兵之形，避实而击虚。《管子·制分》：凡用兵者，攻坚则韧，乘瑕则神。当竞争对手羽翼未丰或准备不充分的时候，当竞争对手面临困境、疲于应付的时候，当竞争对手上下不和、离心离德的时候，当竞争对手远道而来、尚未站稳脚跟的时候，都是向它们发起进攻的良好时机。第2节正合奇胜与竞争策略二、避实击虚（二）侧翼战当挑战者试图对行业领导者发起进攻时，侧翼战是“避实击虚”的有效运用。具体来说，侧翼战指的就是集中优势资源向行业领导者防御最薄弱的环节发起进攻。挑战者可以基于市场细分来确定侧翼进攻的方向。第2节正合奇胜与竞争策略二、避实击虚（三）游击战毛泽东：敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追。《孙子·虚实篇》：故形人而我无形，则我专而敌分。我专为一，敌分为十，是以十攻其一也。实力再弱小的企业，只要努力创造条件，也能在某一特定的细分市场上形成强大的竞争优势，从而在竞争中脱颖而出。第2节正合奇胜与竞争策略三、以迂为直《孙子兵法·军争篇》军争之难者，以迂为直，以患为利。故迂其途，而诱之以利，后人发，先人至，此知迂直之计者也。第2节正合奇胜与竞争策略三、以迂为直（一）智者迂途《孙子兵法·军争篇》：先知迂直之计者胜。英国军事理论家利德尔·哈特：避免正面强攻的作战方式，而用各种手段出其不意地奇袭敌人，使敌人在物质上遭受损失，在精神上受到打击，以达到不进行决战而制胜的目的。第2节正合奇胜与竞争策略三、以迂为直（二）以患为利两点之间直线距离最短，但“好走的路总会埋有地雷”。企业领导者必须精通迂直之计，在很多情况下，迂回行进要比盲目向前可靠得多。第2节正合奇胜与竞争策略三、以迂为直（三）迂回之要首先，迂回进攻需要以强大的实力做保障。其次，出其不意是迂回进攻取胜的关键。最后，迂回进攻需要领导者面对困难不动摇。第2节正合奇胜与竞争策略四、中庸之道（一）不偏不易《中庸章句》：不偏之谓中，不易之谓庸；中者，天下之正道；庸者，天下之定理。在企业管理中，也需要合理地把握度。从空间维度而言，有些底线是坚决不能逾越的，否则就会动摇企业生存和发展的根本。从时间维度而言，有些原则是必须始终如一地坚守的，如果连最基本的价值观都可以放弃，企业也就自毁了发展的根基。第2节正合奇胜与竞争策略四、中庸之道（二）过犹不及《论语·先进》：过犹不及。《论语·尧曰》：君子惠而不费，劳而不怨，欲而不贪，泰而不骄，威而不猛。对于企业管理层来说，“出奇”固然风光，但能不能“制胜”取决于“出奇”是否具备牢固的基础。只有在秉承中庸原则的基础上“出奇”，才能真正地“制胜”，所取得的胜利也才具有持久性。第2节正合奇胜与竞争策略四、中庸之道（三）矫枉过正杰克·韦尔奇：有能力、有业绩、有影响力，但是对企业不认同的人，对企业的伤害最大。面对一种严重偏离中庸之道的偏激观点，只能用相反的极端观点来反驳，才能使错误的观点改正过来。113contents灵活自如的攻防之道01正合奇胜与竞争策略02务在知时与竞争时机03不争之德与竞合策略04第3节

务在知时与竞争时机《吕氏春秋·首时》事之难易，不在小大，务在知时。《孙膑兵法·兵失》兵用力多，功少，不知时者也。第3节

务在知时与竞争时机一、兵不贵久（一）兵贵神速《孙子兵法·作战篇》：兵闻拙速，未睹巧之久也。斯托克《时间：下一个竞争优势来源》：企业应努力缩短从研发、生产到销售的时间，以加快对顾客需求的响应速度，从而获得竞争优势。钱伯斯：在互联网经济下，大公司不一定打败小公司，但是快的一定会打败慢的。比尔·盖茨《未来时速：数字神经系统与商务新思维》：在未来10年中，企业的变化会超过过去50年的总和。第3节

务在知时与竞争时机一、兵不贵久（二）动如脱兔加快对市场的响应速度，需要企业努力缩短价值链中各环节的响应时间。就研发环节而言，企业需要精确地感知并预测顾客需求的变化趋势，并对顾客需求的变化及顾客的定制化要求做出迅速的反应。需要注意的是，“速胜”并不意味着企业可以囫囵吞枣，管理层切忌心态浮躁。第3节

务在知时与竞争时机一、兵不贵久（三）致人而不致于人《孙子兵法·虚实篇》：善战者，致人而不致于人。市场竞争中的先动者，包括最早推出全新的产品、率先实施大幅度的降价、第一个开展大规模的促销活动等的企业，通常是那些资源和能力占优势的企业。第3节

务在知时与竞争时机二、后于人以待其衰（一）彼竭我盈采取“后于人”的策略，一方面，可以骄敌、疲敌，通过暂时示弱，让敌人从思想上松懈下来，通过不断拖延，让敌人在体力上感觉疲乏；另一方面，可以不断地积蓄己方的斗志，充分做好进攻前的各种准备工作。第3节

务在知时与竞争时机二、后于人以待其衰（二）后发制人后发制人属于防守反攻型策略，首先要求的是，面对强大的对手，能够保全自己。只有先保全自己，才有可能发展、壮大，并寻找机会打击对手。第3节

务在知时与竞争时机二、后于人以待其衰（三）模仿创新对于众多的企业而言，模仿创新不失为一种行之有效的竞争手段。与军争有所不同的是，企业的模仿创新需要注意规避相关的法律风险。第3节

务在知时与竞争时机三、君子时中《中庸》第二章君子之中庸也，君子而时中。《孙子兵法·九地篇》合于利而动，不合于利而止。第3节

务在知时与竞争时机三、君子时中具备速战速决、先发制人的条件，而不立刻采取行动，那是保守主义，必然会错失拓展市场及获利的良机；而实力尚不具备、条件尚不完备，却贸然发起进攻，那是冒险主义，必然遭到竞争对手的迎头痛击，导致损兵折将、丢失城池。123contents灵活自如的攻防之道01正合奇胜与竞争策略02务在知时与竞争时机03不争之德与竞合策略04第4节

不争之德与竞合策略《老子》六十八章善为士者，不武；善战者，不怒；善胜敌者，不与；善用人者，为之下。第4节

不争之德与竞合策略一、不争善胜（一）不争是争《老子》七十三章：天之道，不争而善胜。《老子》六十六章：以其不争，故天下莫能与之争。企业也可能面临类似的情形。竞争对手的进攻有时需要企业做出反应才能产生效果。在一些行业中，企业之间的依存关系非常强，只有“不争”，才有助于形成对所有的企业都有利的外部环境。第4节

不争之德与竞合策略一、不争善胜（二）不争无尤《老子》八章：夫惟不争，故无尤。在很多情形下，企业越是去“争”，犯错误的概率就越大，越容易给其他竞争对手以可乘之机；而只有暂时保持“不争”的状态，静观时变，才能无过无失。第4节

不争之德与竞合策略一、不争善胜（三）压力催长迈克尔·波特提：好的竞争对手可以让自己保持竞争优势。所谓好的竞争对手，就是那些对企业的发展有促进作用，不会与企业形成恶性竞争的竞争对手；反之，则是坏的竞争对手。好的竞争对手就像一面镜子或一个标杆，可以让企业认识到自身的不足或差距，防止产生自满的情绪，从而不断地改进自己，在经营管理创新或者技术创新方面做出持续的努力。第4节

不争之德与竞合策略一、不争善胜（四）自强者胜宝洁公司：当对手关注我们的时候，我们在关注消费者。竞争可以有两种基本的途径：一种是打击对手，另一种是提升自我。当然，也可能是两者的结合，即在打击对手的同时做到自我的提升。第4节

不争之德与竞合策略二、弱者道之用《老子》四十章弱者道之用。《老子》五十二章守柔曰强。第4节

不争之德与竞合策略二、弱者道之用（一）柔弱胜刚强《老子》三十六章：柔弱胜刚强。《老子》七十六章：人之生也柔弱，其死也坚强。万物草木之生也柔脆，其死也枯槁。故坚强者死之徒，柔弱者生之徒。《老子》七十八章：天下莫柔弱于水，而攻坚强者莫之能胜。第4节

不争之德与竞合策略二、弱者道之用（二）知雄守雌《老子》二十八章：知其雄，守其雌，为天下溪。《老子》七十六章：兵强则灭，木强则折。强大处下，柔弱处上。第4节

不争之德与竞合策略二、弱者道之用（三）润物细无声《伊索寓言》：北风和太阳为谁的能量更大而争论不休，它们决定，谁能将行人的衣服脱下来，谁就获得了胜利。于是，北风呼呼地用力刮着，却没能将行人的衣服刮下来，而且随着风势的增强、温度的下降，行人将衣服越裹越紧，最后还添加了新的衣服。北风终于刮疲倦了，便让位给太阳。太阳将阳光暖暖地洒向行人，随着温度不断升高，行人一件一件地将衣服脱下来，最后甚至跳到河里去洗澡。最终，“柔弱”的阳光战胜了“刚强”的北风。第4节

不争之德与竞合策略三、合纵连横合纵连横是战国时期诸侯争霸所采取的战略选择。合纵指的是南北纵列的国家之间的联合，共同阻止齐、秦两国兼并弱国；连横指的是通过事奉一个强国来进攻别的弱国，以达到扩展疆域的目的。在同行业企业之间，也存在许多“合纵连横”的机会。企业有必要基于自己的核心竞争力，与其他企业建立战略联盟。第4节

不争之德与竞合策略三、合纵连横第4节

不争之德与竞合策略三、合纵连横（一）合纵连横：对其他竞争对手通过与同行业中的其他企业结盟，可以巩固自己在行业中的竞争地位，共同对抗行业中其他强有力的竞争对手。第4节

不争之德与竞合策略三、合纵连横（二）合纵连横：对买方同行业的企业之间加强合作有助于改善整个行业的形象，增加买方对本行业产品的需求。第4节

不争之德与竞合策略三、合纵连横（三）合纵连横：对供应商同行业企业之间可以联合采购，以集成采购批量，提升相对于原材料、零部件供应商的议价权，降低采购价格。这种联合采购方式在汽车制造业中使用得较为普遍。第4节

不争之德与竞合策略三、合纵连横（四）合纵连横：对潜在进入者与替代品面对潜在进入者与替代品的威胁，同行业企业之间可以联合起来，共同采取行动，抵制它们的进入，甚至可以联合起来集体游说政府有关部门，以为整个行业的发展创造良好的外部环境。第4节

不争之德与竞合策略三、合纵连横（五）供应链管理与外包竞合的思想不仅可以用于处理同行业企业之间的关系，而且可以用于处理企业与其供应链合作伙伴之间的关系。企业可以从某些非核心的价值链环节中退出，通过外包与上下游企业建立紧密的供应链管理关系。第4节

不争之德与竞合策略四、上兵伐谋《孙子兵法·谋攻篇》上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。将“上兵伐谋”的思想运用到企业中来，强调的是“不争”并不是被动地等着别人来进攻，而是让“争”更具有艺术性、隐蔽性，不容易引发竞争对手“以牙还牙”的反击。第4节

不争之德与竞合策略四、上兵伐谋（一）不战而屈人之兵《孙子兵法·谋攻篇》：百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。在企业开展并购的过程中，这一策略经常被采用。一方面，企业在市场竞争中摆出大举进攻的阵势，不断向竞争对手施加压力；另一方面，积极与竞争对手进行沟通，表达出并购竞争对手的强烈意愿。第4节

不争之德与竞合策略四、上兵伐谋（二）攻心为上攻心为上是以智取胜的基本要求。在竞争中，心战是比力战更有效的竞争手段。进行实力的比拼，即便取胜，也会有所损耗；而进行心智的比拼，找准竞争对手的软肋，就能一举突破竞争对手的防线，让竞争对手防不胜防。第4节

不争之德与竞合策略四、上兵伐谋（三）寻找蓝海钱·金和勒妮·莫博涅《蓝海战略：超越产业竞争，开创全新市场》：市场分为“红海”（redocean）和“蓝海”（blueocean）两种。蓝海战略思想的提出具有重要的价值：它号召企业更多地去开辟增量市场，而不仅仅局限于在存量市场展开竞争；它号召企业更多地关注价值创新，而不是开展价格战；它号召企业摆脱竞争的零和博弈，而追求竞争的正和博弈。1.试述兵家有关进攻和防御思想的主要内容，并说明其对企业有效开展竞争的启示。2.如何理解《孙子兵法》中“正合”与“奇胜”的关系？在竞争“出奇”的过程中，儒家的中庸之道对企业有何启示？3.兵家思想对企业有效地选择和把握竞争时机有何启示？4.企业如何借鉴道家所提出的“不争之德”思想来实施竞合策略？思考题修己以敬。修己以安人。修己以安百姓。——《论语·先问》OfficePLUS.cnOfficePLUS.cn中国传统文化与企业管理

（第3版）主编刘刚传统文化与危机管理10——《左传·襄公十一年》书曰：“居安思危。”思则有备，有备无患。——习近平随着我国社会主要矛盾变化和国际力量对比深刻调整，我国发展面临的内外部风险空前上升，必须增强忧患意识、坚持底线思维，随时准备应对更加复杂困难的局面。了解传统文化中“祸福相倚”的思想，认识危机的特征。了解传统文化中有关危机预防的思想。了解传统文化中有关危机处理的思想。学习目标150contents危机与危机管理01安不忘危与危机预防02临事而静与危机处理03第1节危机与危机管理一、危机的内涵关于什么是危机，《辞海》中有两条解释：一是指潜伏的祸机；二是指生死成败的紧要关头。对于企业来说，危机是对其基本目标的实现构成威胁，要求它必须在极短的时间之内做出关键性决策和进行紧急回应的突发性事件。第1节危机与危机管理一、危机的内涵危机具有以下特性：第一，突发性。第二，危害性。第三，公众性。第四，紧迫性。第1节危机与危机管理二、危机管理的特征危机管理是一个典型的非程序化决策过程。这种非程序化决策过程与危机管理所面临的特殊环境密切相关：其一，决策时间有限。其二，决策信息不完备。其三，资源紧缺。第1节危机与危机管理二、危机管理的特征事先制订危机管理计划是弥补决策时间有限、决策信息不完备、资源紧缺等不足的有效措施。危机管理计划的本质就在于：针对可能发生的危机情境提前制定相应的反应方案，在一定程度上将危机管理的非程序化决策转变为程序化决策，提高决策的时效性和决策的效果。155contents危机与危机管理01安不忘危与危机预防02临事而静与危机处理03第2节安不忘危与危机预防一、生于忧患与危机意识《孟子·告子下》生于忧患，死于安乐。《伶官传序》祸患常积于忽微，而智勇多困于所溺。第2节安不忘危与危机预防一、生于忧患与危机意识福的背后之所以隐藏着祸，是因为许多人缺乏居安思危的意识。所谓最安全的状态也就可能演变为最危险的状态。对于任何人和任何组织而言，缺乏危机意识本身就是最大的危机。第2节安不忘危与危机预防一、生于忧患与危机意识首先，管理层自身应具备强烈的危机意识。这样，才能使企业不至于在战略上迷失方向，在不经意间陷入危机的泥潭之中。其次，管理层要善于在企业中传递危机意识。危机管理并不只是企业管理层或某些职能部门，而应成为企业每个职能部门以及每位员工共同面对的课题。第2节安不忘危与危机预防一、生于忧患与危机意识树立危机意识的好处其一，使企业员工时刻提防危机的危害性，在工作中尽量避免不当的行为，以消除引发企业危机的各种诱因；其二，使企业员工善于发现危机发生的征兆，将危机消弭于无形；其三，即便危机发生，也可以使企业避免不必要的慌乱，及时采取各项处理措施，防止危机进一步恶化和扩散。第2节安不忘危与危机预防二、防患未然与危机预防企业的危机管理应该从事前做起，在机制上避免危机的发生，在诱因引发危机之前就将其消除。企业应该建立危机预控机制，提前对可能引发危机的各种诱因采取清除措施，尽最大可能避免危机的发生。对于不同种类的潜在危机，危机预控可以选择不同的策略。第2节安不忘危与危机预防二、防患未然与危机预防企业有必要建立灵敏的危机预警系统。一般而言，危机预警系统主要由危机监测、危机评估、危机预报等三个子系统构成。第2节安不忘危与危机预防二、防患未然与危机预防美国学者史蒂文·芬克创建的危机晴雨表，是一种行之有效的危机预警的定量分析方法。危机晴雨表分别以危机发生概率和危机影响值为横坐标与纵坐标。第2节安不忘危与危机预防三、有备无患与危机管理计划《左传·隐公五年》不备不虞，不可以师。第2节安不忘危与危机预防三、有备无患与危机管理计划在危机管理中，“有备无患”关注的是危机管理计划的制订。企业应根据自己所处行业的特点以及可能发生的危机的类型，制订一整套危机管理计划，明确怎样防止危机爆发，一旦危机爆发之后应如何做出有针对性的反应。第2节安不忘危与危机预防三、有备无患与危机管理计划危机管理计划包括这些方面的内容危机事件的界定危机管理的目标危机管理的原则危机管理小组的建立危机调查的内容与方法危机发展过程的记录危机处理对策的提出危机沟通策略的制定166contents危机与危机管理01安不忘危与危机预防02临事而静与危机处理03第3节临事而静与危机处理一、疾雷不及掩耳与迅速反应机制《六韬·军势》疾雷不及掩耳，迅电不及瞑目。用它来指导企业危机处理的过程，就要求企业管理层在危机爆发之后迅速反应。第3节临事而静与危机处理一、疾雷不及掩耳与迅速反应机制首先，反应速度体现在组织机构的落实上。其次，反应迅速体现在危机沟通上。再次，反应迅速体现在危机调查之中。最后，反应迅速体现在危机处理意见的提出上。第3节临事而静与危机处理二、慎终如始与危机处理闭环《老子》六十四章慎终如始，则无败事。第3节临事而静与危机处理二、慎终如始与危机处理闭环在危机事态基本得到控制之后，企业应对危机处理的结果进行评估。在对危机处理结果进行全面评估的基础上，危机管理小组应撰写书面的危机处理总结。在必要的时候，还应当通过媒体向外部利益相关者公布危机处理结果。第3节临事而静与危机处理二、慎终如始与危机处理闭环在解决了危机发生后的“救火”问题之后，为了使企业尽快从危机的阴影中摆脱出来，需要做好危机处理的善后工作：首先，尽快消除危机的消极影响。其次，进一步提高危机管理技能。最后，改进管理制度，减少管理漏洞。第3节临事而静与危机处理三、化危为机与危机利用巴尔扎克不幸，是天才的进身之阶，信徒的洗礼之水，能人的无价之宝，弱者的无底深渊。第3节临事而静与危机处理三、化危为机与危机利用危机带来的机会包括两个方面：一方面，危机的爆发使企业认识到自己的不足，如果能对症下药，就可以有效克服自己的缺点。另一方面，危机的爆发往往使企业成为公众关注的焦点，如果企业采取的危机处理措施得当，不仅可以使企业化险为夷，转危为安，而且可以充分利用危机，提升企业形象，形成新的发展机遇。1.借鉴传统文化中有关危机管理的思想，企业应如何做好危机预防工作？2.借鉴传统文化中有关危机管理的思想，在危机爆发之后，企业在危机处理过程中应重点关注哪些问题？思考题修己以敬。修己以安人。修己以安百姓。——《论语·先问》OfficePLUS.cn中国人民大学出版社·北京·OfficePLUS.cn中国传统文化与企业管理

（第3版）主编刘刚传统文化中的创新与权变11——《韩非子·五蠹》不期修古，不法常可。——邓小平不以新的思想、观点去继承、发展马克思主义，不是真正的马克思主义者。掌握法家“事因于世”创新思想的主要内容，树立创新意识。认识“悬权而动”思想的管理价值，学会在现实情境中有效地运用权变管理。学习目标180contents事因于世与创新管理01悬权而动与权变管理02第1节事因于世与创新管理一、惟手熟尔《卖油翁》：我亦无他，惟手熟尔。卖油翁所讲的“惟手熟尔”的道理，用现代管理学的语言来说，就是经验曲线效应。第1节事因于世与创新管理一、惟手熟尔引发经验曲线效应的原因多种多样。将经验曲线效应用好、用足，是企业提升竞争力，进而提升业绩的重要手段。第1节事因于世与创新管理二、不法常可《韩非子·五蠹》不期修古，不法常可。《庄子·天运》故礼义法度者，应时而变者也。第1节事因于世与创新管理二、不法常可每一条经验曲线都有着非常强的自我强化和路径依赖机制，使人们不自觉地强化自己的选择，不轻易偏离自己所选择的路径。在企业一步一步走向成功的过程中，会逐渐形成能够为顾客创造特殊的价值却又不容易被竞争对手所模仿的独特竞争优势，这种竞争优势被普拉哈拉德和哈默尔称为核心竞争力。第1节事因于世与创新管理二、不法常可核心竞争力虽然能够促进企业的可持续发展，但当它不能适应环境的变化时，原来促进企业创新与发展的积极因素将成为阻碍企业创新与发展的消极因素，这就是伦纳德·巴顿所说的核心竞争力刚性。造成核心竞争力刚性的根本原因在于企业对以前活动的路径依赖。第1节事因于世与创新管理二、不法常可经验曲线并非“万应灵药”，经验的积累带来的平均成本的下降总是有一定限度的。当到达极限之后，平均成本便会趋于稳定，在环境突变的情况下，还会转而上升。第1节事因于世与创新管理三、事异备变《韩非子·五蠹》世异则事异，事异则备变。《商君书·开塞》世事变而行道异也。第1节事因于世与创新管理三、事异备变熊彼特创新是指把一种从来没有过的关于生产要素的“新组合”引入生产体系。引进新产品引进新技术开辟新市场控制原材料新的供应来源实现工业的新组织第1节事因于世与创新管理三、事异备变在企业实施技术创新的过程中，很容易出现以下几种错误的倾向：其一，在以职能管理为基本导向的企业组织结构中，仅仅将技术创新看作工程部门或研发部门的事情。其二，将技术创新看作纯粹的费用支出，而不是一种具有很高回报率的投资行为。其三，忽视技术创新的需求端管理。其四，对技术创新的过程缺乏有效的管理。第1节事因于世与创新管理四、不谋于众《商君书·更法》论至德者，不和于俗；成大功者，不谋于众。第1节事因于世与创新管理四、不谋于众对于企业而言，在创新的过程中，转换成本障碍始终存在。对创新构成障碍的转换成本主要包括两种类型：其一是客观存在的转换成本，其二是人为设置的转换成本。第1节事因于世与创新管理四、不谋于众要想突破转换成本导致的创新的生理极限，首先要求企业管理层对创新带来的经验曲线的变化有一个正确的认识。如果创新已成定局，则管理层，特别是一把手的坚持极为关键，就像邓小平同志所说的那样：“看准了的，就大胆地试，大胆地闯。”193contents事因于世与创新管理01悬权而动与权变管理02第2节悬权而动与权变管理一、权宜应变《论语·子罕》可与共学，未可与适道；可与适道，未可与立；可与立，未可与权。卢桑斯《管理导论：一种权变学说》。菲德勒权变领导模型。第2节悬权而动与权变管理一、权宜应变通过大量的研究，菲德勒将领导者所面临的管理情境因素概括为三大类，三大类因素共组合出八种环境情境。上下级关系好差任务结构明确不明确明确不明确职位权力强弱强弱强弱强弱情境类别12345678情境特征有利中间状态不利有效的领导方式任务型关系型不明确任务型第2节悬权而动与权变管理二、因利制权《孙子兵法·始计篇》因利而制权。《孙子兵法·九变篇》君命有所不受。《资治通鉴》权不可豫设，变不可先图。与时迁移，应物变化，设策之机也。第2节悬权而动与权变管理二、因利制权在领导艺术方面，存在着一个有趣的4P组合，很能说明“因利而制权”的价值：其一，公开表扬，私下批评；其二，私下表扬，公开批评；其三，公开表扬，公开批评；其四，私下表扬，私下批评。第2节悬权而动与权变管理三、经主权从有效的权变必须置于“经主权从”的大框架之下。所谓“经”，是与“权”相对应的概念，“经”是织造物的纵线，后又指南北方向的道路，引申为规矩、原则。也就是说，“权”指的是权变，注重的是灵活性；而“经”指的是规矩，注重的是原则性。第2节悬权而动与权变管理三、经主权从首先，权不逾经。其次，权变有度。最后，权不多用。1.试述法家有关创新管理的主要思想。2.请比较兵家与儒家权变管理的相关思想。思考题修己以敬。修己以安人。修己以安百姓。——《论语·先问》OfficePLUS.cn中国人民大学出版社·北京·OfficePLUS.cn中国传统文化与企业管理

（第3版）主编刘刚传统文化与企业社会责任12——《左传·成公二年》礼以行义，义以生利，利以平民，政之大节也。——习近平坚持公平包容，打造平衡普惠的发展模式。“大道之行也，天下为公。”发展的目的是造福人民。要让发展更加平衡，让发展机会更加均等、发展成果人人共享，就要完善发展理念和模式，提升发展公平性、有效性、协同性。了解儒家“兼济天下”的思想，树立社会责任意识。了解儒家义利观的主要内容，并认识其在企业社会责任建设中的作用。认识传统文化对企业打造社会资本的价值。学习目标206contents儒家的社会责任思想01儒家义利观与企业社会责任02无信不立与社会资本03第1节儒家的社会责任思想一、社会责任：忠恕之道《周礼·大司徒疏》中心曰忠，如心曰恕。《四书章句集注·论语集注》尽己之谓忠，推己之谓恕。第1节儒家的社会责任思想一、社会责任：忠恕之道企业社会责任这一概念最早于1923年由谢尔顿提出，一般而言是指企业在追求利润最大化的同时，对社会应承担的责任或应尽的义务。企业公民理念则强调，企业与个人一样，都是社会的公民，应全面考虑企业对所有利益相关者的影响，关注并主动承担各种社会责任。企业是社会的器官，应具备社会责任意识，重视社会责任建设，与社会协调发展。第1节儒家的社会责任思想二、底线思维：独善其身（一）君子固穷《论语·卫灵公》：君子固穷，小人穷斯滥矣。在对企业社会责任进行了20多年系统研究的基础上，卡罗尔于1979年提出了企业社会责任金字塔模型，将企业社会责任分为经济责任、法律责任、伦理责任、慈善责任四个部分。第1节儒家的社会责任思想二、底线思维：独善其身（二）穷不失义《孟子·尽心上》：穷不失义。《孟子·滕文公下》：富贵不能淫。对于大多数企业来说，履行社会责任不是高调地从事各种慈善事业，而是致力于减少乃至消除自身的生产经营活动给社会公众带来的外部不经济。第1节儒家的社会责任思想二、底线思维：独善其身（三）任重道远《论语·泰伯》：士不可以不弘毅，任重而道远。守住法律、伦理的底线是企业承担社会责任的基本要求，履行慈善责任则是企业承担社会责任的高层次要求。第1节儒家的社会责任思想三、社会责任建设：兼济天下（一）人皆可以为尧舜《孟子·告子下》：人皆可以为尧舜。《孟子·告子下》：故天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能。要想做一个成功且有社会责任感的企业家，必须在心志、学识、身体等各方面做好充分的准备，经受住各种严峻的挑战。第1节儒家的社会责任思想三、社会责任建设：兼济天下（二）为生民立命《张子语录》：为天地立心，为生民立命，为往圣继绝学，为万世开太平。《论语·述而》：德之不修，学之不讲，闻义不能徙，不善不能改，是吾忧也。《史记·廉颇蔺相如列传》：先国家之急，而后私仇《范文正公集》卷七：先天下之忧而忧，后天下之乐而乐。第1节儒家的社会责任思想三、社会责任建设：兼济天下（三）以德报德《论语·宪问》：以德报德。企业在慈善事业上的投资与企业绩效之间存在一定的关联性，这种关联性能够给企业带来声誉和财富的双重效应，形成企业的竞争优势。215contents儒家的社会责任思想01儒家义利观与企业社会责任02无信不立与社会资本03第2节儒家义利观与企业社会责任一、儒家的义利统一思想《中庸》第二十章义者，宜也。《孟子·离娄上》义，人之正路也。《荀子·强国》夫义者，所以限禁人之为恶与奸者也。第2节儒家义利观与企业社会责任一、儒家的义利统一思想《论语·述而》富而可求也，虽执鞭之士，吾亦为之。《孟子·告子上》欲贵者，人之同心也。《荀子·荣辱》凡人有所一同：饥而欲食，寒而欲暖，劳而欲息，好利而恶害，是人之所生而有也。第2节儒家义利观与企业社会责任一、儒家的义利统一思想企业社会责任的实践最初发端于西方发达国家，企业社会责任的概念最早由西方学者提出，企业社会责任的理论体系也源自西方。在构建企业社会责任体系的过程中，中国企业可以借鉴西方许多先进的管理技术与方法。在企业社会责任建设的过程中，儒家的义利观可以提供丰富的思想养料，构成企业社会责任建设的思想基础。第2节儒家义利观与企业社会责任二、基本要求：见利思义《论语·里仁》富与贵，是人之所欲也，不以其道得之，不处也。贫与贱，是人之所恶也，不以其道得之，不去也。《论语·述而》不义而富且贵，于我如浮云。《论语·泰伯》邦有道，贫且贱焉，耻也；邦无道，富且贵焉，耻也。第2节儒家义利观与企业社会责任二、基本要求：见利思义《孟子·滕文公下》非其道，则一箪食不可受于人；如其道，则舜受尧之天下，不以为泰。《孟子·万章上》非其义也，非其道也，禄之天下，弗顾也；系马千乘，弗视也；非其义也，非其道也，一介不以与人，一介不以取诸人。《孟子·梁惠王上》王何必曰利？亦有仁义而已矣。第2节儒家义利观与企业社会责任二、基本要求：见利思义《荀子·修身》保利弃义，谓之至贼《荀子·礼论》人生而有欲，欲而不得，则不能无求，求而无度量分界，则不能不争。争则乱，乱则穷。先王恶其乱也，故制礼义以分之，以养人之欲，给人之求。第2节儒家义利观与企业社会责任二、基本要求：见利思义《大学》所恶于上，毋以使下；所恶于下，毋以事上；所恶于前，毋以先后；所恶于后，毋以从前；所恶于右，毋以交于左；所恶于左，毋以交于右。《中庸》施诸己而不愿，亦勿施于人。第2节儒家义利观与企业社会责任三、中间要求：义以生利《左传·成公二年》礼以行义，义以生利，利以平民，政之大节也。《孟子·梁惠王上》老吾老，以及人之老；幼吾幼，以及人之幼。天