企业数字化人才实践研究报告

前言如何打开这本企业数字化人才实践研究报告

01030405企业数字人才建设案例-数据生产力大赛节选制造企业

Case

：某汽车制造业企业

4458金融企业

Case

：华夏银行股份有限公司

附录参考文献

72版权声明和免责声明

730102目录CONTENTS时代背景关键词：数字经济

|

数字中国

|

新质生产力

|

数据要素

0406国家及各地区密集出台厚育数字人才政策

当前大部分企业数字人才建设现状：踌躇观望企业数字人才现状解读数字人才缺乏是企业数字化转型失败的关键原因

08

09数字化人才建设体系数字化人才定义

1416企业数字化人才建设框架

01前言PREFACE数字化转型目前已经成为了不可逆转的变革趋势，

经过多年发展，

中国企业数字化转型已进入“深水区”。对于许多企业而言，

当下数字化转型最需解决的问题是如何在已有的数字化基础上进行再创新。这需要数字人才作为支撑，

通过其数字化的思维来分析业务。然而，

很多企业内的数字人才供给都存在着缺口，

而这样的缺口往往会影响企业重金打造的数字化建设的业务应用。未来，

数字人才将是企业引发质变的关键。企业如何建设并管理好自身的数字人才团队将是一个不可避免的话题。帆软数据应用研究院依据

2024

年

4

月人力资源和社会保障部等九部门印发的

《加快数字人才培育支撑数字经济发展行动方案（2024—2026

年）》中重点提到的数字人才“育、引、留、用”等专项行动，以及走访调研

500+

企业客户收集到的实践经验，

发布《企业数字化人才实践研究报告》、

提出“规划人才-培育人才

-

善用人才

-

保留人才”的数字人才建设框架。如何打开这本企业数字化人才实践研究报告本篇研究报告主要包括以下几个重点内容目前国家及各地区密集出台了哪些数字化人才相关政策？当下数字人才定义是什么？包括哪些类别的人才？企业如何规划（plan）自身的数字化人才？岗位及重点能力画像包括哪些？企业如何培育（construct）数字化人才？方法论是什么？企业为什么要善用（employ）数字化人才？如何用好数字人才？企业如何保留住（retain）数字化人才？需要关注什么？“规划人才-

培育人才-

善用人才-

保留人才”都有哪些优秀案例可以学习？企业优秀数字人才建设实践完整案例1234567801

前言前言 02关键词：数字经济

|

数字中国

|

新质生产力

|

数据要素当下中国已进入优化经济结构、

转换增长动力的攻关期中，

新质生产力是其中重要着力点，

也是改革开放以来“科技创新”使命的升华。图

：

国家层面出台的数据相关政策03

时代背景关键词

：

数字经济

|

数字中国

|

新质生产力

|

数据要素

0402时代背景BACKGROUND关键词：数字经济

|

数字中国

|

新质生产力

|

数据要素国家及各地区密集出台厚育数字人才政策从本质上来看，

数字经济是发展新质生产力的主战场新质生产力发展的根基是科技创新，

而推动科技创新和技术进步是数字经济的建设核心，

新的经济增量又产生新的科技发展需求，

形成正向循环。数字经济时代的数据中心等基础设施不断完善，

数据资源不断整合和开放，

为新质生产力的发展提供丰富的土壤。近几年密集出台的政策逐渐拼出数字经济相关版图，

2024

年《政府工作报告》提出要“大力推进现代化产业体系建设，加快发展新质生产力”，数字中国未来可期。懂数字技术的人是发展新质生产力的优质生产要素数字生产力是指在“数据+

算力

+

算法”构筑的数字平台或数字世界中，

人运用数字技术，

充分开发利用数据这一新型生产要素，

发挥数据的乘数效应，

实现规模经济和范围经济，

高质量地为人类创造物质财富和精神财富的新能力。因此，

在数字经济时代，

只有懂数字技术、

会用数据工具的数字人才是形成数字生产力的核心因素。让数据成为生产力《数中据共基中础央制度国更务好院发关挥于数构据建要素作用的意见》部关《于财开政展部中小工企业业和数信字息化转型城市试点工作的通知》《促进大数据发展行动纲要》《企业数据暂资行源规相定关》会计处理《数字经实济施促方进案共》同富裕《中共中央

国务院关于构建更加完善的要素市场化配置体制机制的意见》《财政部关于指加导强意数见据》资产管理的《数据资产评估指导意见》《数字中国建设整体布局规划》《“数据(2要02素4x-2”0三2年6年行)动》计划......会《发中展华第人十民四共个和五国年国规民划经和济2和0社35年远景目标纲要》来源

:

政府官网国家及各地区密集出台厚育数字人才政策05

关键词

：

数字经济

|

数字中国

|

新质生产力

|

数据要素图

：

数字生产力概念

&

八大存储形式国家及各地区密集出台厚育数字人才政策

06注

：

以上政策汇总非完整数字生产力经视济角学企业视角管控体系(控制力)新质生产力X数据要素

发挥乘数效应利用数字技术

劳动者

传统四大生产要素数字世界算法算力

开发利用数据数据土地技术劳动资本信息数据安全、IT

架构规划设计、数字化流程、数据管理等，确保数字化建设过程中良好的管理和控制能力数字化考核体系

数据建设、数据应用、数据创新的激励机制和绩效考核体系，激励员工参与数据建设数统一字集化成服的务数平据台服务支平撑台体来系支撑以上七大体系的协同与管控明确的数字化战略结合公司的战略目标制定数据建设策略，明确实现目标的步骤和计划，确保清晰的方向，公司内部达成共识数字文化体系鼓励数据技术创新、应用场景、最佳实践、数据驱动，培育业务、数据、管理复合型人才观数字化生态合作体系内外部数据生态合作伙伴体系、专家顾问体系的资源体系数字数化字能化力能矩力阵构体建系⸺大数据BI、数据分析、人工智能、云计算、数据安全、运维等各类技术数字化能力体系数字化服务平台支撑体系数字化生态合作体系数字化考核体系

数字文化体系数字化管控体系数字化战略

建议可：规三划至完五成年的以内数字化人才体系数字生产力的八大储存形式数字化人才体系围绕数据能力体系目标的数据技能与知识的人才体

析人才等人才培养人才引进人才保障国家层面20化24部年、4财月政人部力、资国源家社数会据保局障等部九、部中门共印中发央《组加织快部数、字中人央才网培信育办支、撑国数家字发经展济改发革展委行、动教方育案部(、20科24技—部20、26工年业)和》：信用3点年围左绕右大时数间据，、扎人实工开智展能数、字智人能才制育造、、引集、成留电、路用、等数专据项安行全动等，数增字加领数域字新人职才业有。效供给，形成数字人才集聚效应。重北京市（2才0培24育年支7撑0

月数6，字《经北济京发市展加实快施数方字人案和2产02业4—数2字2化为年核）》心：，以着数力字培产养业数化字技术略人科才学和家技、能数人字才领。军人才、数（2才0培24育年支7撑0月数，字《经北济京发市展加实快施数方字案人市2数02字4—工2程2师6创年新）》创：业探大索赛举等办数北字京领人域员人在才人比才赛引，进对、大职赛称表评现审突等出方的面予以倾斜。（2才0培24育年支7撑0月数，字《经北济京发市展加实快施数方字案人人2才02纳4—入2地2方6

高年级）》专：家将库高，层通次过数字国情务、研走修访、慰休问假等疗方养式，，开体展现咨对询数字服人才的关心关爱。上海市2道方0推23动年数7据2

月要-

，素《产立业足创数新字发经展济行新赛动领兼案域（专2业0人3才2继02续5

教年育）》基：地打，造培数养据人才具。专业能力和数据素养的复合型2展业0“22十和年四6五月”，规《划上》海：市用数好字应经届济毕发才策生永加久留居学留生等进沪相就关业便以利及服外务籍政人青年，人才大。力度引进数字经济领军和2字行0经24济年高6质月量，发《展虹的口若区干关措于推施高动（数试次员）创》：新对创数业字人经才济、领企综域业海团评内队估外核，最心层成可给及（予业含安务安家骨家费干补，经贴5020合万元、购高房补贴每月最高费30）00

元万。元，或租房河北省2才方0培24育年支2

6撑24月数—，字《经河济北发省展加行快动数实字人施展层不案少（于03

期，2032年6

不年少）》于：1每0年期开高技术次交数流字活人动才。高级研修项目和学术2才方0培24育年支26撑2月数，字《经河济北发省展加行快动数实字施人数字案人（才0国4际—交20流26活年动），》：引将进实、组施织服务和和支创持新海创外业高。层次数字人才回国2才方0培24育年支26撑2月数，字《经河济北发省展加行快动数实字施人业或单案位（高0层4次—数20字26人年才）到》：企落业实兼职事经济创从业业待人遇员的薪有酬关分政配策指，引制。定数字安徽省20技23术年技7能月人，《才安培徽育省项数目字实经施济领方案育》数：字从经2济0技23术年技到能2人0才271年万末人，、培数字高级经工济程工师程师100500人00。人、数字经济20字22经年济8行月动，方安案徽（省20《2加2—快2发02展4年研）究》机：积构、极优吸秀引服国务内商知来名皖数落字地经、合济作人才，。引入一批数字经济领域的高端20技23术年技7能月人，《才安培徽育省项数目字实经施济方领案高》层：次对技符术合技条能件人的才数，字发经放济江领淮域优才务、卡安，居并保提障供、子出女行入便学利、、医金疗融服支持等人才服务。数字人才相关政策来源

:

帆软、

赛迪顾问来源

:

政府官网数字人才缺乏是企业数字化转型失败的关键原因0803企业数字人才现状解读ANALYSIS数字人才缺乏是企业数字化转型失败的关键原因当前大部分企业数字人才建设现状：踌躇观望让数据成为生产力07

企业数字人才现状解读数字人才基础薄弱是导致许多企业数字化转型失败的主要原因之一。企业内部已有人才储备数字技能不足、IT部门难推广数字应用，

业务部门仍然处于观望、

高层参与度低等都是非常严峻的问题，

是企业数字化转型亟需解决的难点。以民营企业为代表，根据

2022

年全国工商联经济服务部、国家发改委宏观经济研究院等对大陆地区民营企业展开问卷调查结果显示，

从转型投入及支撑保障来看，

目前

68%

左右的民营企业数字化主要痛点是资金紧张、人才缺失，制约了数字化转型的效果。数字人才缺乏是企业数字化转型失败的关键原因68.30%43.50%36.97%27.29%17.87%33.62%22.58%7.99%0.99%68.30%43.50%36.97%27.29%17.87%33.62%资人投入金才能紧缺张失力有限信产别品能服力务弱少甄内构部、激组励织体架化系支和撑企度业不文足应业乏用务，找场不景到匮与数用字结技合术点应业裂务，不板易块打割通和协同数不据足共，数享据度分析能力弱信据息安安全全隐和患数过期不愿分财承追务担求业短绩失败风险其他图

：

民营企业数字化转型痛点问题22.58% 7.99% 0.99%来源

:《2022

中国民营企业数字化转型调研报告》当前大部分企业数字人才建设现状：踌躇观望09

当前大部分企业数字人才建设现状

：

踌躇观望当前大部分企业数字人才建设现状

：

踌躇观望

10缺乏清晰的数字化战略一些企业可能尚未制定明确的数字化战略，

或者对数字化转型的益处和影响缺乏深刻的认识。1高昂的成本和复杂性培养和吸引高素质的数字人才可能需要企业进行长期的投资，

包括培训、招聘、薪酬和福利等方面的支出。2人才供给与需求的不匹配数字化领域的人才需求在不断增长，

但市场上高素质的数字人才却相对匮乏。3文化和组织变革的挑战培养和引进数字人才可能需要企业进行组织架构和文化上的调整，

这可能会面临内部的阻力和挑战。4企业数字化最终形态应该是:业务引领，IT深度参与业务，业务深度配合IT在大部分企业内部，

IT

部门都是推动数字化发展的主力军，

为企业构建数字化技术底座。但是企业要想实现数字化的成功，不能仅靠

IT

部门，更需要业务的多方协同。从数字化三阶段来看，目前大多数企业处于业务追随和业务协同阶段，IT

需要用业务视角去思考问题，需要深度参与业务，业务部门深度配合

IT，实现业务型

IT

和

IT

型业务。？在我们调研客户的过程中，

常常能够听见这样的困惑点

：

数字化建设过程中，

数字业务人才的培养是否有必要？公司内部已经有

IT

部门，是否还需要数字化业务人才？新技业术务、模新式场增景长驱瓶动颈变革由浅入深的数字化（业务与数字的协同、应用价值模式的创新、体系化的组织保障）IT业务业为务业的务发是生业和务成、I长T是早I于T和IT要求主导、业务提出目标阶段一

:

业务追随I业T业务务型视IT角、I思T型考业问务题IT深度参与业务，业务深度配合IT阶段二

:

业务协同信息化意识、数字化意识逐步加强局部化的业务引领、多点驱动阶段三

:

业务引领特征IT部门自己懂业务部门个人懂业务组织大家懂

IT

业务信息化规划 短期规划、被动响应业务配套规划中长期规划、主动协同业务规划的同时提前介入、并行参与在业务系统的基础上主动融入相对成熟的创新技术（平衡考虑）

IT

数据信息化规划 短期规划、被动响应信息化配套规划中长期规划、主动协同信息化规划的同时提前介入、并行参与在业务协同的基础上主动融入相对成熟的创新技术（平衡考虑） 业务横向关联 业务流程线上化、数据线上化存在断点仅支持到部分主要业务流程实现主要、核心业务流程全面线上化数据与分析体系的线上化全贯通深度挖掘业务价值链（内外部）业务价值链导向的业务和数据信息化建设 业务纵向深度 缺乏业务价值链的指导没有深入基于业务价值链的指导深入到部分业务场景全面实现业务价值链的纵向拓展数字化应用暂无数字化应用数字资产管理、有一些初步的数据服务对内提供数字应用全面的数据资产管理与服务体系打通对内外提供数字应用业务价值创新支撑暂无业务价值创新核心业务价值创新全面的、可持续的业务价值创新商业模式创新支撑暂无商业模式创新为商业模式创新提供信息支撑可持续的打造驱动商业模式创新的体系

组织体系与制度保障 基础的IT组织与运维支撑外部资源的推动架构、产

体系化的IT组织

全、运维品、技术、业务、安深度参与公司战略规划发展的IT组织体系驱动业务、管理协调发展的体系图

：

数字化的三个阶段来源

:

帆软、

赛迪顾问11

当前大部分企业数字人才建设现状

：

踌躇观望当前大部分企业数字人才建设现状

：

踌躇观望

12以上问题表象都是数据的问题，包括是否建立统一的数据视角，是否标准化被观察的数据定义和口径等。深入去想这些问题其实和下一个阶段信息化方向有关，比如业务流程数据是否在系统中沉淀，是否在信息化系统中体现等。再继续深究下去，可以发现这些问题实际上也是业务流程是否跑通的问题，例如是否可以进行业务或者管理流程的循环。业务流程是否能够跑通，关键在于员工是否能够熟练进行业务流程梳理和应用搭建，是否具备数据挖掘、数据治理、数据分析的能力，将数据结果反哺业务，指导业务，形成“业务-数据-管理”正循环。可以看出来当某个数字化建设过程中出现问题时，思考方式可以是遵循“数据流-信息流-业务流-人才流”的层层寻因,但是大多数的问题其实最终都归结于企业人才是否成功拥有数字技能、具备数字思维的问题。数字化人才和传统

IT

部门人才并不能一概而论数字化人才具备数据分析、人工智能、云计算、大数据等领域的知识和技能，能够应用这些技术来改进业务流程、提升客户体验、开发新产品和服务，并在数字化转型方面提供战略指导。而IT人才主要专注于维护和管理公司的信息技术基础设施，包括计算机网络、硬件和软件的安装、配置和维护，以确保系统的稳定运行和数据的安全性等。大多数数字化建设过程发现的问题，最可能的真正深层次原因是数字化人才建设是否完善帆软在调研客户的时候经常会碰到以下问题

：1、数据不能及时获取，数据没有底层系统支撑2、就算有系统支撑，数据质量差，数据没有人使用3、员工不知道哪些数据有用，哪些数据没有用4、指标定义不明确、指标取数口径不一致、指标计算口径不一致等IT

部门和业务部门的“角色三步演变”主要是靠数字化人才实现对应数字化三阶段，企业数字化应用需要做到从“IT部门自己懂”，到“业务部门个人懂”，最终到“业务组织大家懂”，意味着IT部门在数字化转型中角色从之前的“唯一关键责任人”，到“关键责任部门”，最终是和业务一起作为“协同责任部门”。从业务的角度来说，业务部门需要从“无关责任人"，到“关键责任部门”，最终是和IT部门一起作为“协同责任部门”

。IT部门和业务部门的“角色三步演变”主要是靠数字化人才实现，因为数字化人才不仅善于利用数字技术，更擅长利用数字技术和创新来推动业务增长和创新。图：“数据流

-

信息流

-

业务流

-

人才流”数据流建立统一的数据视角（维度）标准化的被观察的数据定义与口径（指标）逆向推动信息流与业务流的完善表象都是数据的问题信息流业务或管理流程在信息化系统中的体现业务流程结果数据在系统中的沉淀业务档案信息在多系统中的一致性其实是下一个阶段的

信息化方向问题 在数字化建设过程中的任何问题，都应该找到问题的“归属”，从“数据”、“信息化”、“业务与管理”、“人才建设”四个维度进行问题定位并予以解决业务流业务或管理流程的循环业务或管理逻辑的定义业务或管理体系的标准程度更是业务流程

是否跑通的问题 数据不能及时获取的问题√√数据没有底层系统支撑的问题√√有系统支撑，但是没人使用的问题√√√不知道哪些数据有用，哪些数据没有用的问题√√指标定义不明确的问题√√指标取数口径不一致的问题√√√指标计算口径阶段性调整的问题√√√有系统，但是数据质量差的问题√√√表象理解真实的原因有可能真正深层次的原因最可能真正深层次的原因人才流自主搭建应用流程的能力数据挖掘&治理&分析的能力数字化项目管理能力最终是数字化人才建设

是否完善的问题 来源

:

帆软、

赛迪顾问04数字化人才建设体系DIGITALTALENT

CONSTRUCTION数字化人才定义企业数字化人才建设框架让数据成为生产力13

数字化人才建设体系数字化人才定义

14传统数字人才定义

：

从技能域角度出发2018年左右，清华大学经济管理学院互联网发展与治理中心研究团队提出“ICT人才”，基于

OECD（经济合作与发展组织）的ICT（信息通信技术），将能力域划分为ICT普通技能、ICT专业技能、ICT补充技能；并从产品与服务价值链供应端的数字化转型角度出发，将数字人才分为六大类：数字战略管理、深度分析、产品研发、先进制造、数字化运营和数字营销，职能分类对应于数字产品与服务价值链供应端的各个环节，通常包含战略制定、研发、制造、运营和营销五个基本环节。随着各种数字化工具、AI大模型等技术的快速发展，越来越多的企业或组织加速利用数字技术和数字化手段，持续推动自身业务、运营和管理模式的变革和创新，领导者需要适应和引领不断变化的数字经济和社会发展趋势。同时，业务部门也针对自身的具体的业务场景，提出更多的精细的数字化需求。为了有效地解决业务需求，目前企业采用的方式是业务部门和技术部门共同承担的方式，各个业务部门也开始孵化出一部分既懂技术又懂业务的“兼职型”数字人才。这种新型数字人才不仅具备专业的数字技能，还能深入了解业务场景，以“用户思维”解决实际问题，成为连接业务和技术的重要桥梁。因此，数字人才的定义也正在从按照单一技能域分类，向兼具跨界能力的“全栈型”发展，按照岗位胜任情况定义分类。数字化人才定义目前主流的数字人才定义

：

从岗位胜任角度出发数字化技术发展迅速，

相关岗位和技能需求也在不断演变，

单纯的学历或专业背景已经难以全面满足企业的数字人才需求，

需要更加贴近实际的岗位胜任力定义来识别和培养数字人才。企业更多考虑和关注数字化人才在实际岗位上的应用和贡献价值，

来评估数字人才是否能够推动数字化创新和转型，

因此，

我们将从岗位胜任出发来定义数字人才

：规划人才阶段可以根据数字化转型的需求，

制定全面的人才需求计划和引进渠道，

这样可以确保公司拥有合适的数字化人才储备，

为后续的培养和应用奠定基础。培育人才阶段可以通过系统的培训，

帮助员工掌握数字化所需的技能和知识。这不仅包括数字专业技能，

还包括创新思维、

协作能力等软实力的培养。善用人才阶段需要用好“种子”人才的推广效应，

并复制和延伸业务应用场景。另外，

数字人才的流失会对数字化转型造成严重影响，

因此需要重视人才的稳定性，

在保留人才阶段可以通过完善的福利待遇、发展机会等，

提高数字化人才的忠诚度和粘性。15

数字化人才定义企业数字化人才建设框架

16L-

数字化领导人才具备数字化思维，

在组织内可以自上而下持续、

坚定推进数字化变革的高管团队，

首先应当具备数字化领导能力，继而兼具敏捷性和适应性主要人员

：

董事长、CEO

等A-

数字化应用人才利用数字化工具工作可以基于不同业务场景、

借助新技术推动数字化转型的业务部门，

关注数字化技术如何与相关业务模式融合以创造新的价值主要部门

：

营销、运营、销售、市场、供应链、财务、人力、法务T-

数字化技术人才主要部门

：

IT

部门、数字化转型部门等掌握数字化专业技术，能够做数字规划的人才，包括传统

ICT

专业人才和新职业中的数字化人才企业数字化人才建设框架结合2024年4月人力资源社会保障部等九部门印发的《加快数字人才培育支撑数字经济发展行动方案（2024—2026年）》中重点提到的“数字人才--育、引、留、用”等专项动作，以及走访调研500+企业客户的实际经验积累，帆软数据应用研究院对于企业数字化人才建设提出“规划人才-培育人才-善用人才-保留人才”

框架。图

：

数字化时代

vs

信息化时代图

：

数字化人才建设框架内外筛选岗位盘点人才画像培养规划资源建设生态协同种子推广场景扩容组织协同岗位评估SUCCESS人才激励职业发展数字人才建设框架（Digital

Talent

Construction

Framework）Plan

规划人才Construct

培育人才Employ

善用人才Retain

保留人才基于OECD（经济合作与发展组织）的ICT（信息通信技术）ICT普通技能ICT专业技能ICT补充技能业务创新需求加速化数字化转型趋势化数字人才“三角模型”深度分析产品研发先进制造数字领化导转者型数字战化略商引业导模者型数字化规解划决师方案数字管战理略数字领化导转者型数字战化略商引业导模者型数字化规解划决师方案战略数顾字问工业专4.家0实践先进制造工程师机器人工与程自师动化硬件工程师数运字营化数字产人品员运营质保量证检专测员/数字技术支持数字营销营销专自家动化社营交销媒专体员电营子销商专务员产品经理软件开发人员视觉设计师算法工程师系统工程师数字化时代（技术创新）数字人才信息化时代（技术消费）传统型ICT人才董事长、CEO、CIO、CDO、CTO等营销、运营、销售、市场、供应链、财务、人力、法务数据分析工程师、AI开发

/测试工程师等岗位技能要求综合化基础数字技能全员化大数据开发工程师、

首席架构师、数据部门负责人等高级：可以基于不同业务场景、借助新技术推动数字化转型的核心业务骨干，关注数字化技术如何与相关业务模式融合以创新的价值初级：掌握数字化专业技术的人才，负责数据体系和AI体系的具体工作高级：负责数智

/AI

规划统筹，作为落地主要负责人，是推动数字化转型的核心技术骨干具备数字化思维，在组织内可以自上而下持续、坚定推进数字化，变革的高管团队，首先应当具备数字化领导能力，继而兼具敏捷性和适应性初级：利用数字化工具工作，具有数字化仪式，了解数据治理和运营，适应数字化工作方法L-数字化领导人才A-数字化应用人才T-数字化技术人才使用计算机打字、使用常见的软件、浏览网页查找信息等基础数字技能开发ICT产品和服务所需要数字技能利用特定的数字技能或平台辅助解决工作中的一些问题，例如项目管理能力、沟通能力等来源

:

帆软、

赛迪顾问来源

:

帆软、

赛迪顾问数字化人才规划是队伍建设的重要基础，

基于企业实际需求制定可落地的建设规划是第一步

：

判断企业需要的数字化人才是哪些，

当前存量如何，

对比标杆企业确定企业数字化人才定位，

建立人才标准，

制定数字化人才队伍建设规划，补足差距。（1）人才规划准备：结合企业数字化转型战略需求研判，对标标杆企业的数字化人才建设现状，结合自身资源现状，找出数字化人才差距，

并规划所需要的数字化人才岗位和胜任力。（2）内部筛选or

外部引进人才：结合自身企业培育数字化人才的成本和数字化人才能够带来的业务/管理等效益，决定获取数字化人才的方式。（3）关键岗位盘点：按照企业现状，结合短期和长期视角盘点出岗位，看短期内岗位能够带来的数字化业务价值，以及看长期内岗位是否符合企业数字化转型战略要求。（4）能力画像：企业可以按照普适性的数字化人才的种类-数字化领导人才、数字化应用人才以及数字化技术人才的能力域对照已经规划好的岗位，结合企业自身现状，细化胜任力要求。PLAN

规划人才17

PLAN

规划人才数字化人才岗位能力盘点

&

画像

18图

：

数字化领导人才能力域图

：

规划人才结构图

-plan数字化人才岗位能力盘点

&

画像Leadership

talent

-

数字化领导人才能力定义

：具备数字化思维，

在组织内可以自上而下持续、坚定推进数字化变革的高管团队，

首先应当具备数字化领导能力，继而兼具敏捷性和适应性。主要核心人员

：

董事长、CEO、CIO

等3.0

时代的企业的股权结构相对分散，

最佳组织形态转变为客户价值形态，

以知识型员工为主的各类创新型团队开始崛起。企业的成功要素是团队，组织能力是团队的创新力。在这种形态下，领导力扮演的是服务角色：1、重视员工需求和发展，以谦逊的态度为员工提供支持和服务

；2、相信员工有内在动力和创造力，鼓励参与决策。数字化领导人才能力域·Digital

Leadership创新性

Innovative战势略和眼过光去：的能传够统平进衡行新整的合和创有新的业务领域，善于将趋创新思维：具有数字化等创新思维敏捷作风：在组织的数字化转型过程中积极主动地行动团队管理：能够迅速组建和管理团队，吸引新数字人才加入数字技术：对数字技术和数字转坚有最新的知识和技能支持性

Supportive数导字和偶榜像样

:

为在数字化转型过程中工作的人员提供指以员工为中心：在数字化转型过程中关注员工的福祉鼓舞人心：在数字化转型过程中遇到困难时鼓励员工引领变革赋能组织驱动业务工业

1.0

时代

&2.0

时代

&3.0

时代组织结构

：

直线型→职能型→流程型1.0

时代的企业股权结构高度集中，

最佳组织形态是股东价值形态，

成功要素是老板，

组织能力是股东的个人能力。而

2.0

时代的企业股权相对集中，最佳组织形态转变为精英价值形态，在这种形态下，企业的成功要素是精英，组织能力是精英的领导力。这两种形态中所呈现的领导力扮演的是控制角色

：1、高度集权，决策权集中在高层领导手中

；2、注重效率和稳定，要求员工服从和执行命令。长期视角数字化转型战略价值短数期字视化角：业务价值高高中低低 中胜任能力画像驱动业务（1）需求研判-数字化转型战略（3）资源盘点-自身现状

内筛Make

decision外引buy

decision初Fi步rs盘t

a点ss员es工s监化控能数力字An分aly析ze劳la动bo力rm市a场rket深度评估数字潜力In-depth

reassess深度评估数字潜力In-depth

reassess完成人才“内筛”完成人才“外引”成本＜效益成本＞效益 成衡本量和用效人益（2）标杆企业对标人才差距分析规划数字岗位和技能Plan内筛or外引Make-or-buy岗位盘点岗位盘点能力画像能力画像能力画像基础岗位高潜岗位核心岗位基础岗位重要岗基位础高潜岗位优岗待位化基础岗位基础岗位数字化领导人才能力域创新性

Innovative战有去的的传业统光务：领、能域够，善平于衡将新趋的势和和现过创新和整合创新思维：具有数字化等创新思维敏型捷过作程风中：积在极组生织动的地数行字动化转团队，管吸理引:新能数够字迅人速才组加建入和管理数坚字有技最术新的:

对知数识字和技技术能和数字转数字化应用人才能力域数字化技术人才能力域数据体系业务管理架构管理初级能力域高级能力域数据思维业务认知基础架构数据体系数据分析AI体系AI开发通用体系架构设计专业能力A数I应智用化规&范通用能力团队建设数据管理调研分析流程搭建数据质量数据架构AI测试算法工程测试运维数据分析数据治理业务影响系统思维数及据展分示析产品数设据计敏捷转型指标数梳据理业务决策变革创新数据安全算法科学项目管理数据运营项目管理沟通能力数据开发模型训练数据产品复杂业务洞察业务影响能力数据产品支持性

Supportive

数过和程榜偶中样像工:作为的在人数员字提化供转指型导以型员过工程为中中关心注：员在工数的字福化祉转鼓舞人心：在数字化转型过程中遇到困难时鼓励员工关键岗位盘点引领变革

赋能组织来源

:

帆软、

赛迪顾问来源

:

帆软、

赛迪顾问19

数字化人才岗位能力盘点

&

画像数字化人才岗位能力盘点

&

画像

20因此，在这种组织形态下，面对“VUCA”

挑战，领导力需要扮演的是驱动角色

：1、注重前瞻性洞见，整合资源，赋能员工2、鼓励跨界协作和开放创新，以培养创新思维和数字化能力为导向图

：

领导力跃迁的底层逻辑

：

组织结构的演变领导力跃迁的底层逻辑

：

组织结构的演变数字经济时代

--

工业

4.0

组织结构

：

网络型企业的股权高度分散，以维护和体现利益相关者的价值为主要原则，组织内部所有个体都成为创造主要价值的力量。企业的成功要素是组织人格，组织能力是组织人格力。和工业

4.0

及以前的时代不同，数字经济时代拥有“VUCA”特质：Uncertainty（企业经营环境面临高度不确定性）（创业战C略o定mp位le高xi度ty复杂性）（信息Am的b模ig棱ui两ty可）（市场Vo竞la争ti炽lit热y

化）图

：

数字化时代领导者面临巨大挑战企业急需数字化领导力，

超半数高管认同亟需培养新型领导者MIT

研究团队在调研了全球4300

多位高管中发现，企业当前非常需要具备强大数字领导力的领导者。其中，68%的受访者表示组织确实需要新的领导力才能拥有更大竞争力。同时，

处于不同成熟度类别企业之间受访高管的回答的差异非常小

：

早期阶段公司的

77%

的受访高管表示他们需要新的领导者，

同样，

成熟阶段公司的

55%

的受访高管也表示如此。总的来说，超过一半的数字化成熟企业仍表示缺乏强大的领导力。图：数字化成熟度同意或非常同意此观点的受访者比例 我的组织需要新的领导者，带领团队制胜数字时代我的组织正有效地培养具备数字时代发展领导能力的人才起步阶段20%100%80%60%0%

1 2 34 5 6发展阶段7 8 9 10成熟阶段

领导力 40%

差异 数字化领导人才所需要具备的能力：先决条件并不是专业技能，而是数字化战略视野MIT研究团队经过调研，发现26%的受访高管认为领导者应该具备数字化战略视野；18%的受访高管认为领导者需要有创新意识，能够为员工提供数字化创新环境。同样，受访高管也认为数字化时代领导者还应该需要有跨组织协作能力，要鼓励员工进行数字化创新等。值得一提的是，受访高管都表示数字化领导者需要了解数字技术，但专业的数字技能本身并不是成功的数字化领导力的先决条件，数字化时代的领导力更需要具工业1.0工业2.0工业3.0时代信息化，竞争优势的必要非充分条件数字资产，竞争优势的充要条件工业4.0时代组直织线架型构组职织能架型构股东价值形态精英价值形态企业传承传统企业控制式领导力服务式领导力·注重员工需求和发展服务鼓励员工参与决策·高度集注重效率和稳定组流织程架型构客户价值形态传统企业转型驱动式领导力整重合励前资协瞻源作，，性赋开洞能放见员创工新

·与培员养工数共字同思同维及行能力组网织络架型构利价益值相形关态者数字最经佳济形时态代未来企业的成功要素是老板，组织能力是股东的个人能力企业的成功要素是精英，组织能力是精英领导力企业的成功要素是团队，组织能力是团队创新力企业的成功要素是组织人格，组织能力是组织人格力来源

:

帆软、

赛迪顾问来源

:MIT

《Common

Traits

of

the

Best

Digital

Leaders》来源

:

杨壮

《新时代创新领导者的五力模型》Application

talent-

数字化应用人才初级能力定义

：

具备数字化意识，

具备数据分析能力与报告能力，

了解数据治理和运营，

适应数字化工作方法

；

能够了解基础的技术信息以进行问题反馈，执行数字化转型项目，推动落地与推广应用。主要核心人员

：

基础员工（营销、运营、销售、市场、供应链、财务、人力、法务等）高级能力定义

：

可以基于不同业务场景、

借助新技术推动数字化转型的核心业务骨干，

关注数字化技术如何与相关业务模式融合以创造新的价值

；

具备丰富的项目经验，

具备端到端的流程思想，

能够通过数字化方式进行项目管理和业绩管理。主要核心人员

：

高潜、部门主管等（营销、运营、销售、市场、供应链、财务、人力、法务等部门）01

业务视角

：

数据是

“业务循环的重要载体”通过收集、分析、应用数据，

企业可以更好地了解消费者需求、市场趋势和竞争对手行为，

通过数据分析洞察得出的结论可以帮助做好事前、事中、事后的预警和预测，最终回归起点，指导业务，实现降本增效。重要显性能力

：

体系化的数据应用能力在企业数字化转型过程中，

从底层数据互联到数据中台建设的各个环节，

所需的数字人才主要集中在技术领域，

而业务人才的参与相对较少。在我们的调研中发现，

大多数企业即使具备较为完善的数据应用工具，

仍然存在人员数据能力不足的问题，

业务人员尤为明显。2024

年

4

月，

人力资源社会保障部等九部门印发《加快数字人才培育支撑数字经济发展行动方案（2024-2026

年）》，

提出“实施数字技术工程师培育项目”，将大数据列为数字领域新职业的首位，并强调数据赋能为培育人才关键。指导力：提供发展愿景和目标26%创新力：为实验创造条件18%执行力：鼓励不同看法协作力：允许跨界合作13%12%激励型领导力：吸引员工追随10%业务决断力：陷入僵局时果断决策8%人才培养：支持长期个人提升7%影响力：说服及影响利益相关人员5%不清楚/不确定1%数字化应用人才能力域数据体系业务管理架构管理数据思维业务分析数据管理流程架构敏捷转型数据分析及展示业务决策变革创新数据指标梳理数据产品设计应用开发沟通能力业务影响基础架构图

：

数字化应用人才能力域图

：

业务视角分析准备Management统计

&分析事前、事中、事后预警、预测数据管理数据洞察业务、管理优化组织

&

合成数据资产与服务管理接入

&

存储数据离线/

实时更新数据整合lntegration离线

/实时Analysis数据应用自动化标准化服务化协作化行动力回归业务Action信息共享与协同数据驱动的决策能够让业务和IT

部门基于同一事实基础做出判断。数据分析提供了客观的依据，使得业务决策更加科学和精准，同时

IT

部门也能根据数据优化技术方案，提高整体运营效率。102

战略视角

：

数据是

“业务

IT

一体化融合”

重要落地点备全新的视野和能力，能够在瞬息万变的数字化环境中，引领组织实现明确的变革和发展目标。21

数字化人才岗位能力盘点

&

画像数字化人才岗位能力盘点

&

画像

22来源

:

帆软、

赛迪顾问业务洞察

&

管理洞察优化和改善业务流程提升管理决策质量来源

:

帆软、

赛迪顾问来源

:MIT

《Common

Traits

of

the

Best

Digital

Leaders》研发营销供应链职能产品SKU管控广告投放、用户转化大宗原材料价格趋势人、财、物费用管理产品UE分析任务达成、排名降本目标、达成资源成本产品上市表现（销量、毛利率)账期与回款、风险预警呆滞物料处理、库存周转人才画像、人才培养产品全生命周期管理技术评审通过率、立项及时率产品维修率、用户满意度计划达成率、准确率单台费用成本生产效率预算管控、利润分析安全管理、风险预警提升数据分析能力,

高效挖掘数据价值,决策科学化

支撑公司科学经营战略层战略研究战略规划战略实施经营层用户洞察、市场变化、

产品全生命周期、产销协同、

费用与成本数据分析模式变革业务IT一体化融合支撑固化→自助

,被动→主动数据体系

+人才体系

+流程体系意识转变、知识互通、数据驱动业务业务层数字化技术人才和

ICT

人才的区别图

：

战略视角实时监控与反馈业务部门可以通过数据监控市场和运营情况，

而

IT

部门则可以通过数据来监控系统和技术的运行状态。这种实时的反馈机制同样确保了业务和

IT

之间的快速响应和协同。3效率提升业务部门人员能够自主做基础的数据管理、

分析等，

基于本身对

IT

部门有更深的业务理解的优势，能够更快、更准确解决业务痛点，实现降本增效。IT

部门可以专注数字化统筹，有针对性地对复杂的数据问题进行改进，将部分基础数据工作转移，减少压力。2图

：

数字化技术人才能力域图

：

ICT

人才

vs

数字化技术人才Technology

talent-

数字化技术人才能力定义

：

掌握数字化专业技术，包括传统

ICT

专业人才和新职业中的数字化人才。初级主要核心岗位

：

大数据开发工程师、AL

开发

/

测试工程师、数据安全工程师、数据分析师等高级主要核心人员

：

数字化规划师、首席数据官、数据项目经理、首席架构师等初级能力域数据体系AI体系通用体系数据分析AI开发架构设计数据质量AI测试测试数据架构算法工程运维数据安全算法科学项目管理数据开发模型训练数据产品高级能力域专业能力通用能力数智化&AI应用规范团队建设数据分析业务影响数据治理系统思维数据运营项目管理数据产品复杂业务洞察TICeTch人n才ol-o-g强y调Co技n术su消m费er基于ICT技术使用ICT探索技术消费基于ICT技术数据技术生产系统思考数字化Te技ch术n人olo才g-y-强Cr调ea技to术r

创造创造未来解决方案企业创新设计思维设计及技术技术创造数字技术算法思维交互影响项目管理系统使用ICT交互利用ICT创造管理操作ICT23

数字化人才岗位能力盘点

&

画像数字化人才岗位能力盘点

&

画像

24来源

:

帆软、

赛迪顾问来源

:

帆软、

赛迪顾问来源

:Sam

McNeill

《WHAT'S

THE

DIFFERENCE

BETWEEN

ICTCAPABILITY&DIGITAL

TECHNOLOGIES?在做好数字化人才规划之后，

企业需要进一步进行数字人才培育和技能训练，

通过培养和训练，

可以快速补充数字化人才，缩小人才供给和需求之间的差距，确保关键岗位和角色能够顺利到位。CONSTRUCT

培育人才数字管理人才：数字化转型的直接负责人或组织关键节点的中高级管理者，负责制定数字化战略和推动其实施。数字技术人才：公司数字化转型过程中提供关键技术的专业人才，这类人才通常具备扎实的计算机科学技术基础，熟悉各种数字工具和平台。1.业务平台建设初期，为企业选型应用平台工具、构建平台环境，启动业务平台建设项目；2.业务平台建设过程中，对业务部门开展技术赋能和技术支撑，协助业务部门应用落地；3.业务平台建设后期，为平台建设制定应用建设标准流程和数字管理规范，实现业务平台建设的标准化管理，以此保证业务平台科学的长久运行。业务开发人才：这类人才指的是那些不仅具备数字化思维，而且拥有数字平台应用技术能力、业务能力和创新思维的新型技术人才。他们不仅熟练掌握简道云平台的基础功能和高级功能，同时需具备出色的业务理解能力，能将业务需求转化为低代码平台上的实际应用，在实际应用开发中，还需拥有强大的团队协作能力，能与各方有效沟通，确保设计的准确性和实施的可行性。最重要的是，他们还拥有创新思维，能不断创新应用设计方案，以适应企业业务的持续发展和变化。数据生产力大赛节选案例

1

：

中储粮镇江粮油有限公司

--

数字人才培养牵引数字应用建设图

：

培育数字化人才方式CONSTRUCT

培育人才

26公司数字化转型战略目标培训体系培训方式课堂学习大会研讨真实业务实践数字化应用人才企业内训数字化领导人才数字化战略规划数字化领导力数字化思维行业发展趋势前沿政策解读灯塔企业案例解析...数字化思维数据分析实践数据资产建设数据产品数字化运营数字化营销...企业大赛 走进灯塔企业数字化技术人才行业数字技术趋势数据仓库人工智能数据治理区块链技术系统架构培训内容...人才库资源建设E-learning平台平台知识管理平台项目共享平台企业大学讲师库打造数字人才培育框架

：

按照

70-20-10

模型70-20-10

规则，

也称为

70-20-10

模型或原则，

是广泛认可的用于构建学习和发展计划的框架。

这一模型强调了将学习扩展到课堂和课程之外的必要性。它还为改进和扩展传统培训和学习，

并将其应用于工作场所提供了一个框架，其中

：“70”代表“项目实践学习”：

主要通过真实的项目实践经验学习，形式包括真实业务实践、企业大赛、项目开发等。“20”代表“社交学习”：

主要是向他人学习，包括向讲师专家、同事，形式包括企业内训、大会研讨、人才交流，以及走进灯塔企业等。“10”代表“结构化学习”：

主要是补充数字化相关的知识领域，形式例如线上、线下课堂、书籍阅读，主要是提供基础知识和概念。应用方向平项台目建规设划人员培养与管理机制平台建设管理规范应用开发应用管理应用创新数字管理人才战略规划能力数据分析能力技术理解能力项目管理能力创新思维能力数字人才结构业务开发人才低代码平台技术应用能力业务理解与分析能力团队协作与沟通能力数据建模能力创新思维能力数字技术人才平台对接技术信息安全管理应用平台管理低代码应用技术业务理解能力培养路径底层思维数据思维|业务思维|创新思维数字认知培养 基础技能培训 高阶技能培训 业务分析培训 应用实战培训25

数字化人才岗位能力盘点

&

画像专家库来源

:

帆软、

赛迪顾问来源

:

中国数据生产力大赛案例节选同时，企业仅内部培养具有一定的局限性，动力不足，需要协同外部资源来完善企业的“培育人才体系”

：1.

外部专家合作

：邀请行业内知名的数字化转型专家、咨询顾问等提供培训与科技公司、高校等合作，引入前沿的数字化技术和案例分享2.

外部培训体系

：依托专业培训机构，建立系统化的数字化人才培养课程参与行业协会或专业联盟的培训活动，学习标杆企业的最佳实践图

：

70-20-10

数字化培训方法27

CONSTRUCT

培育人才为正确高效地培养数字化人才，

赛力斯汽车对于整体培养方案提出“能力三角

X

培养六步”培养模型，

其中能力三角从数据能力、

数据思维、

数据环境三方面入手，

培养六步指分六阶段进行数智人才培养，

以“学+实践

+

比赛”的复合方式进行，将能力三角融合进六大培养阶段中，打造全方位数字化复合人才。企业培育数字人才案例

（数据生产力大赛节选）案例

1

：

赛力斯汽车

--

价值驱动数智人才自主培养，

助力数字化转型成功参与度数字化人才规模外部资源BI平台搭建BI工具培训运营团队数据底座搭建BI工具内部学习&场景验证BI推广准备业务团队提供场景给运营团队运营团队内部验证50人规模了解BI20人规模熟练使用BI百人规模了解BI50人规模熟练使用BI百人规模熟练使用BI50人规模通过FCA认证百人规模通过FCA认证30人规模通过FCP认证50人规模通过FCP认证10人规模通过ECS认证阶段一阶段二阶段六阶段五阶段四阶段三外部资源BI工具培训外部资源BI工具培训外部资源BI工具培训翻转课堂FCA认证外部资源BI工具培训比赛举办FCP认证外部资源持续支撑运营团队数据底座迭代优化组织常态化BI培训，筛选种子用户进行针对性能力提升运营团队数据底座迭代优化常态化BI培训BI管理制度建设，规范开发&使用规范运营团队常态化BI培训报表资产管理工具&制度建设FCA初级认证组织运营团队常态化BI培训积分运营制度建立FCP中级认证组织运营团队常态化BI培训ECS高级认证组织AI能力规划建设业务团队BI工具学习&实战应用业务团队BI工具能力提升业务需求承接&报表规范开发业务团队BI工具认证完成数据思维、分析等能力提升资产驱动数据开发业务团队数字能力认证提升全面提升数字化能力价值驱动数据开发业务团队完备的数字化人才梯队AI赋能的数字化团队流程数字化监控能力CONSTRUCT

培育人才

28运用

70:20:10

模式培养优秀员工队伍“几乎所有新的东西似乎都来自于工程师们预计用于副项目的那

20%

的时间。”谷歌最成功的部分产品，⸺

埃里克・施密特（谷歌公司前首席执行官）

如谷歌新闻、谷歌本地，都是由员工发起的与其核心无关的项目！遵循

70:20:10

模式的成功案例

70:20:10在企业中的应用可口可乐在其旨在到

2020

年将可乐消费量翻一番的新内容营销策略方面非常成功学习与发展管理创新由摩根・麦考尔和他的同事罗伯特・W・艾兴格开发商业资源管理模型以及迈克尔・L・隆巴科在创新领导力中心由埃里克・施密特开创从

2005

年在谷歌实行强调员工分配工作时间的比例大量关于成功管理者的调查研究显示数字人才培养真实业务实践内专部家外智部库企业大赛项目开发成果推广内讲部师

企业内训 大会研讨人才交流

走进灯塔企业外讲部师真正的“学习”是来7自0艰%难的任务职场学习来2自0他%人（通常是上司）社反会馈学和习指（导来）自领导的的10%来自课程和阅读时间分配70%公司核心任务20%与核心任务相关的事项10%与核心任务无关的事项702010结构化学习（居家/外包/在线学习）需要将学习扩展到课堂和课程规范之外表示需要重新定义业务资源管理的（传统的）前景提供一个用于改进的框架，并将传统到培训和学习延伸到工作场所鼓励组织内的创造性、创新性和实验性，从而促成他们的个人成功来源

:The

70:20:10

L&D

Model

for

Developing

a

High-Performing

Workforce来源

:

中国数据生产力大赛案例节选业

初阶课程大学

课堂练习书籍阅读高阶课程案例演练

讲师外部知识答疑案例

2

：

东亚银行

“数赢”

杯赛

--

数据驱动银行服务

·

数赢人才引领未来案例

3

：

东风柳汽

--

业务人员搭建应用，

引领数智未来邀请帆软的智库专家，针对各大区的销售运营管理部门负责人和骨干人员进行，旨在进一步提升参训人员的领导力技能，采取为期两天的“理论+实战”领导力提升培训课程，营造高效和谐的团队氛围。培训内容涵盖两个主题：销售员工管理（方法论+案例研讨），数字化决策（方法论+案例探讨）。该课程注重实战性，通过讲解丰富的销售管理案例和数字化决策案例，并结合实际工作场景设计了多种实务模拟场景，采用角色扮演、案例分析、小组讨论等互动形式，让学员在模拟中深入体验。案例

4

：

某医疗企业

--

数字化领导力培训数字化转型的可持续发展，

需要数字人才体系的配套支持，

搭建良好的数字人才培养体系，

为数字化转型提供可持续的人才力量是必要条件。东亚银行秉承“数字发展，

人才先行”的理念，

牵头打造首家外资银行数字人才培养品牌——“数赢”，

通过开展面向全行的数据分析大赛，

帮助行内员工学会使用数字化工具，

提升全行上下的数字化意识，为银行持续输送具备数字化背景的业务骨干和管理人才。“数赢”杯赛文化推广2022

年，

首届“数赢”杯赛启动。本次大赛有来自

32

个组织和

19

个业务条线的

208

人参加，

全行

900

人关注并跟随大赛进行学习。大赛历时

5

个月，

共

52

个方案入选数字化方案的案例集，

其中

2

个方案开发落地。首届“数赢”

杯赛的圆满举行在全行产生自上而下的影响，

让各条线的广大员工在杯赛参与过程中通过数据分析深度洞察业务，良好的效果坚定了管理层持续投入数字化转型的决心。2023

年，

第二届“数赢”杯赛顺利开展。本次大赛历时

150

余天，

全行

1150

人关注学习，

252

人共

61

个专业团队参与，

共有

90

个

Use

Case

真实落地。本届比赛涌现出一批直击业务痛点、满足客户需求、综合价值突出的业务和流程优化探索者，打造了东亚中国的数字化

KOL。（1）成立数字化人才培养工作室人事部、公司团委、流程与

IT部联合开展开创的数字人才队伍建设工作室，目标按阶段推广各类数字化工具（包括但不限于零代码工具、RPA，任何对公司有效益的数字化工具），并以课题设计的模式实现工具运用的种子人才孵化,种子人才进行复制传播,逐步覆盖全员掌握数字化技能。初期业务人员带课题进入工作室，课题结题发布可获得人事部数字化人才认证，进入公司数字化人才库管理。（2）建立内部培养体系培训计划：线上培训与线下培训结合，基于员工培训参与情况，每两个月开展一期线上基础功能培训营，每半年开展一期线下专题性功能培养课程（如系统架构思维、自建插件、接口等）；短期做到能取代excel、word、纸质协同工具，长期计划开发的规范性和拓展性。实践驱动：成立专门的数字化人才培养领导小组，负责统筹规划、组织实施和监督评估等工作。注重理论知识与实际操作相结合，通过组建课题小组开发业务应用、竞赛评比、论坛分享等方式，提高员工的实际操作能力和解决问题的能力。29

CONSTRUCT

培育人才CONSTRUCT

培育人才

30来源

:

中国数据生产力大赛案例节选31

EMPLOY

善用人才EMPLOY

善用人才

32EMPLOY

善用人才为什么要用好数字人才：“运营时代”

企业更关注价值实现，数字人才助力投入产出最优化运营时代，企业的关注点从数字基础设施的建设转向资产价值的实现。在过去的大基建时代，企业的数字化转型以建设强大的数据平台为核心，

企业的

IT

负责人过去思考的更多是自身平台是否完善、

使用的技术是否先进。但这样的思路逐渐行不通了，因为随着宏观经济趋势的变化，高歌猛进的基建时代结束了。如今企业更加关注如何运营好已有的数字基建，充分发挥现有平台和系统的资产价值。换言之，在当下的“运营时代”，各企业更加强调投入与产出的平衡，都在关注成本的控制和已有投资的价值实