《财务实训教程-智能财务共享》 课件全套 重大 财务共享服务规划设计 - 销售管理-应收共享

案例企业总览目录01案例企业背景02案例企业状况03案例企业战略目标CONTENTPART1案例企业背景熟悉案例企业经营范围、市场地位与组织架构企业简介鸿途集团始创于1987年，经过三十余年的发展，已成为集水泥、旅游、铸造为主体的多元化股份制企业。2018年，鸿途集团以160亿元的营业收入进入2018中国企业500强，位列第380位。鸿途集团水泥有限公司，是国家重点支持的前三家水泥企业（集团）之一，是工信部重点支持兼并重组的五大水泥企业之一，2011年12月23日，鸿途水泥在港交所主板成功上市。截止目前，鸿途水泥总产能超1.5亿吨，旗下公司覆盖河南、辽宁、山东、安徽、山西、内蒙古、新疆、天津等省市。集团积极使用国家及行业政策的变化，通过先进的技术装备、合理的区域布局、充足的资源储备、规范的管理及品牌优势、致力于环境保护及可持续发展，集团得以实现快速发展，并维持及加强河南和辽宁两省的市场领导地位。数字水泥鸿途集团基本信息企业组织架构PART2案例企业概况熟悉案例企业的信息化情况与财务管理诉求企业信息化现状鸿途集团主要以生产水泥为主的多元化集团公司。2013年开始全面实施信息化。企业财务管理现状2013年鸿途全面信息化后，ERP使用用友NC，在多年使用过程中给企业带来了管理效益，希望通过财务共享能够给企业的财务管理更上一个台阶，降低企业的财务管理及成本，同时降低企业在收购兼并企业时财务能够快速运转。建设动因-新时期下传统财务管理面临转型压力当前，鸿途集团财务管理面临着巨大压力，各级财务组织定位模糊，集团财务人员整体聚焦基础核算工作，管理会计职能发挥有所不足。财务人员配备现状及需求目前鸿途集团财务人员共300人，其中集团财务部25人，水泥板块140人，旅游50人，铸造45人，煤焦化40人；财务管理人员占比14%，基础核算财务人员占比86%，急需提高管理型财务人员占比；战略财务与决策支持能力集团财务部财务管理工作对于财务管控、决策分析、数据价值应用远远不足；公司财务人员能力和水平工作重点为基础会计核算，在业务支持、财务监督、管理会计工作上能力水平不足以支撑。财务管控体系建设当前审批流程仍然有很多环节为人工审批控制，自动化不足，导致财务管控力度弱，风险高；下属企业普遍存在业务处理与财务控制界限模糊，分工不清，多环节重复现象。财务会计基础工作会计核算标准不统一、入账规则不统一，业务流程标准化、自动化程度低、监控点不足；财务人员专业能力不足，成本核算因成本会计能力差异造成成本分析质量差。PART3案例企业战略目标在战略指引下探索、实践新的财务管理模式企业战略目标鸿途集团坚持“产业多元化、产品专业化、管理现代化、市场国际化”的总体发展战略，借助于现代化、信息化手段，全力打造数字鸿途。目前水泥板块已在国内率先实现“物流自动化、生产可视化、资产标准化、成本精细化、客商电商化、办公移动化、财务一体化、决策可视化”的数字水泥，进一步延伸到数字铸造、数字焦化以及数字旅游等其他版块。企业总体发展战略产业多元化产品专业化管理现代化市场国际化企业信息化发展方向数字水泥数字铸造数字焦化数字旅游企业财务战略目标秉承“数字鸿途”的总体信息化发展方向，探索适合鸿途的新型财务管理模式。外部趋势内在因素2013年《企业会计信息化工作规范》第三十四条分公司、子公司数量分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心2014年《关于全民推进管理会计体系建设的指导意见》鼓励大型企业和企业集团充分利用专业化分工和信息技术优势，建立财务共享服务中心，加快会计职能从重核算到重管理决策的拓展，规模百亿以上的企业，有更强的动力建立财务共享服务中心160亿收入，其中水泥板块80亿元水泥板块：业态相同、人员分散、重复机构多沙盘总结目录01财务管理体系建设蓝图02建设共享服务中心的要点CONTENTPART1财务管理体系建设蓝图基础平台行业业务管理1业务系统财务管理中心财务战略。。。。。。基础设施平台硬件、数据中心网络、容灾与备份安全平台系统安全网络安全数据安全集成平台企业服务总线数据共享中心行业业务管理2行业业务管理3财务制度资金管理筹投资管理财务分析决策支持绩效考核监管稽查财务共享服务中心财务报表共享服务绩效评价/质量管理资金收付财务核算档案管理影像扫描预算编制与执行内部稽核影像扫描/影像上传/影像识别/影像查阅共享评价影像管理业财融合财务制度标准数据企业大数据大型集团企业基于共享服务中心的财务管理体系建设蓝图PART2建设共享中心要点大型综合集团建设共享服务中心的要点财务共享服务中心建设模式财务共享服务中心推进路径财务共享服务中心业务流程设计财务共享服务中心岗位及人员设置财务共享服务中心信息系统建设财务共享服务中心运营管理财务共享服务中心建设模式规划重点1：财务共享服务中心建设模式区域共享服务中心城市六城市二城市四城市五城市三城市一国家、省、城市中心共享服务中心（薪资、费用）公司总部运营单位共享服务中心（销售管理和信贷）共享服务中心（采购和应付账款）专长共享中心类型模式细分特征说明典型案例客户画像单中心模式标准模式此模式是集团FSSC向所有纳入财务共享服务范围的业务单元提供无差别的标准化服务。如国家开发银行、陕西移动、中国国旅等适用于业务单元没有差异化需求的企业，以及希望在较小范围内进行财务共享服务试点的企业。业态模式集团多业态并存，且每种业态内的业务单位多如中海油气电、山东鲁商等适用于多业态并存且每种业态内的业务单元数量众多的大型企业集团区域模式在区域设置共享服务中心，负责该区域内不同产业单位财务共享业务处理如平安保险、碧桂园、中石化等集团规模超大，区域内可服务的单位多多中心模式分散模式在此模式中多个FSSC各自使用独立的管理信息系统，或者共用一套管理信息系统但相互间没有关联及协作关系如中国铝业、中国移动等这种模式多应用于对于集团采取战略管控或财务管控的超大型集团联邦模式此模式按业态或区域建立多个FSSC,但是共用一套管理信息系统，且日常还存在一定的业务或数据协同、集团财务部有对所有FSSC的管理权限如鞍钢集团(由鞍山钢铁公司和攀枝花钢铁公司合并而成)、TCL集团这种模式多为考虑实际情况后所采用的过渡性财务共享服务中心建设方案，将来一般会合并为一个专业化中心模式专业化中心模式是指按照服务的内容建立财务共享服务中心，每个服务中心提供某一个或某几个不同的专业服务。如海尔集团这种模式适用于某些专业服务(如税务、资金等)的工作量特别巨大或有独立管理需求的企业集团短期中期长期完善的绩效考核知识管理体系人才培养机制完成所有共享业务接收工作建立模拟服务协议收费，考核模拟利润盈亏情况1、和所有公司签订服务收费协议，提供市场化的服务2、对集团外部企业进行外包服务等业务承接财务服务公司利润中心成本中心1、可在原有财务组织下设立二级中心2、不断收集及分析工作量和服务收费模拟条款进行考核组织属性组织特点考虑因素成本中心只对集团内部提供服务，无额外收益。1、集团的性质：是否上市、是否有上市意向或准备、是否属于金融公司；2、战略发展：财务共享中心长期战略发展规划是否考虑成为利润中心或财务公司。利润中心对集团内部提供服务，并可以对外部提供部分服务，并获得收益。财务服务公司作为独立运营的公司，自负盈亏。规划重点1：财务共享服务中心建设模式财务共享服务中心组织形式发展规划大型综合集团建设共享服务中心的要点财务共享服务中心建设模式财务共享服务中心推进路径规划财务共享服务中心业务流程设计财务共享服务中心岗位及人员设置财务共享服务中心信息系统建设财务共享服务中心运营管理财务共享服务中心推进路径规划费用报销应付账款总账及报表30%所得税入账增值税入账其他税种入账税收调整入账税收返还入账企业所得税弥补亏损台账维护管理与分析应收账款税务处理主数据管理50%税务计算税务申报税务报账配合当地税务检查20%内部供价定价规则税务制度/法规研究税务咨询税务风险监控固定资产档案管理业务财务职责财务共享中心职责总部职责资金收付65%收款及核算付款及核算银行对账资金类票据处理员工借款及还款资金计划银行账户管理88%凭证打印凭证归档审计检查55%汇总分公司经营分析数据至总部管理报表编制经营分析报表数据资料准备10%现金盘点备用金管理2%档案借阅申请10%报表和经营分析数据的点评和分析70%供应商主数据维护客户主数据维护会计科目主数据维护员工主数据维护固定资产主数据维护15%主数据新增、更新和注销申请93%费用预付款工资薪酬及其他员工费用报销营销费用报销财务费用报销管理费用报销项目类费用报销75%手工账务处理预提/摊销薪酬入账关账单体及合并法人报表汇兑损益80%出客户对账单坏账计提及核销客户授信维护退货开票账龄分析应收清账客户费用入账客户费用兑现85%资产折旧资产减值资产盘盈盘亏入账资产新增入账资产处置入账资产调拨入账在建工程核算2%邮寄报销单据5%账务申请13%应收款催收及差异解决日常信用控制实物发票开具5%资产盘点业务报帐80%预付款处理发票整理发票校验增值税认证应付账款清理供应商对账15%供应商准入合同审核订单审核25%资金使用计划制定与实施汇总、调度并核定资金计划资金周转监督10%统筹安排档案存放地点和存放规则35%审阅管理报表和经营分析报告组织预算和计划的编制15%主数据仓库管理主数据管理原则制定5%统筹管理费用科目20%集团合并对外披露7%应收款保险统筹管理应收科目10%统筹管理固定资产科目盘点表抽查5%统筹管理应付科目108据权威机构调查显示：80%的核算业务都能够纳入共享服务中心规划重点2：财务共享服务中心推进路径规划共享服务中心费用报账总账共享税务核算资产处理资金计划资金支付应付结算投融资管理应收及收款核算共享运营日常报账—便捷易用合同管理预提与待摊月末结账管理工程资产结算付款工程资产核算管理项目核算及统计管理资金支付计划计划管理控制资金支付互联资金支付管理共享派工电子影像档案管理绩效管理信用管理营业收款及核算收款认领平台发票校验对公付款发票防重、鉴真企业发票池投资流程审批、自动核算融资流程审批、自动核算纳入共享服务中心业务的筛选：从集中管控的维度1）集中管理的必要性；2）集中管控力度的要求；3）业务的重要程度；4）异地处理的业务；从减少财务工作的维度1）占财务工作时间最长的业务2）财务工作量最大的业务成本效益原则1）考虑管理成本的增幅；2）对管理水平的提高；规划重点2：财务共享服务中心推进路径规划从共享服务覆盖内容的业务角度，需要统一规划、分期建设，有序进行业务迁移

对现有业务、组织和人员的影响人力资源和技能的就绪度实施周期项目推进难度系统和基础设施就绪度12345评价维度规划重点2：财务共享服务中心建设规划——推进路径路径选择概要描述从一个子公司或一个区域开始试点，将其全部业务纳入共享服务中心进行试点。等试点子公司或区域的全部业务运行稳定之后，再扩展到全部的子公司或全部区域。先将全部区域或子公司的某一项业务纳入共享服务中心进行试点。等试点业务运行稳定之后，再逐步将其他业务纳入共享服务中心。首先将单个子公司或单个区域的某一项业务纳入共享服务中心进行试点，再将试点子公司或区域的所有业务纳入共享服务中心。再扩大范围将其他子公司或区域逐步纳入共享服务中心。首先将单个子公司或单个区域的某一项业务纳入共享服务中心进行试点，再将这一项试点的业务推广到所有子公司或区域。再扩大业务范围将所有业务逐步纳入共享服务中心。2434124134大型综合集团建设共享服务中心的要点财务共享服务中心建设模式财务共享服务中心推进路径财务共享服务中心业务流程设计财务共享服务中心岗位及人员设置财务共享服务中心信息系统建设财务共享服务中心运营管理财务共享服务中心业务流程设计统一同质业务的流程并对各节点职责和操作标准化财务共享相关系统统一部署并高度集成，业财高度一体化同时兼顾流程效率与风险管控共享中心内部设专业分组实现专业化分工，实现规模化效应，提升效率同质流程标准化效率与风险并重系统架构完备内容专业分工财务集中核算与结算流程设计原则效率风险规划重点3：财务共享服务中心业务流程设计原则通过一系列包括“风险、复杂和专业程度”、“规模经济收益”、“与业务紧密程度”、“技术可行性”以及“经济可行性”的特质分析，可以确定组织内适合建立共享服务的财务工作/流程滤镜规模经济收益经济可行性与业务紧密程度共享服务典型的分享功能交易型/策略型提高效益

交易生产率知识库流程风险对产品/服务影响甚微或者几乎没有影响对客户影响小早已在全公司内实现流程共享相对高收益及可能性

相对低成本及过渡风险技术可行性整合ERP数据一致性，例如，会计科目一致，主数据一致“延展”ERP工具职能部门是（或者可以）在公司层面集中是否复杂需要大量分析需要具备专业知识的团队管理风险，降低风险，增加现金流复杂、风险及专业度集团总部业务财务部否是是是否否否否是候选流程分销业务应付款管理付款管理应收款管理收款采购成本管理薪资管理固定资产管理税务管理总帐零售业务规划重点3：财务共享服务中心业务流程选择财务共享流程设计，需要结合财务共享业务范围（如费用共享、核算共享、资金共享、报表共享等）进行梳理，建议需要重点设计的流程：费用共享财务核算资金集中管控影像扫描业财一体化集中化标准化影像化全线上报销、全线上审批、全过程管控共享中心制定扫描规范，根据实际情况，在地区和总部设置扫描点一体化管控业务做账财务审核付款审批、应付、付款、凭证一体化流程管理费用合同请款、管理费用单、付款单、凭证一体化流程应收、收款单、凭证一体化流程收入核算流程费用核算流程成本核算流程总账核算流程报表编制流程账户移交流程网银搭建流程网上银行和密码器开通流程费用报销支付流程工资发放流程资金计划执行流程资金计划执行差异操作流程备用金使用、申请及补充流程费用申请费用报销员工借款员工还款报销冲借支费用计提摊销物品采购报销差旅费报销差旅费借支……规划重点3：财务共享服务中心业务流程共享需涉及业务类型：管理制度化制度流程化流程表单化表单信息化信息移动化银企直联规划重点3：财务共享服务中心业务流程——共享服务信息化流程（示例）大型综合集团建设共享服务中心的要点财务共享服务中心建设模式财务共享服务中心推进路径财务共享服务中心业务流程设计财务共享服务中心岗位及人员设置财务共享服务中心信息系统建设财务共享服务中心运营管理财务共享服务中心岗位及人员设置A.矩阵式原则：既要有以业务循环单位的操作型岗位（纵向），又要有以跨业务循环的管理型和协同型岗位B.按照业务分工与按照会计主体分工相结合的原则：对于某些业务（例如费用报销审核），适合采用抢单方式，跨法人账套进行专业操作，以提高操作效率并防止舞弊；对于另一些业务（例如：报表、收款核对），由专人固定服务具体的会计主体，以降低沟通成本优点：在业务操作专业化的同时，确保内部充分协同与外部的反馈及时优点：清晰界定哪些工作侧重于效率型、哪些属于专项型工作规划重点4：财务共享服务中心岗位及人员设置-岗位设置模式财务共享服务中心在各地现场支持共享中心工作的运行原始凭证收集与传递,供应商发票扫描会计档案管理银行柜台业务支持当地税务机构柜台业务支持等内部咨询顾问流程优化及其项目管理流程制定，效率评价核算系统相关项目支持等共享中心绩效统计与分析应收应付总账/报表资金费用客户主数据支持信用管理发票及订单管理（内销、出口）收款核销管理应收款管理对账管理供应商主数据支持供应商发票管理（有PO的发票）费控平台管理发票认证扫描管理供应商问题管理订单监控应付款管理对账管理员工主数据支持员工差旅费报销员工工资记账费控平台管理费用发票管理（没有PO的发票）发票认证扫描管理员工问题管理资金收款资金付款E-banking管理银行票据管理银行账户管理银行关系维护总账记账关账管理对账管理对外报表（系统直接取得）项目与流程优化综合支持税务记账纳税申报管理税务问题处理资产账务处理非主营开票规划重点4：财务共享服务中心岗位及人员设置——岗位职责示例

序列定义：负责财务共享服务中心组织的管理工作以及团队建设工作能力要求：有较强的领导能力和组织沟通能力序列定义：负责财务共享服务中心内的财务专业和综合管理专业性的工作能力要求：有较强的解决问题和执行能力序列定义：负责财务共享服务中心基础财务操作性工作能力要求：具备较强的执行力和操作能力管理序列技术序列岗位序列专业序列规划重点4：财务共享服务中心岗位及人员设置——人员管理模式业务分析法是基于对业务性质的特点，并结合现有管理人员及业务人员经验，进行分析评估，最终确定人员需求数量的方法。业务分析法对标评测法是对于原先没有岗位设置，无经验值参考、无法进行数据测算的业务，则选取相近口径其他单位的业务进行对标，并在此基础上进行估测。对标评测法数据测算法是在业务量和工作效率确定的基础上，确定人员需求数量的方法。此方法适用于对能够提取到可靠业务量，并能够对单笔业务量所用时间进行测量的项目。数据测算法规划重点4：财务共享服务中心岗位及人员设置——岗位人员配置方法大型综合集团建设共享服务中心的要点财务共享服务中心建设模式财务共享服务中心推进路径财务共享服务中心业务流程设计财务共享服务中心岗位及人员设置财务共享服务中心信息系统建设财务共享服务中心运营管理财务共享服务中心信息系统建设财务共享服务中心业务处理平台全面预算管理系统应付管理总账管理财务共享服务中心业务处理平台ERP系统应收管理报表系统商旅平台商城平台采购管理库存管理销售管理生产管理供应商门户客户门户资金管理系统费用共享应收共享应付共享应收共享固定资产人力薪资成本共享材料共享总账共享税务共享档案管理影像管理组织管理派单规则扫描规则共享绩效管理预算引擎总账引擎资金引擎员工信用外部平台合并报表管理经营绩效管理BI管理管理会计报告国税发票平台主数据部署预算控制流程优化核算规则部署移动应用基础平台预警报警管理会计系统规划重点5：共享信息系统建设——财务共享信息系统的要求共享中心基础平台共享中心系统财务核算系统总账基础数据管理、会计科目管理、核算规则、核算标准、控制方式、审批流程、凭证生成模板、生成凭证规则、权限控制作业重点转变：填制凭证——审核原始单据关注重点改变：账务的准确性——管理会计工作方式改变：凭证由共享系统根据业务单据推式生成各下属公司数据统一保存，在服务器上实现数据集中和标准化。核算系统和报表系统按照标准调用数据即可，实现核算系统和报表系统无关性。共享中心服务器从共享中心服务器调用数据，保存凭证被查，生成报表。共享服务模式下采用新的技术将颠覆传统财务核算应用，在共享中心模式下共享中心统一部署信息系统，统一设置核算规则和控制标准，实现数据收集、数据处理、数据展现的标准化和统一性；所有凭证将由系统根据业务单据按照凭证规则推式生成，无需人工填制；核算数据在共享中心统一保存，各下属单位调用备查。因此，财务工作的模式将发生根本性变化。无需按照传统模式考虑财务核算系统统一性的问题。规划重点5：财务共享服务中心信息系统建设财务共享服务中心与财务核算系统的关系费用预提/计提费用摊销非订单收入管理往来核算内部计息现金盘点审计调整错误凭证调整账期管理前置审批借款业务报销业务还款业务预算控制标准控制合同控制资金计划管理资金计划编制资金计划审批资金计划调整资金计划执行资金管理日常支付建议信息出错重付紧急支付管理资金调拨在建工程及固定资产付款及核算员工代垫付款总部代购业务资产报废资产出售资产调拨资产盘点差异融资管理股票业务债券业务银行贷款银行授信银行担保及保函购汇/结汇投资管理新设公司期货业务资金理财主数据部署预算控制流程优化影像采集档案管理派工管理信用管理质量管理绩效管理内控报表移动应用核算规则部署移动应用费用报销工程资产投融资管理运营管理供应商授信供应商应付供应商预付总账管理支付及计划应付管理收款报账收款认领收款追溯应收管理发票扫描发票防重发票鉴真税务申报税务预警税务管理基础平台行业业务管理1业务系统。。。。。。行业业务管理2行业业务管理3RPA业财接口RPA业务数据共享业务单据共享派工生成凭证分析报告共享审核共享服务平台，统一平台部署，统一规则设置，统一业财融合，统一数据标准，实现核算系统无关性，快速推进共享中心标准化建设财务共享服务中心信息系统建设大型综合集团建设共享服务中心的要点财务共享服务中心建设模式财务共享服务中心推进路径财务共享服务中心业务流程设计财务共享服务中心岗位及人员设置财务共享服务中心信息系统建设

财务共享服务中心运营管理财务共享服务中心运营管理共享管理制度管理模式及服务沟通共享中心内部相关业务通过绩效改进优化提升管理水平员工信用管理与员工绩效挂钩绩效管理流程持续优化数据安全管理共享派工单据流转及财务档案管理运营模式契合战略规划高效沟通方式保证业务规范标准服务协议有效的约束双方权责技术发展推进沟通方式改变合理的绩效考核激励员工积极性科学的绩效指标统计流程及作业标准化管理文档标准化管理制度标准化管理运营管理制度规划重点6：共享运营管理制定财务共享服务协议，规范服务流程，保障服务质量，提高用户满意度，并维护财务共享中心合理利益。服务协议甲方乙方服务工作内容服务要求及时间服务方式双方权利与义务违约责任……….服务等级协议业绩分析/标准类型(及时性，响应性）服务等级/标准1业绩分析/标准类型(质量）业绩分析/标准类型(预算，业绩）服务等级/标准2服务等级/标准1服务等级/标准1服务等级/标准2根据实际处理数量向业务单位收费，如处理的发票数量。单价的计算以业务单位历史成本为基准或试运行期间的成本为基准，考虑财务共享服务中心的利润加成（将财务共享服务中心视同利润中心）规划重点6：共享运营管理——服务水平协议责任关键绩效指标数据来源及时性共享服务中心从收到付款申请或票据，到入账的平均时间随机抽样.客户单位票据提交的平均时间根据系统共享服务中心根据付款要求，在规定日期前7天以内支付的款项平均数量根据系统共享服务中心从收到供应商设置或更新请求，到系统主数据修改完成的平均时间随机抽样共享服务中心没有在规定时间内关账的次数客户单位财务完整性、准确性、审核共享服务中心输入错误，且未被共享服务中心发现的票据平均数量供应商或客户单位发现的总数客户单位被打回的票据平均数量根据系统客户单位从客户单位收到票据或费用申请，到共享服务中心支付的平均时间随机抽样共享服务中心由于签署错误或电子邮件授权管理错误导致的未经审核的付款数量根据客户单位、供应商或共享服务中心统计成本客户单位由自动审核支付的票据比例根据系统客户单位人工付款的数量根据系统共享由系统完成的付款比例根据系统示例规划重点6：共享运营管理——服务水平协议之服务质量标准分析维护报账支持人员每月分类汇总当月发生的问题，形成书面分析报告并汇报；针对问题进行讨论，并就讨论结果进行记录，需要的情况下制定相关制度流程文件并下发；报账支持人员人员根据新下发的制度流程文件或讨论结果更新问题知识库。中心网页服务支持单业务人员报账支持办理根据受理的事项，直接回复；如涉及需由具体经办人查询或回复的事项，派单至具体经办人，并跟踪督促办理；对于重大难点问题，以及涉及其他部门的问题，呈报会计核算中心主任批示，纳入转办程序。确认查询完成满意不满意提交热线电话满意不满意规划重点6：共享运营管理——报账支持流程服务请求服务请求服务请求服务请求1组（双屏审单）2组（双屏审单）3组……随机提取响应式业务处理非响应式业务总账结账固定资产折旧计提报表编制……审核会计审核复核会计复核资金会计支付确认1组任务池2组任务池3组任务池作业任务规则随机提取随机提取任务池手工单据电子单据流转流转自动模式手动模式按单据类型按费用项目按业务区域手动（派单员手工分配）手动+抢单（派单员手工分配给审核会计，审核会计也可以自动申请多审核单据）共享服务中心工作人员根据系统预设的任务领取规则从任务池中领取属于自己岗位范围内的工作任务，有利于任务均衡，促进绩效考核的公平公正。规划重点6：共享运营管理——工作作业派工共享中心外部共享中心内部签收扫描装订归档接收外部单据根据业务类型按一定原则扫描纸质单据对需依据单据账务处理的单据向各业务小组进行系统化电子派工根据扫描件进行日常审单操作打印凭证或凭证号标签，并与原始单据装订，交档案管理岗管理纸质档案和电子档案应付组费用组应收组总账资产组资金结算组共享中心各业务小组共享中心单据与档案管理组是否需要据此作业拆包并根据业务类型分理1.外部供应商2.内部各地资料收发岗2.各地业务部门提交单据提交单据派工是否分理3.集团业务部门提交单据规划重点6：共享运营管理——单据及档案管理方案一会计档案在成员单位管理方案二会计档案在共享中心集中管理操作模式原始单据信息扫描至财务共享中心进行审核与账务处理实物单据与会计档案全部在成员单位进行装订与保管原始单据信息扫描至财务共享中心进行审核与账务处理实物单据与会计档案全部在共享中心进行统一装订与保管优点单据信息及时传递到共享中心进行审核与记账便于外部审计机构与财税机构对单据进行实物检查实现会计档案的标准化管理当地财务人员无需从事会计档案管理等操作型工作缺点单据与会计档案管理容易出现不规范、不统一的情况会计档案管理等部分操作事项仍然留在当地财务处理增加当地的影像扫描设备成本增加单据邮寄成本部分地区存在邮寄时间较长的情况邮寄过程中存在一定的丢单风险相似案例海尔财务共享中心美的财务共享中心阳光保险财务共享中心苏宁财务共享中心中兴通讯财务共享中心SSCSSC财务部SSC规划重点6：共享运营管理——单据及档案管理客户内部运营学习与成长财务运营管理层共享服务满意度（包括共享中心的服务对象及内部各科室经理的打分）共享服务中心建设成效运营能力的持续创新与提升执行服务水平协议的有效性共享服务中心具体政策、规范及实施细则的合规性财务报告与统计报告的差错率共享服务中心对新业务的响应共享服务中心费用预算控制比例运营控制层共享服务满意度（包括共享中心的服务对象及内部员工的打分）对本科室的有效投诉数量对投诉问题解决的及时性本科室建设成效本科室运营能力的持续创新与提升本科室业务处理的准确率本科室业务处理的及时性流程的自动化程度本科室对新业务的响应本科室本期工作计划完成率本科室费用预算控制比例运营执行层个人培训目标完成率业务处理的准确率业务处理的及时性个人工作计划完成率不适用对本人有效投诉数量对投诉问题解决的及时性注：各科室经理及具体岗位KPI指标根据具体岗位职责进行具体设计规划重点6：共享运营管理——共享绩效管理平衡记分卡运营绩效报告是质量管理的重要媒介，质量改进成效如何？质量现状分析结果以及质量改进的进度等都需要通过运营绩效报告传达给信息需要者，以便管理者及时了解质量管理状态，也可通过一些外部报告向顾客传达组织质量管理的成效，提高顾客满意度。日报、周报、月报季报、年报定期报告绩效看板、定向检测报告专项报告、现状分析报告工序检测报告不定期报告运营绩效报告规划重点6：共享运营管理——运营绩效报告任务计划执行实施检查执行分析完善建立业务流程优化机制：基于业务流程优化的驱动因素分析，建立将所有的思想和方案落地的流程和机制，谁来负责推动方案实施，谁来跟踪方案实施情况，及如何评价？启动流程优化版本调研进行流程优化需求调研对流程优化需求进行整理评估确定本版流程优化子项目分项目组对流程优化项目进行实施启动评估确立实施总结本版本中各流程优化子项目总结关闭版本关闭规划重点6：共享运营管理——持续改进优化规划重点6：共享运营管理——员工信用管理随着财务核算的集中处理，在员工费用报销相关流程目前面临的问题52将员工费用报销信用评级子系统与网上报销系统相结合，运用员工报销信用评估体系，改进报销管理流程审批周期长，员工可能有异议报销单据数目繁多，财务人员工作量繁忙实现对诚信度风险的控制，并可通过设置不同的检测率有效的回避各种可能出现的风险。依据报销人的不同信用等级，财务人员采取不同的票据复核方式，使财务人员从繁重的手工作业中解脱出来，提高效率，实现财务工作的全面信息化。提交的报账申请单的质量在及时性、规范性、合规性等方面有待进一步提高员工报销信用等级评估模型指标种类：由多个指标构成，根据每笔报账单，可以公正客观的对员工的诚信度状况做出判断。指标权重：对不同的费用类别可根据不同的审批节点及审批维度设置不同的指标权重升降级条件：按照历史记录和升降级条件计算得出个人信用等级A+、A、A-、B、C5类等级。规划重点6：共享运营管理——员工信用管理53财务共享构建方法目录01财务共享中心建设的方法论02财务共享中心的目标03财务共享中心的模式04财务共享中心的框架CONTENTPART1财务共享中心建设的方法论财务共享中心的建设要基于企业的组织与业务有步骤、有重点的推进建立财务共享中心的关键因素2.建立共享服务中心组织财务共享服务的定位与目标3.1.费用报销3.3应收账款3.4资产管理票据接收票据扫描单据审核账务处理集中支付订单合同管理开票收入确认收款确认票据管理对账及反馈资产购置资产折旧资产维护资产处置资产盘点6.财务共享服务信息系统和完善的技术支持

3.5集中财务核算3.确定财务共享服务的范围和流程3.2应付账款合同管理发票接收发票扫描业务审核集中支付1.选择合适的地址4.服务关系管理、服务质量跟踪5.政策和法律法规的遵守执行PProcess（流程）O&People（组织人员）OrganizationSServiceRelationshipManagement（服务关系管理）SSite（地点）RRegulatory&Legal（政策法规）TTechnology（技术）建立财务共享中心的项目管理系统运行制度发布生产环境搭建系统切换方案系统权限定义与分配静态数据维护最终用户培训系统上线检查上线动员会动态数据维护系统上线运行PS:里程碑回顾及评估项目准备蓝图设计系统建设上线切换变革管理项目管理组建项目顾问团队内部交接资料提取准备首次拜访组建客户实施组织项目管理机制建立确定实施策略与主计划客户需求资料分析理解项目启动会高层访谈PS:里程碑回顾及评估系统模拟环境建立方案系统测试业务解决方案验证评估客户化开发测试与评估岗位操作手册制定与发布共享管理制度评估模拟演练PS:里程碑回顾及评估运行支持应用效果评估报告项目总结与收尾项目验收内部交接，持续运营PS:里程碑回顾及评估收尾验收实施工具实施方法共享管理理念宣讲培训业务调研业务调研分析现状流程梳理关键需求分析共享流程设计※静态数据方案设计业务解决方案设计客户化开发概要需求梳理方案评审PS:里程碑回顾及评估FSSC推进的路径推进路径先试点后推广一次性建设适用客户群管控力度较弱，执行力适中的集团企业；业务类型多样；业态较多、核算相对比较复杂；地域分布比较广的集团企业。适用于稳定期的集团企业。管控力度较强，执行力比较高的集团企业；业务类型不是很多样、不是很复杂；业态较少、核算相对比较简单的集团企业。信息系统相对单一，不存在太多异构系统对接的问题。优点逐步推广，先点后面、易于控制风险；试点期变动较小，不会造成大的震荡，有益于变革推进。试点成功后可大规模快速复制。一鼓作气，能够造成大的声势引起高层高度重视，对项目推进有帮助；不会产生多次实施，人员疲惫厌倦的负面情绪。一次性建设完成共享信息系统，应用价值高。缺点对于试点机构的选择要慎重，既要考虑业务的全面性，也要考虑执行力、机构分布、管理现状、信息化现状等实际问题；业务在发展过程中，存在未知的可能性，试点完成推广时业务可能发生变化。需要做好全面可行的规划；制订好科学严格的项目计划和管理制度。对于项目管理要求高；对于信息化基础要求高。沟通面广，需要加强共享中心内部管理，建立呼叫中心等沟通渠道。选择建议选择推进路径时，最好做项目可研分析。结合企业现状，进行必要性、可行性分析。选择最具有代表性的机构进行试点，并制订好相应的推进计划。由于财务共享服务的引入，是一次财务革命，因此，在建设中，不同企业会采用不同的建设路径；一般表现为两种路径：PART2财务共享中心的目标财务共享中心的建设要立足于业务，服务于战略FSSC建设首先应该立足财务本身，与公司财务管理战略目标保持一致，纵向服务于公司发展战略，横向匹配公司IT信息化建设战略规划，在此基础上明确FSSC战略定位，定义FSSC建设的短期目标、中期目标和长期目标。财务共享中心的建设目标PART3财务共享中心的模式共享中心模式概念财务共享服务中心的模式又称财务共享服务中心的构建模式，是指集团企业在建立财务共享服务中心时的一种决策，主要回答如下这些问题:

(1)建设多少个财务共享服务中心?

(2)每个财务共享服务中心将向哪些业务单元提供服务?

(3)各财务共享服务中心与集团财务部之间、多个财务共享服务中心之间是怎样的隶属或数据汇集关系?

中国企业财务共享中心的模式类型模式细分特征说明典型案例客户画像单中心模式标准模式此模式是集团FSSC向所有纳入财务共享服务范围的业务单元提供无差别的标准化服务。如国家开发银行、陕西移动、中国国旅等适用于业务单元没有差异化需求的企业，以及希望在较小范围内进行财务共享服务试点的企业。业态模式集团多业态并存，且每种业态内的业务单位多如中海油气电、山东鲁商等适用于多业态并存且每种业态内的业务单元数量众多的大型企业集团区域模式在区域设置共享服务中心，负责该区域内不同产业单位财务共享业务处理如平安保险、碧桂园、中石化等集团规模超大，区域内可服务的单位多多中心模式分散模式在此模式中多个FSSC各自使用独立的管理信息系统，或者共用一套管理信息系统但相互间没有关联及协作关系如中国铝业、中国移动等这种模式多应用于对于集团采取战略管控或财务管控的超大型集团联邦模式此模式按业态或区域建立多个FSSC,但是共用一套管理信息系统，且日常还存在一定的业务或数据协同、集团财务部有对所有FSSC的管理权限如鞍钢集团(由鞍山钢铁公司和攀枝花钢铁公司合并而成)、TCL集团这种模式多为考虑实际情况后所采用的过渡性财务共享服务中心建设方案，将来一般会合并为一个专业化中心模式专业化中心模式是指按照服务的内容建立财务共享服务中心，每个服务中心提供某一个或某几个不同的专业服务。如海尔集团这种模式适用于某些专业服务(如税务、资金等)的工作量特别巨大或有独立管理需求的企业集团综观中国多家现存财务共享服务中心的建设模式，总体上可以分为单中心模式和多中心模式两种。顾名思义，单中心模式是指集团只建立一个财务共享服务中心，而多中心模式是指建立多个财务共享服务中心。单中心模式又可细分为标准模式、业态模式和区域模式等;多中心模式又分为分散模式、联邦模式、专业化中心模式等。示例1：单中心模式在总部财务部下设立一个共享中心优点：财务管理权限集中、便于与下属企业财务协同、政策执行力度强缺点：对多种业态管理需求没有针对性示例2：多中心模式联邦模式：在各集团财务部下按照业态建立共享中心优点：多种业态针对性强，贴近客户，便于进行专业服务和业务监督缺点：财务管理权限分散，多个共享中心协同性差方案一方案二共享服务组织设立考虑条件变革目标组织定位政策合规领导要求易操作性全集团建立一个FSSC全集团建立多个FSSC各中心位于被服务单位各单位成本中心成本直接计入所在单位优势：易于操作易于共享服务推广可有效保护上市公司独立性劣势不便于管理无法发挥集中规模效益不利于集团管控职能发挥单中心与多中心模式的比较中心从属于集团总部中心的职能从成本中心向利润中心循序推进优势：人员集中，有利于集中运营管理，易于集团管控职能发挥，能够发挥集中规模效益劣势支持多区域多业态成本高鸿途水泥集团的地域分布集团企业可以根据自身的规模、业态相关性，选择适合自己的共享中心建设模式。PART4财务共享中心的框架财务共享中心的框架是业务范围的设计，根据发展目标将标准化、流程化业务分步实施财务共享中心的架构财务运作财务报告资金管理税务管理经营绩效管理预算与经营预测成本管理指导执行控制销售及应收流程采购及应付流程固定资产流程工资流程项目流程特殊事项流程定期关帐财务报表制作内部往来清理财务报表自查报告银行对账下达支付指令税务核算税务报表制作税务检查支持全程利润报表制作责任现金流报表发货报表制作库存周转报表制作预算执行数据加工预算执行标准报表费用分析报表成本核算成本报表授权及权限管理财务运营协调本地财务制度本地财务报表合规性管理财务报表内部检查本地财务报表调整本地现金流平衡汇率控制国家商务模式税务合规性管理经营业绩预测经营业绩分析及推动预算编制及申报预算过程控制预算分析考核设计成本控制项目成本控制生产成本控制费用控制集团会计政策集团会计流程会计分录审核及批准财务核算稽核合并报表管理法定披露要求外部审计要求财务报表合规性管理集团现金流筹划集团资金调度资金统一支付集团资金解决方案集团税务规划税务合规性政策及流程税务知识库管理报告体系KPI考核流程/规则/指标定义激励政策预算制定流程及规则战略规划及战略目标的设定预算模型设计集团预算组织成本战略成本核算及管理流程成本激励战略财务业务财务共享财务财务会计管理会计财务共享中心的内容基础财务工作原始单据档案管理财务报表薪资核算与发放总账核算对公对私费用报账应收管理与核算应付管理与核算收款与付款固定资产管理与核算所列示的9类甚至更多的财务业务，均可以纳入财务共享中心，由其为所有分子公司提供上述会计服务财务共享中心选址目录01财务共享中心选址的方式02财务共享中心选址的因素03鸿途水泥集团FSSC的选址CONTENTPART1财务共享中心选址的方式财务共享中心选址依据集团的业务地域选择方式财务共享中心选址的方式全球化企业在岸/境内公司所在地的国家或地区（不一定在同一城市）.近岸毗邻公司所在地的其它国家或地区.离岸/海外远离公司所在地的其它国家或地区本土化企业总部所在地与总部所在地一致分/子公司所在地与分/子公司所在地一致.其它城市PART2财务共享中心选址的因素选址五因素模型成本因素考虑人力成本、交通成本和办公成本，获得成本优势财务共享中心选址人力资源因素考虑劳动力和技能水平基础设施因素考虑信息技术成熟度、网络安全和生活便利性环境因素考虑政治经济环境稳定、税收法律政策优惠集团集中管控力度因素考虑集团集权力度选址五因素模型因子因素方向影响因子评分（百分制）权重得分小计成本人力成本薪酬

7%

房价

5%

交通成本铁路

2%

公路

2%

机场

2%

办公成本房价或房租

7%

人力资源人员技能与知识水平财务培训机构数量

3%

人才供给财经类院校数量

10%

人才流动性城市人口

2%

基础设施IT、通讯设备的可靠性5G试点城市

8%

通讯成本信息化试点城市

2%

国际便利度世界五百强在所在城市设立机构的数量

2%

吸引外商投资的额度

1%

基础设施质量配套的教育资源

1%

配套的医疗资源

1%

环境政府政策税收及优惠政策

4%

所在城市政府政策是否支持金融、生产服务业发展

4%

发展能力城市发展能力

4%

客户群体集中度面向客户服务

3%

集团管控力度与总部（或区域总部）的沟通便利程度选址在总部所在地

20%

总部（或区域总部）的影响选址在主管单位所在地/创始人祖籍所在地/客户所在地

10%

成本：人力成本交通成本办公场所等固定成本人力资源：人员技能人员知识水平人员流动性/竞争教育和培训有效性生存成本基础设施：IT、通信设备可靠性国际便利度基础设施质量环境：政府政策发展能力城市竞争能力管控力度：和总部沟通和交流便利程度总部的影响力利于集团政策落实，加强财务管控；有成熟的网络、资源、人才储备等配套；技术力量充足；集中培训与工作指导；问题处理效率高。综合以上因素分析，建议财务共享服务中心设在武汉总部。原因剖析：武汉示例PART3鸿途水泥集团FSSC的选址鸿途水泥集团的FSSC选址的候选城市鸿途水泥集团FSSC的选址

郑州

大连

天津经调研，候选选址城市：组织架构规划目录01规划的出发点02组织架构规划CONTENTPART1规划的出发点设立财务共享中心，涉及到组织机构调整和人员重新配置，要立足于业务，服务于管控规划的出发点从以下二个方面来考虑：重新构建财务部门的组织架构，确立财务共享服务中心在财务架构中的位置与定位有效解决新架构下的协作关系PART2组织架构规划结合财务共享中心的模式，规划财务共享中心的定位与结构组织定位组织定位优势劣势案例1二级中心财务部下成立二级中心管理的模式有利于统一协调及沟通缺乏独立性与客观性万科2独立中心直属董事局管理的独立中心，不受经营班子管理财务共享独立性和公正性更强，有利于为经营班子提供更符合董事局要求的标准、规范、中立的数据，经营数据和管理数据更中立与集团前台财务统一、协调性上比较差，沟通成本相对较高不利于从成本中心向利润中心考核；不利于向集团外部提供服务市场化程度相对较弱合生集团3独立法人共享中心作为第三方公司，和所有分子公司签订服务协议模式

直接从成本中心向利润中心转化；如果发展的好，可以直接商业化和市场化，有利于集团创造新的利润增长点从成本和费用考虑，提供的服务质量有所限制，服务提供不够灵活

珠江投资组织结构应付账款应收账款资金结算总账等a)基于职能的结构设置如：专业化共享服务中心内部协同效应最大程度标准化和规模效应优点缺少客户关注不足财务共享中心总账会计组应收会计组应付会计组费用会计组资金结算组XX地区组XX客户组b)基于客户/服务的结构如：贴近客户强调服务意识地域化/特定客户群的流程优点协同性差规模效应和标准化程度低不足c)组合式结构设置综合考虑职能和客户服务因素的分组方式综合了职能式组织和面向客户组织的优点根据不同层级的性质来选择不同的分组方式优点总账会计组重庆组福州组……组费用会计组员工费用组对公费用组应付会计组价格审核组发票校验组……组应收会计组地区三组……组财务共享中心武汉组税票认证组地区二组地区一组√示例——零售企业总体职责特征描述单据集中管控与复核►主数据复核►系统数据与原始单据（或扫描件）的复核账务处理供应商与客户对接►统一的供应商沟通►统一的客户沟通►对账统一数据出口基本复核►原始单据初步审核单据传递►原始单据传递与扫描业务前端沟通►与本地业务部门的横向沟通►本地税务管理►现场盘点支持财务共享服务中心应收

核算组应付

核算组费用

报销组资金

结算组总账

资产组单据

档案组服务

管理组收银稽核收入核算收款核算发票处理付款核算对公费用

报销员工费用

报销资金结算总账核算会计报表资产核算单据收发档案管理热线服务合规检查人员管理

与培训系统支持当地财务交易操作决策支持税务对接收银开票预算资产分析流程规划设计目录01定义流程02流程设计方法03基于FSSC的端到端业务流程04课堂练习CONTENTPART1定义流程流程是利用资源和管理，将输入转化为输出的一系列活动。输入输出过程流程是一组为客户创造价值的相关活动。流程是对业务运作的规划，可以不断地总结和固化优秀经验。西方的观点认为，企业的所有活动都是流程。为企业提供增值的不是个人，而是流程。流程六要素：输入、活动、过程、输出、客户、价值。12345供应商客户定义流程PART2流程设计的方法流程设计的方法1、业务流程调研制定流程清单，细化业务流程2、流程体系分类梳理开展高层访谈、部门领导访谈和关键岗位调研3、整合端到端流程界定职责、定位功能，整合与简化业务流程修正补充4、规范输入与输出规范业务流程中的输入与输出标准，将制度与规范嵌入到业务流程中，标准化流程嵌入到新流程财务流程设计与再造：解决“被动式财务”问题，实现业务流、实物流与财务价值流同步输出解决“回顾式财务”问题，实现事前、事中控制，加强集团管控职能高层领导访谈（X场）总部与成员单位访谈调研（XX场）会议纪要与客户资料收集发调研问卷（获取凭证数量以及旅业和实业集团下属单位管控关系）高阶规划问题搜集联合访谈电话访谈当面访谈推进步骤蓝图规划组织规划流程规划集团财务总监，集团财务副总监实业集团首席执行官，实业集团计财部总经理旅业集团财务总监，旅业集团计财部总经理完成访谈纪要（XX份）资料获取（XX份）总部与成员单位访谈场次：27场参与访谈职能部门：74个业务流程调研（四位一体贯穿全程）调研会伴随流程改造的全过程，应遵循：调研计划——调研记录——调研整理——调研分析——调研汇报——调研修正的过程进行。业务流程调研——高阶设计工作方法高层领导访谈总部与成员单位访谈调研会议纪要与客户资料收集发调研问卷问题搜集联合访谈电话访谈当面访谈集团财务总监，集团财务副总监实业集团首席执行官，实业集团计财部总经理旅业集团财务总监，旅业集团计财部总经理客户内部资料分析行业标杆&最佳案例对标以领先实践为导引，以需求调研为基础，以分析评价系统为工具，以打造符合战略管控思路的共享服务中心为核心思想。业务流程体系分类梳理的关键点A流程分析的前提是对流程进行清晰的体系分类搞清楚流程的动作环节，在哪里做，谁做，什么系统做，怎么做？流程中隐藏着大量的待优化问题，能否发掘是对能力的考验。BC流程需分析哪些是设计本身问题，哪些是制度问题，哪些是系统问题，哪些是人为问题？D流程的有效分析方法是进行穿行测试，走一遍，充分暴露问题。E流程体系分析关键点职能服务服务类别工作步骤指某一主要业务领域，通常和企业职能部门相对应。通常与职能部门内部的科室划分相对应。指对客户而言，独立的、可辨别的业务输出。服务交付过程中需要完成的一项工作或步骤。工作内容分级职能服务服务类别工作步骤样例流程体系分类梳理企业按照职能进行组织…部门1子部门1子部门n部门n只有端到端的流程才能够满足组织业务管理和服务的需求开始结束整合端到端业务流程整合端到端业务流程端到端业务流程示例合同合同采购需求采购寻源采购跟踪收货检验发票处理应付立账付款生产计划市场供需价格趋势仓储管理订单供应商企业部门、系统业务单据采购部手工+ERP采购部ERP发货收货质检入库单开票申请开具发票接收发票三单匹配查验发票付款应付凭证付款申请付款凭证收款采购部线下库管部、质检部ERP采购部线下+ERP财务部税务系统+ERP财务部ERP采购合同采购合同到货登记质检单入库单发票入库单订单采购合同发票入库单订单采购合同付款申请采购合同规范输入与输出制度保障平台支撑运营监控规范输入与输出规范输入与输出—制度保障共享服务中心制度按照“四层三类”规划设计

四层：方针政策层；管理办法层以及配套的流程、细则；规范层；表单模板层；

三类：运营管理类、服务管理类、服务交付类

A层：方针政策《共享服务制度管理办法》《共享服务客户指导委员会章程》《共享服务职能管理委员会章程》B层：管理办法运营管理类《服务运营管理办法》《服务绩效管理考核办法》《服务计费管理办法》《薪酬管理办法》。。。。。。。服务管理类《业务流程管理办法》《服务目录管理办法》《客户管理办法》。。。。。。。服务交付类《服务运营管理办法》《服务绩效管理考核办法》《服务计费管理办法》《薪酬管理办法》。。。。。。。C层：流程/细则/规范运营管理类《共享服务业务规范细则》《服务计费管理细则》《服务需求管理细则》。。。。。。。服务管理类日常服务申请流程紧急服务申请流程咨询投诉服务流程。。。。。。。服务交付类应付服务流程应收服务流程资金服务流程。。。。。。。D层：表单模板运营管理类《服务目录模板》《考勤信息填报模板》。。。。。。。服务管理类《事件记录表单》《问题报告模板》《服务变更申请表单》。。。。。。。服务交付类《应付单》《应收单》《资金结算单》。。。。。。。规范输入与输出——运营监控运营监控是保障流程规范输入与输出并持续改进的重要手段，通过对流程运行过程进行监控，发现问题形成工作质量报告，依据工作质量报告有目的的对工作流程进行分析，形成流程改进报告持续改进流程，从而使流程更加规范、高效和统一。日报、周报、月报季报、年报工作质量报告绩效看板、定向检测报告专项报告、现状分析报告工序检测报告流程改进报告运营绩效报告PART3基于FSSC的端到端业务流程费用报销类单据应付/付款类单据费用报销业务采购业务薪资计提/发放单共享服务中心服务请求服务请求服务请求绩效评价总账管理资金管理预算管理基层单位应收/收款类单据预提待摊类单据移动应用销售业务业务审批财务审批线上审批现下审批结合各基层单位票据初审及扫描自行提取和组长分配相结合作业任务分配作业任务处理审批通过或驳回应付处理出纳付款会计平台生成动态会计凭证归档管理费用报销类业务出纳付款后生成付款凭证；结算类业务生成应付款凭证，同时生辰应付单。质量管理服务支持影像档案管理业务稽核凭证打印张贴纸质档案影像档案管理基于FSSC的端到端业务流程——FSSC工作模式共享业务流程设计原则统一同质业务的流程并对各节点职责和操作标准化财务共享相关系统统一部署并高度集成，业财高度一体化同时兼顾流程效率与风险管控共享中心内部设专业分组实现专业化分工，实现规模化效应，提升效率同质流程标准化效率与风险并重系统架构完备内容专业分工财务集中核算与结算流程设计原则效率风险业务财务一体化总部-产业一体化通过合理授权，实现集团总部、产业集团、成员单位在流程上职责合理分工和落地业务活动在财务结果上的实时反馈业务流程中体现财务对业务的监督和决策的支持整体流程集团总部产业集团成员单位资金结算总账报表费用报销至付款收入成本单据档案资产管理核算共享业务流程设计原则基于FSSC的端到端业务流程——1、业务组织与财务组织地域分离影像扫描：FSSC模式下，财务组织与业务组织异地分离，原始单据传递的手段。1、原始单据的传递2、原始单据的归档3、内控的管理要求基于FSSC的端到端业务流程——2、跨业务组织流程的标准化差异原因组织一组织二是否统一业务形态不同线上销售线下销售不必统一信息系统差异SAPNC考虑成本。可在单据层面统一审批流程5步审批3步审批消除冗余流程业务环节费用需要申请费用不需要申请可统一单据模板不同同质业务统一单据附件不同根据业务实质区分可能不同，依据单据或事项区分基于FSSC的端到端业务流程——3、信息系统的现状与集成订单入库单三单匹配发票报账单查验发票2）业务系统与FSSC系统异构化订单入库单三单匹配发票报账单查验发票RPA订单入库单基于FSSC的端到端业务流程——4、FSSC模式下跨组织处理的要求非FSSCFSSC制证、审核在不同核算主体的账套中完成制证系统自动完成，审核需要跨越不同核算主体的账套月末结转、结账在各自核算账套分别进行月末结转、结账在需要跨越不同核算主体的账套同时进行资金支付可以按照业务逐笔支付资金支付需要汇总业务进行单指令多笔支付。。。。。。。。。。。。主要代替人手进行简单的重复性劳动：1、异构系统数据传递2、数据核对、对账移动扫描app可以改变扫描模式，进而改变了业务流程和内控要求：1、原始凭证移动扫描2、发票移动扫描、验证改变发票认证、入账流程、开票流程，进而对业务流程产生影响：1、报销流程2、发票认证、入账流程电子商务、电子采购等平台的应用，实现了供应链数据的内外部互联，外部业务数据直接获取，无需录入。1、销售流程2、采购流程财务中台概念的出现。借助大数据实现管理会计的分析职能。1、财务数据实时收集、实时会计2、管理会计数据的及时性促进管理的敏捷性基于FSSC的端到端业务流程——5、新技术的应用RPA移动应用电子发票互联网+大数据PART4课堂练习课堂练习—流程优化改进下图是某共享中心费用报销的现行流程，形成于几年前，请结合新的技术对该流程进行优化改进。流程设计与服务管理目录01流程设计的原则02流程梳理与优化03标准化服务管理CONTENTPART1流程设计的原则流程再造是财务共享中心的前提；流程的标准化和科学化是财务共享中心高效运营的基础流程设计的概念流程是企业运作的基础，企业的业务需要流程来驱动共享服务的核心，也是流程的共享。财务共享服务的建设过程，就是一个在流程标准化的基础上持续优化与改造的过程FSSC初建阶段，优先纳入共享的流程特征属于会计基础核算业务易于标准化低附加值非核心业务业务量大、重复性高可自动化容易见效流程设计的原则为了提高效率、加强风险管控、满足共享要求，在流程设计方面遵循以下四条原则：端到端原则从业务源头出发，对涉及业务管理、财务管理的每个环节进行分析，实现全流程端到端的优化和提升标准化原则提炼同类业务的共性，标准化及优化全流程，提高共享操作效率强化管控原则梳理直接或间接影响财务管理的每个环节可能存在的风险点，固化系统控制，实现在线管控业财联动原则优化流程审批节点，加强财务向业务前端的延伸，实现业财联动，增强业务支持能力PART2流程梳理与优化针对企业的业务流程进行分析、鉴别、改进、优化，使流程的效率和质量得以实现持续最优路径选择概要描述3-4从单一公司开始试点，将全部业务纳入共享服务中心进行试点。等试点公司全部业务稳定运行后，再扩展到全部公司。2-4从全部公司的某一业务纳入共享服务中心进行试点。等试点业务稳定运行后，再逐步将其他业务纳入共享服务中心。1-3-4先将单一公司的某一业务纳入共享服务中心进行试点。等试点业务稳定运行后，再将试点公司的所有业务纳入共享服务中心，再扩大范围将其他子公司纳入共享服务中心。1-2-4先将单一公司的某一业务纳入共享服务中心进行试点。等试点业务稳定运行后，再将这项试点业务推广到所有子公司，再逐步将其他业务纳入共享服务中心。评价维度1、对现有业务、组织和人员的影响2、人力资源和技能的就绪度3、实施周期4、项目推进难度5、系统和基础设施就绪度流程优化路径流程设计的方法主要内容收集各部门现有和应该有的流程，并说明流程的主要执行者、参与者，流程的目的和功能使用工具部门流程调查表流程汇总表及清单模板岗位作业分工参与者交付结果所有部门流程调查表分类分级的流程清单分类分级前的流程清单将收集流程进行汇总，并合并重叠流程对所有流程按照业务模型进行分类、分级分类是划分不同属性分级是对同一事物进行细化单位、部门主管及相关人员流程小组人员流程小组工作人员收集流程汇总整合分类分级流程设计共享流程的设计流程所对应的岗位共享前和共享后的变化非共享流程设计共享中心岗位流程清单业务分类表流程小组工作人员流程分析基于各成员单位的业务模式，对财务核算流程进行梳理分类整理会计核算流程并逐级细分节点拆分属地分析关键问题分析梳理分类根据流程中的信息传递分析每个流程环节的系统支撑是否到位和合理结合财务共享服务项目目标，识别系统功能的改进方向对每个流程节点的归属地、岗位和职责进行识别分析其属地、岗位和职责的合理性以及将其纳入共享的可行性拆分至每个流程节点对同质流程每个节点的业务规则进行对比分析系统分析结合财务共享需要，平衡流程效率和风险控制，根据调研信息，对差异和问题进行总结分析，识别影响流程的关键因素和影响共实施享的关键问题流程分析方法共享的事务处理服务整合的组织架构操作集中标准化的服务集约的流程现场支持场所分布情况服务的集中度特殊服务需求终端用户中心业务伙伴与业务功能/组织协调关注直线管理部门知识集中决策密集专业的知识团队关注于特殊事项最佳实践企业级别服务问题/机会密集需要现场或本地化流程通过整合、远程/集中处理的可扩展性常规、重复性操作关注效率专业的知识、技能基层单位业务财务共享财务基层单位业务部门战略财务纯事务性操作和初级层次的客户服务、问题解决方案可以实现共享服务的规模效应涉及更高层次的决策、问题解决和升级的流程，同样可以进入共享服务的范围，但通常需要进一步分析治理，政策制定，以及高端战略通常保留在计财部财务计划与分析通常由业务伙伴领域所推动由现场支持驱动的流程较少，但某些流程内的活动或任务可能必须在现场进行流程分解流程设计1、细化业务流程制定流程清单，细化业务流程2、业务调研开展高层访谈、部门领导访谈和关键岗位调研3、整合业务流程界定职责、定位功能，整合与简化业务流程修正补充4、规范输入与输出规范业务流程中的输入与输出标准，将制度与规范嵌入到业务流程中，标准化流程嵌入到新流程财务流程设计与再造：解决“被动式财务”问题，实现业务流、实物流与财务价值流同步输出解决“回顾式财务”问题，实现事前、事中控制，加强集团管控职能财务共享的流程财务共享流程设计，需要结合财务共享业务范围（如费用共享、核算共享、资金共享、报表共享等）进行梳理，明确需要重点设计的流程：费用共享财务核算资金集中管控影像扫描业财一体化集中化标准化影像化全线上报销、全线上审批、全过程管控项目公司自行开立账户，非监管账户由集团共享中心统一管理共享中心制定扫描规范，根据实际情况，在地区和总部设置扫描点一体化管控业务做账财务审核付款审批、应付、付款、凭证一体化流程应收、收款单、凭证一体化流程收入核算流程费用核算流程总账核算流程成本核算流程报表编制流程费用报销支付流程