论财务集中管理在建筑施工集团企业中的运用

一、建筑施工集团企业开展财务集中管理的重要意义(一)有助于全方位促进集团企业内控管理提质增效在新的社会经济发展环境下，国家全面加快了经济体制改革的步伐，在为建筑施工集团企业向规模化和产业化发展提供助力的同时，也对其提出了更高的管理要求，尤其是对于那些大型的国有企业集团而言，更加需要严格依照相关法规和政策的要求，自觉履行好出资人的监督职责，对所有者的权益予以更好的维护。国资委通过“四集中”财务管控政策对预算、决算以及财务批复等各环节和流程的政策口径予以了统一化管理和控制，这对于建筑施工集团企业开展财务集中化管理提供了方向和指引。因此，在这一时代环境下，需要建筑施工集团企业全面结合自身运营和发展的实际需求加快自身改革步伐，在集团企业内部全面推进财务集中管理，这对于提升企业内部财务审核的质量和效率具有十分积极的现实意义，也能够实现对现有资源的科学合理配置和高效利用，更好地实现资产保值增值，巩固经营成果，不断提升集团企业内部控制和运营管理能力水平，在推动集团企业实现长远发展的同时，为国家基建产业发展提供助力。(二)能够推动建设资源的优化配置和高效利用建筑施工集团企业和一般企业有明显不同，在内部运营和管理过程中有其自身的特点。比如，工程项目较多、项目管理和资金管理比较分散，导致在资金管控过程中存在着较大难度。此外，在具体项目施工过程中容易受到制度政策、环境和技术等相关因素影响，难以对其进行全方位、动态化的跟踪监督和管控。目前很多建筑施工企业在财务管理过程中依然是以工程项目作为基本单元，其管理权限也仅仅集中在项目总负责人上，在工程建设项目资金配置和管理方面，由于企业内部组织架构朝着网格化和扁平化方向发展，导致财务资金的配置和调度数据规模比较大，而且性质比较复杂，所以要想有效应对这一状况，就必须要在建筑施工集团企业内部构建起高效的财务集中管控模式，以此来实现对总公司和各子公司的采购信息和数据的全方位动态化的跟踪、分析，并且紧紧围绕集团企业可持续发展的战略目标，对各项目资源进行综合分析和高效配置，在集团企业财务集中管理制度下，实现集团企业各子公司之间资源的供需矛盾，既能避免资金短缺，同时也能够有效避免资源闲置，如此才能够更好地促进集团企业内部人力物力和财力的集中统一配置和高效利用，进而为各工程项目的有效推进打下坚实资金基础。(三)有助于更好地发挥协同效应，提升对风险的抵抗能力在新的社会经济发展环境下，财务信息化建设和一体化发展模式受到了越来越多的重视，其应用范围也愈加广泛。对建筑施工集团企业来说，在项目建设过程中需要投入大量的资金成本，并且建设周期比较长，开展财务集中化管理就能够最大程度上减少不必要的资金周转环节，从而更好地发挥资金的规模化优势，帮助企业集团更好地防范财务风险。比如，以工程项目物资采购为例，通过搭建一体化的集中管理平台，可以将采购过程中所涉及到的财务工作转移到平台上，进行集中统一化的管理和控制，进而更好地发挥比较优势，对成本进行综合分析，以此为基础对工程造价方案进行及时优化和调整，如此才能更好地实现工程项目全过程造价管理，有助于为企业降本增效目标的实现打牢基础。二、建筑施工集团企业财务集中化管理过程中存在的问题(一)管理模式和制度没有实现高度匹配和有效协调对于现代化建筑施工集团企业来说，在新的时代背景下，其在日常运营和管理过程中逐渐由垂直型的管理模式向扁平化的管理框架进行转变，这能够有效提升管理和决策的效率和执行质量，但同时也导致在财务管控过程中需要处理的信息量巨增，但是不少集团企业并没有对此形成全面认识和高度重视，导致其在制定财务管理目标的时候并没有结合集团企业运营发展的具体情况，也没有实现与建筑市场多元化发展特征的有效匹配，导致其所制定的经营发展目标不够清晰和明确，也没有实现和相关管理制度的有效协调，特别是在构建财务制度的过程中，缺乏对财务信息和数据的全方位分析和高效处理，计量标准和考核依据缺乏科学性和严谨性，难以进行周密的事前计划，在执行过程中缺乏全方位管理和控制，并且在事后缺乏有效的财务审计，这自然难以实现对工程管理风险的有效控制，需要对此予以高度重视，加快推动财务管理模式和管理制度的有效匹配，发挥协同效应。(二)财务预算没有实现和企业战略的有机结合尽管现阶段不少建筑施工企业构建了预算管理体系，可是依然缺乏健全和完善的全面预算管理制度，导致难以实现对成本费用的动态化管理和控制，也难以起到应有的激励和约束作用，其根源在于财务预算没有实现和企业战略的有机结合，导致所制定的预算规划缺乏全面的可靠准确的信息和数据支撑，也正是由于一些企业在财务预算过程中没有实现对信息和数据的全方位收集和多角度分析，导致所制定的预算规划并没有实现和企业自身运营发展的有机协调，依然是继续沿用传统的预算模板，没有从企业内部和外部变化发展的具体情况出发对其进行动态化调整，自然难以保障预算制度的针对性和可操作性，难以起到具体的指导作用。此外，在预算执行过程中，相应的预算绩效指标体系和监管机制不够完善，没有设置全面预算动态监管目标，对于一些工程项目来说，由于其施工范围比较广、工序较多、任务较重。因此，更加加大了财务调度过程中的难度，也正是由于没有清晰可行的预算规划作为指导，导致难以实现预期的预算效果，弱化了集团企业对风险的抵抗能力，影响了财务集中管控机制效用的发挥，所以需要对此予以高度重视。(三)财务信息化建设不到位现阶段从一些集团企业集中化采购平台的构建情况来看，一些集团企业认识到了信息化系统的优势，但是由于其自身的基础建设比较薄弱，再加上缺乏较强的创新意识和足够的成本投入，导致财务信息化建设不到位，其整体的信息化能力和水平依然比较滞后。在财务信息和数据传输过程中，没有对技术标准加以统一化管控，造成一些系统难以实现有效兼容，会对工程项目过程中的财务信息和数据整合产生影响。另外，一些集团企业在开展项目管理的过程中需要面临着跨地域、跨领域的复杂操作。因此，在对财务信息和数据进行收集和处理过程中，也需要各部门以及各方主体的有效联动。可是在具体的财务系统设计和实际操作过程中，没有形成科学高效的沟通和协调路径，加大了集中化财务共享中心建设的难度，自然难以帮助建筑施工集团企业实现财务集中管理的预期效果。(四)财务核算面临着不小的难度和挑战现阶段，从一些建筑施工集团企业运营和发展的具体状况而言，由于其项目管理过程中所需要的整体投入比较大，并且项目建设周期通常来说比较长，在具体施工过程中容易受到环境、技术、政策等多方因素的影响，导致在具体的财务核算过程中面临着不小的难度和挑战，其核算任务繁重，对账流程比较复杂。在一些建筑施工集团企业中存在着多项目同时施工现象，但是如果没有对此进行集中统一化的管理和控制，就会导致管理出现分散、混乱和无序状态，容易造成大量资金浪费，也导致在最终的财务核算以及对账过程中相关的财务信息和数据混乱、零散，工作流程不够规范，核算时间紧迫等一系列现实问题，导致财务核算效率和水平受到不小影响。三、建筑施工集团企业开展财务集中管理的建议(一)积极构建并不断优化财务管理体系，实现对财务数据整合流程的规范化管控对建筑施工集团企业来说，要想更好地开展财务集中化管理，就必须要加快推动集中性的财务管理体系建设，对财务数据整合流程予以规范化管控，只有通过科学规范和完善的管理机制作为指引，才能为财务系统的优化升级和改造提供重要的支撑和依据，需要集团企业对财务管理相配套的管理和监督机制进行调整，结合集团企业战略目标和长效发展与经营建设规划来对整体的管理框架进行设计和优化，并结合集团企业自身运营发展的具体状况和外部环境的变化制定切实可行的财务系统建设目标，为其下属企业的财务管理提供规范性的指引，对相关财务对账、核算、报账以及审核流程进行全方位梳理优化和高效控制，同时要严格按照国家相关方面的法规政策。比如，根据现行的会计政策以及准则，全方位推动会计基础工作以及标准化体系的构建，对相关职责和权限予以有效梳理和优化，以此来形成统一的审核和监督目标。此外，需要构建财务监管系统，增强其对项目全覆盖能力，以此来对工程项目开展的具体情况以及过程中的资金使用情况予以全方位了解和控制，为企业重大战略决策提供切实可行的信息和数据支撑，这对于提升企业风险防范能力和可持续发展能力具有重要作用。(二)加快现金池建设，实现对资源的集中化管理对建筑施工集团企业来说，强化资金集中化管理，是保障集团稳定发展的重要物质基础。因此，需要在财务集中化管理过程中重点加强资金集中化管理和高效配置，更好地发挥集团规模优势，需要集团强化与商业银行的合作，结合总公司和各子公司资金链运转的具体情况设置资金池，实现对零散资金的集中化整合与高效利用，对各子公司的效益以及财务收支状况和投融资需求进行综合分析，以此为前提实现对资金池现有资源的合理调度，从而将富余的资金投入到效益评估更好的项目上去，如此便能够有效防止资金短缺或者是资金闲置情况出现。另外，也需要基于大数据技术和现代化手段加大集中核算中心建设，从而实现对各投资项目全方位分析和综合评判，加大对优质项目资金扶持力度，从而盘活集团企业内部整体的资金链条，全面提升集团整体的盈利能力和水平。(三)对全面预算管理予以有效贯彻和执行在建筑施工集团企业的现代化管理过程中，需要形成全面预算管理思维，并且对相关的预算措施和办法予以有效贯彻执行，控制预算风险，对预算编制予以足够重视，包括预算目标的制定、预算草案的编制以及对预算草案进行审计复审，上报集团预算管理委员会审批，并且落实到预算管理各个环节和流程，从而实现分级落实和规范执行，有助于对各项目成本效益进行全方位分析和评估，严格保证各项工程项目按照预算的既定方向开展，对预算执行过程出现的偏差予以深入分析和全方位研究，找出其成因并加以修正，为今后的预算编制工作提供切实的指引。(四)全方位推动财务共享中心建设基于财务集中化管理模式，需要集团企业全方位推动财务共享中心建设，对平台建设结构予以科学合理的规划和设置，从而确立切实可行的协同化和一体化财务管控目标，增强中心服务能力建设，将财务管控更好地落实到集团企业运营管理的各个环节和流程，对不同项目单元根据其不同的管理需求进行分级处理，并且对数据进行集中统一化的管理和控制，将其集中到一体化财务平台上面，实现对数据的全方位整合与客观综合的分析，如此才能对企业整体的运营状态予以更好的反