《新编团队合作能力训练》课件第1章

任务1认识团队1.1能力训练基础1.2能力训练故事1.3能力训练项目拓展阅读

发达国家的团队示例训练目标

(1)掌握团队的本质和定义，明确群体与团队的区别。

(2)了解团队的角色类型。

(3)明确团队的类型和作用。

(4)了解高效团队的特征。

(5)明确团队建设的任务和程序。

1.1能力训练基础

1．团队的定义

团队是一个特殊的群体。团队凝聚力强、合作程度高、成员贡献意识强，团队的工作效率就比一般群体高，在团队中工作的人们的心情也比较愉快。团队对组织、对成员个人都有许多好处，因此管理者一般都喜欢团队工作方式，津津乐道于如何建设团队。但还有很多管理者对团队的认识很模糊，不知道如何建设团队和领导团队。

团队是一种具有特定属性的群体。为了认识团队，首先应先认识群体。

1)群体的定义

群体是指为了实现某个特定的目标，由两个或更多的相互影响、相互作用、相互依赖的个体组成的人群集合体。组织、群体和个体是不可分割的整体，群体介于组织与个人之间。作为群体的一个显著标志就是群体内的成员在心理上是否有一定的联系，是否有共同的需要和共同的目标。

人们加入群体是要完成某项任务或是要满足自己的社会需要，当然这两个原因不是截然分开的。具体来说，人们在群体中可以获得如下需要的满足：

(1)安全需要。群体可以为个人提供安全感。作为一个大型组织的成员可能会产生不安全的焦虑，但归属于一个小群体则可以减轻这种焦虑。

(2)情感需要。群体可以满足个人的友谊和情感需要。被他人所接纳是一种重要的社会需要，它可以增强个体的自信心。

(3)尊重和认同的需要。群体给个人提供了称赞和认可的机会，使他们感到自己的重要性。

(4)完成任务的需要。群体产生的主要原因是为了完成任务，因为有许多工作必须协调努力才能完成。

2)群体的类型

(1)大型群体与小型群体。凡是群体内成员之间有直接的、个人间的、面对面的接触和联系的群体，就是小型群体。大型群体是指成员之间以间接的方式(通过群体的目标、各层组织机构等)联系在一起的群体。

(2)正式群体和非正式群体。

正式群体是由组织结构确定的、职务分配很明确的群体。它又分为以下两种类型：

①命令型群体：由组织结构确定，由直接向某个主管人员报告工作的下属组成。

②任务型群体：是指为完成一项工作任务而在一起工作的人所组成的群体。

非正式群体是没有正式结构的，也不是由组织确定的，而是以个人之间的好感、喜爱或共同兴趣为基础构成的群体。它又分为以下两种类型：

①利益型群体：为了实现一个共同关心的目标而组成的群体。

②友谊型群体：基于成员的共同特点而形成的群体。

正式群体与非正式群体的区别如表1-1所示。

(3)开放群体和封闭群体。根据群体开放程度的原则，可以把群体划分为开放群体和封闭群体。开放群体经常更换成员，成员来去自由；而封闭群体的成员比较稳定。另外，封闭群体成员等级关系严明，而开放群体中成员的地位和权力不稳定。开放群体由于人员不稳定，所以不适合于长期的任务，但也有其优势。例如，因经常输入“新鲜血液”，开放群体可以吸收新思想和人才，他们对周围环境的适应性比较强。

以上两种类型的群体适合于不同类型的活动。例如，对于长期规划，封闭群体更有效；对于发展新思想和新产品，开放群体更有效。

(4)假设群体和实际群体。假设群体(或统计群体)是指实际上并不存在，只是为了研究和分析的需要而划分出来的群体。实际群体是指实际存在的群体，这类群体成员之间有实际的直接或间接联系。

由上所述可知，群体有多种多样的形态，不同群体的主要社会功能和目标是不同的。我们通常所说的群体概念一般是指成员有限的小群体。

3)团队的本质

要建设好一个团队，首先要认识团队的本质属性。比赛中的运动队是典型的团队。我们先来分析一个运动群体的例子。

足球队是一种典型的运动团队。在足球队里，成员是根据任务特意配置的，每个成员有自己的特长和相应的职责，每个成员都要努力为比赛胜利而充分发挥自己的能力，同时成员之间需要高度配合，争取整个群体的成功。足球队表现出这些特征：任务取向、分工明确，个人充分发挥自己的特长，高度配合，力争整个群体的成功。

前中国足球队外籍教练米卢有一次与记者对话，谈论团队与群体的区别。米卢问记者：“你知道团队与群体的区别吗？”记者回答说：“团队是有凝聚力的，而群体也许只是一帮乌合之众。”米卢使劲点了点头，说：“一个优秀球员具备的首要素质就是能够为团队这个整体服务，无论是场上场下。这是我在自己的球员和教练员生涯中总结出的真理，往昔的那么多辉煌与成功都因为具备了这个基础。”

米卢认为，除了像马拉多纳那样的天才球星具备与众不同的特质外，大多数球员的技术和能力相差不大，因此他更愿意使用那些能够对整体贡献最大的球员。米卢任墨西哥足球队教练时，开始对队长泰纳很器重。可是在一次比赛输球后，泰纳对记者指名道姓地责怪自己的队友。泰纳的谈话见了报，米卢看了报道后非常生气，认为泰纳不该这样做，要求泰纳改正错误。但泰纳不仅没有认识错误，反而继续表示不满。米卢在下一期集训时撤换了泰纳。有人认为米卢的做法失当，但米卢认为：“如果一名队员连自己的队友都无法给予最起码的尊重，就没有丝毫的团队精神，怎么能继续为这个团队服务呢？”于是坚决撤换了泰纳。

米卢在1994年世界杯开赛前为美国足球队编写了一个“教案”，首页上的标题是：“只有依靠团队才能打胜仗。”“教案”中包含如下要求：

①永远尊重、支持、协助队友，无论是场上还是场

下。

②胜利是从牺牲个人开始的。

③容忍他人的错误而不是自己的。

④团队利益至上。

⑤理解首发和替补的含义，无论何时上场都要拼尽全力。

米卢强调团队成员个人要服从团队整体的需要。米卢执教哥斯达黎加国家队时，右边锋梅德福德技术出色，快得像风，是该队最出色的球员。一般人都期望梅德福德一开赛就上场。但在1990年世界杯赛上，米卢根据整体技术安排，没有让梅德福德首发上场，而是让他先“坐板凳”观战。在开赛前，米卢就把需要“坐板凳”的计划告诉了梅德福德。梅德福德完全理解和接受米卢的安排，遵照米卢的指示不对记者发表任何不利的评论。每当记者问他为什么没有被安排首发上场时，梅德福德没有说过一句指责教练的话。米卢非常欣赏梅德福德的团队精神，在与瑞典队决战的最后30分钟时，哥斯达黎加队0∶1落后，米卢派梅德福德上场。梅德福德射进一球，并且为队友制造射门机会，最终以2∶1胜出。

有一次中国队在小组赛上反败为胜，米卢认为中国队踢得很漂亮。记者问米卢：“是不是因为中国队踢进了5个球，你才认为踢得漂亮？”米卢回答说：“这还不是最主要的，重要的是中国队踢出了团队精神。”

足球队作为一个团队，具有如下重要特征：

①有共同的目标，即战胜比赛对手，获得全队的胜利。

②成员自觉自愿地服从团队整体利益。

③成员之间高度协作。

④成员的技能是互补的。

⑤成员受比赛目标的驱动，具有内在动力。

⑥在比赛过程中享有高度的行动和决策自主权。

⑦需要高明的教练的指导。

足球队作为一个团队所具备的这些特征，其他的运动队也具备。把运动比赛队伍的特殊性更换为比较一般的性质，例如，教练更换为领导，比赛更换为工作，我们就可以发现一般的工作团队也具备这些特征。

团队本质上就是一种通过成员之间高度积极、自觉的协作来实现群体统一目标的组织形态。

4)团队范畴的产生及其定义

团队在中国古已有之，只不过古代团队的重点在政治方面，是一种政治团队。中国历史上最典型、最为人熟知的两大团队是在秦朝末年楚汉争霸中的刘邦团队和项羽团体。作为刘邦团队的领导人，也是汉朝的开国皇帝刘邦在当上皇帝后曾说，“运筹帷幄、决胜千里他不如张良；治理国家、保障供给他不如萧何；领军打仗、攻城略地他不如韩信。”刘邦的这番话道出了他们成功的奥秘。他们是一个组成合理、富有战斗力的团队，在这个团队中刘邦是领袖，负责统帅全局、决定战略。萧何负责管理、保障供给。张良负责出谋划策、进行创新。韩信负责执行战略、领兵打仗。这是一个很完美的团队，仅从刘邦团队的组成上就知道刘邦团队会取得最终的胜利。反观项羽团队，严格来说它不叫团队，因为它不具有团队所需要的角色组成，再加上项羽的性格，使项羽团队中仅有两类角色，项羽既是领导者又是具体执行者，其他的人其实都是服从者。从团队组成来看项羽团队的失败是必然的，因为无论你个人的力量有多大，你也不可能把所有的事情全干完。

另外三个非常著名的政治团队是三国时期的曹操团队、孙权团队与刘备团队。曹操团队与孙权团队不需多说，他们都有比较完备的团队组合，角色分配合理，使他们分别完成了魏国和吴国的霸业。而刘备团队最有意思，刘备团队在开始时团队组成不完备，缺少执行者和策划者。虽然刘备拥有三国时最有名、最有本事的战将关羽、张飞和赵云(给人的感觉是似乎只有吕布可以打败他们，可是吕布早死了)，但是刘备团队照样居无定所，过着寄人篱下的日子。只有在诸葛亮加入了他们的团队后，刘备团队才真正成为角色完备的团队，才具有了争夺天下的资本，最终建立了蜀国。

作家成君忆在一本书中把《西游记》中的唐僧师徒比做一个取经团队，并对他们的角色进行定位，唐僧为完美型，孙悟空为力量型，猪八戒为活泼型，沙僧为和平型。这四种角色的完美组合保证了取经的成功。在取经团队中唐僧负责定远景、目标——西天取经，孙悟空负责斩妖除魔、在前开路，猪八戒负责制造娱乐、减轻取经的压力，沙僧负责行李运输、保障后勤。有人提出猪八戒在团队中没干什么正事，不应该让他加入团队，其实不然，我们知道西天取经是个很困难的工作，只有具备良好的心态与得到充分的休息才能够完成任务。猪八戒通过他的滑稽和荒唐使团队在良好的心态中前进，因此猪八戒也是团队中不可缺少的角色。

20世纪60年代至70年代中期，日本经济迅速崛起成为世界经济大国，日本企业的国际竞争力跃居世界前列。日本经济的迅速发展和“经济奇迹”，使以美国为首的西方国家对日本企业展开了多方面的、深入的研究，以探求日本经济奇迹的秘密。其中，有的研究把日本最优秀的员工与欧美最优秀的员工放在一起进行比较，结果是：如果是个体之间的一对一的对抗赛，日本的员工多半不能取胜；但是，如果以班组和部门为单位进行比赛，日本的员工总是能够取胜。这是因为，在欧美，社会文化奉行个人主义和鼓励个人奋斗，在企业内也是由少数人来主导，由上级对下级发布命令，难以形成团体协作力，反而可能时常产生内耗。

而在日本的企业中，有着一种“家族”式的文化(日本的这种家族式企业文化被看做是经济奇迹的三大神器之一)，由于员工对企业有着强烈的归属感，因而不仅个人工作时勤奋认真，而且还能够发挥出集体智慧和力量，大家精诚合作，结成了力量巨大的团队，从而产生了1 + 1 > 2的效应，由此企业也就有了强大的竞争力。进一步来说，日本经济优势也正是源于此，即日本企业中团结奋斗的团队精神是日本实现经济倍增的最重要的因素之一，这也就成为了管理学关注的新范畴。

我们知道，中国是倡导集体主义价值观的国家，但实际上却远远未能达到精诚合作的境界。这就提醒我们，除深思宏观管理体制的问题外，还必须考虑能否把组织们、机构们、群体们、员工们真正塑造为“工作团队”的问题。

“团队”一词，英文名为“Team”，直译的最常用词汇是“小组”，但该词往往也称工作团队，即“WorkTeam”，其含义是指通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用的最低层次的组织。在管理科学和管理实践中，人们有着基本一致的看法，即“团队”一词的概念是：一个组织在特定的可操作范围内，为实现特定目标而建立的相互合作、一致努力的由若干成员组成的共同体。

作为一个共同体，其成员们努力的结果能够使该组织的目标较好地达到，且可能使绩效水平远大于个体成员绩效的总和。实际上，人们的观点也有一些小的差异，如美国学者罗宾斯更强调成员们协同合作后的巨大绩效，而国内的章义伍更强调对每一个成员知识技能的合理利用，贾硕林、颜寒松则强调“其成员的行为之间相互依存、相互影响”和“追求集体的成功”。由此可见，我们应多方位和全面地理解团队的含义。为了深入理解团队，我们必须把团队与一般群体进行比较。

团队是一种特定的正式群体。比较小的组织，整个组织可能就成为一个团队。但在大型社会组织中，例如大型公司中，由于职能分工的缘故，可以存在多个团队。

团队属于正式群体的一种特定类型，具有一般正式群体的特征。那么，团队与一般正式群体的区别又是什么呢？

一般群体与团队有共同性，因为前者也需要合作和协调才能实现群体目标和业绩。团队具有任何正式群体的一些共性，尤其是合作程度较高的群体非常类似于团队。但是团队作为一种特别的群体，与其他的一般工作群体又有较大的区别。在许多方面，团队都表现出与一般工作群体的差异。这些差异，有的主要是“有”与“无”的区别，有的则是程度上的差别。团队与一般工作群体的比较如表1-2所示。

团队和组织的区别与联系。团队和组织是有差别的，其差别不在于规模大小，而是组织强调的是一定的职权分工与合作，而团队强调的是心理上的联系和作用。从团队的作用上看，它强调各成员相互依赖，在心理上延续此意识到双方的存在，各成员间在行为上相互作用，延续此影响，有明显的认同感，只有这样的组织才能称得上为团队。不能把所有的组织都称为团队，但大量的团队都是由组织发展而来的，因为组织是相对动态的，处于不断的变换之中。

2．团队的结构

1)团队的构成要素

团队的构成有几个重要的要素，管理学家把它们总结为“五个P”。

(1)目标(Purpose)。每个团队都应该有一个既定的目标，这可以为团队成员们导航，使其知道向何处去，没有目标的团队是没有存在意义的。

(2)人员(People)。个人是构成团队的细胞，一般来说，三个人以上就能构成团队。团队目标是通过其成员来实现的，因此，人员的选择是团队建设与管理中非常重要的部分。

(3)团队定位(Place)。团队的定位包含两层意思：一是团队整体的定位，包括团队在组织中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应该对谁负责，团队采取什么方式激励成员等；二是团队中个体的定位，包括各个成员在团队中扮演什么角色，是指导成员制订计划，还是具体实施某项工作任务等。

(4)职权(Power)。团队的职权取决于两个方面：一是整个团队在组织中拥有什么样的决定权；二是组织的基本特征，如组织的规模有多大、业务是什么等。

(5)计划(Plan)。从团队的角度看，计划包括两层含义：一是由于目标的最终实现需要一系列具体的行动方案，因此，可以把计划理解成实现目标的具体工作程序；二是按计划进行可以保证团队的工作顺利，只有在计划的规范下，团队才会一步步地贴近目标，从而最终实现目标。

2)团队角色类型

(1)实干者(CW)。他们对于社会上出现的新生事物从来不感兴趣，甚至对新生事物存在着一种本能的抗拒心理。他们对喜欢接受新生事物的人很是看不惯，常常是水火不相容。他们对自己生活的环境很是满足，并不主动去寻求什么改变，给人一种逆来顺受的感觉。当上司交给他们工作任务时，他们会按上司的意图兢兢业业、踏踏实实地把事情做好。他们常常会给别人特别是领导留下一种务实可靠的印象。

实干者的优缺点分析：

实干者的优点：他们有一定的组织能力，并具有较丰富的实践经验；他们对工作总是勤勤恳恳，吃苦耐劳，有一种老黄牛的精神；他们对自己的工作有比较严格的要求，表现出很强的自我约束力。

实干者的缺点：他们往往对工作中遇到的事情缺乏灵活性；他们对自己没有把握的意见和建议没有太大的兴趣；缺乏激情和想象力。

(2)协调者(CO)。当他们遇到突如其来的事情时表现得沉着、冷静，正如人们经常所说的遇事不慌。对事物具有是非曲直的判断能力；对自己把握事态发展的能力有充分的自信；处理问题时能控制自己的情绪和态度，具有较强的抑制力。

协调者优缺点分析：

协调者的优点：他们比较愿意虚心听取来自各方的对工作有价值的意见和建议；他们能够做到对来自其他人的意见，不带任何偏见地兼收并蓄；他们对待事情、看问题都能站在比较公正的立场上，保持客观、公正的态度。

协调者的缺点：一般情况下，他们智力水平表现一般，他们身上并不具备太多的非凡的创造力和想象力；注重人际关系，容易忽略组织目标。

(3)推进者(SH)。他们常常表现得思维比较敏捷，对事物具有举一反三的能力。看问题思路比较开阔，能从多方面考虑解决问题的方法。这种人往往性格比较开朗，容易与人接触，很快能适应新的环境；能利用各种资源，善于克服困难和改进工作流程。

推进者优缺点分析：

推进者的优点：他们在工作中不论做什么事情，总是表现得充满活力，有使不完的劲；他们勇于向来自各方面的、落后的、保守的传统势力发出挑战；他们永远不会满足于现在所处的环境，勇于向低效率挑战；他们对自己的现状永远不能满足，并敢于向自满自足情绪发出挑战。

推进者的缺点：他们在团队中往往表现得有些好激起争端，遇到事情表现得比较爱冲动，容易产生急躁情绪；瞧不起别人。

(4)创新者(PL)。他们具有鲜明的个人特性，思想比较深刻，对许多问题的看法与众不同，有自己独到的见解，考虑问题不拘一格，思维比较活跃。

创新者优缺点分析：

创新者的优点：他们在团队中表现得才华横溢；他们具有超出常人的非凡想象力；他们头脑中充满了聪明和智慧；他们具有丰富而渊博的知识。

创新者的缺点：他们往往给人一种高高在上，像一个救世主的印象；他们不太注重一些细节问题上的处理方式；他们给人们的印象总是随随便便，不拘于礼节；往往使别人感到与他们不好相处。

(5)信息者(RI)。他们性格往往比较外向，对人、对事总是充满热情，表现出很强的好奇心，与外界联系比较广泛，各方面的消息都很灵通。

信息者优缺点分析：

信息者的优点：他们喜爱交际，具有较强的与人联系沟通的能力；对新生事物比其他人显得敏感；他们求知欲很强，并且很愿意去不断地探索新的事物；他们勇于迎接各种新的挑战。

信息者的缺点：他们常常给人留下一种事过境迁兴趣就马上转移的印象；他们说话不太讲究艺术，喜欢直来直去，直言不讳。

(6)监督者(ME)。他们的头脑比较清醒，处理问题比较理智，对人、对事表现得言行谨慎、公平客观。他们喜欢比较团队成员的行为，喜欢观察团队的各种活动过程。

监督者优缺点分析：

监督者的优点：他们在工作中对人对事表现出极强的判断是非的能力；他们对事物

具有极强的分辨力；他们总是讲求实际，对人、对事都抱着实事求是的态度，一是一，二是二。

监督者的缺点：他们比较缺乏对团队中其他成员的鼓动力、煽动力；他们缺乏激发团队中其他成员活力的能力。

(7)凝聚者(TW)。他们比较擅长日常生活中的人际交往，能与人保持和善友好的关系，为人处世都比较温和，对人、对事都表现得比较敏感。

凝聚者优缺点分析：

凝聚者的优点：对周围环境和人群具有极快的适应能力；具有以团队为导向的倾向，能够促进团队成员之间的相互合作；

凝聚者的缺点：他们常常在危急时刻表现得优柔寡断，不能当机立断。

(8)完善者(FI)。他们做事情很勤奋努力，并且很有秩序；为人处世都很认真，对待事情力求完美。

完善者优缺点分析：

完善者的优点：他们总是持之以恒，绝不会半途而废；他们在工作中表现得很勤劳；他们对工作认认真真，一丝不苟，是一个理想主义者，追求尽善尽美。

完善者的缺点：他们在工作中，处理问题时过于注重细节，为人处世不够洒脱，没有风度。

3)认识自己的团队角色

每一个团队中，每个成员所扮演的角色各有不同。如果想要把工作做好，我们就得知道自己在团队中扮演的角色，并清晰地理解该角色的定位。认知自己的团队角色需要从以下六个方面入手：

一是具备履行工作职责的能力，并且乐于与其他成员合作。这样我们才会明白在每一个职能流程中的工作位置以及上一道工作程序和下一道工作程序，并能根据工作程序的需要作出反应。

二是你必须清楚地认识自己的优势、劣势和性格特点。这样你才能最大限度地发挥自己的优势，避免自己的劣势，扬长避短。

三是找到最佳时机介入团队事务。团队中的事务不是每一件都可参与并发表意见的，何时以团队角色的身份出现，何时保持沉默，何时发挥作用，都应有清晰的认识。

四是能在不同的团队角色之间灵活转换。团队工作发生变化，我们的角色也需有所转换，我们应主动适应这种变化。

五是要适当限制自己的团队角色。团队利益高于一切，我们应适时地从团队利益出发，调整自己的角色行为。

六是清晰认知他人的团队角色。经常地、及时地与他人沟通，认知别人的角色有时比认知自己的角色更重要。

人性的弱点是容易看到自己的优点，不容易发现自己的缺点；容易看到别人的缺点，不容易发现别人的优点。作为团队成员，一定要善于克服这个弱点，并善于根据团队成员的特点来调整工作。

作为团队成员，我们在学会尊重其他成员的同时，也要善于和他们合作；同时要善于扬长避短，学会把自己的缺点(或弱点)限制在可以接受的水平，不要让它们影响工作。

3．团队的类型

斯蒂芬·罗宾斯根据团队成员的来源、拥有自主权的大小以及团队存在的目的不同，将团队分为三种类型：一是问题解决型团队(Problem-solvingTeam)；二是自我管理型团队(Self-managedTeam)；三是多功能型团队(CrossfunctionalTeam)。

2)自我管理型团队

问题解决型团队在员工参与决策方面权力缺乏，功能不足。弥补这种欠缺的结果，是建立独立自主地解决问题、对工作的结果承担全部责任的团队，即自我管理型团队。

自我管理型团队的人数通常有10～15人，他们承担一些原本由上级承担的责任。一般来说，他们的责任范围包括控制工作的节奏、决定工作任务的分配等。这种自我管理型团队甚至可以自由组合，并让成员相互进行绩效评估，这使主管人员的重要性相应下降，甚至可能被取消。

需要注意的是，自我管理型团队并不一定带来积极的效果，如其缺勤率和流动率偏高。这说明，对自我管理型团队这一形式的采用有一定的范围限制，需要具备一定的条件。

3)多功能型团队

多功能型团队是团队形式的进一步发展。这种团队通常由来自同一等级、不同工作领域、跨越横向部门界线的员工组成，他们聚集在一起的目的就是完成一项特定的任务。可以说，盛行于今的项目管理与多功能型团队有着内在的联系。

多功能型团队是一种有效的形式，它能使组织内(甚至组织之间)不同领域员工之间交换信息、激发出新的观点、协调复杂的项目、解决面临的问题。但是，多功能型团队不是“野餐聚会”，而是有着硬任务，在其形成的早期阶段往往要消耗大量的时间，使团队成员学会处理复杂多样的工作任务，使背景、经历和观点不同的成员之间建立起相互信任的关系。多功能型团队是一种运用很广的团队形式，这一团队形式在20世纪80年代末覆盖了当时所有主要的汽车制造公司，包括丰田、尼桑、本田、宝马、通用汽车、福特、克莱斯勒等，它们都通过“多功能”来协调、完成复杂的项目。

4．团队的作用

1)增大资产

借助团队可增大个人的有形资产和无形资产。现代社会是团队力量竞争的社会，团队力量大于个人力量之总和，加入团队使竞争发生了质的升华。当员工只关心个人目标的实现时，他们会有意无意地与别人的目标实现发生摩擦，这种摩擦引起的不愉快远比摩擦损失本身要糟得多。而当员工为了团队的共同目标奋斗时，他们会主动谋求合作，带来的效果是双重的，既减少了冲突的可能，又创造了愉快的工作氛围。正如前人所说，把别人的能量转化成自己的能量，就是成功的关键。

2)执行任务

团队是执行企业、政府、单位和个人各项任务的有力工具。通用汽车公司的一个由技术部门组成的团队，在两年内将后轮驱动避震系统的售后保证成本降低了3/4。亚道夫公司的一个由七个不同部门成员组成的团队，将公司推出啤酒的时间缩短了一半。徐林森在小浪底，曾和老外一起带出“疯子班组”，也曾把一个已列入裁员计划的班组中的90%多的人员以优异的表现留了下来，最终裁掉的反而是老外自己带的班组。他更曾领导一个工程师小组，在小浪底最大、最复杂的分部工程——进水口的赶工和尾工中扮演了重要角色，不但夺回了近七个月的工期，还提前封底，在合同期限内顺利移交了工程项目。

3)探索问题

团队工作有助于探索问题，能集思广益，更好地作出决策和焕发创新精神；可以促进团队成员、团队与组织之间的沟通和协调，也能达到约束个人的作用。

4)满足需要

团队有满足个人心理需要的作用。团队能够满足个人安全、社交、自尊、认可的需要，从而增加个人的满足感和组织的稳定性，降低人员的流动和离职率。在团队中，个人还能够得到别人的帮助、支持和具体指导，不仅能弥补企业整体的不足，还能增强士气和自信心，协助个人达到企业目标。另外，团队还能够对个人提供物质上和精神上的援助与关心体贴，协助个人解决困难。

5)提高绩效

当高层经理们把大部分的任务和日常决策权交给团队后，团队就可以按一种特有的传动方式运转起来，高层经理们便可集中精力思考更重要的问题。同时，决策权下放到团队中，许多繁琐的环节得到节省，团队可以根据环境变化灵活应对，把握时机形成团队成员每个人都赞成的决策。例如，美国联邦快递中的高绩效小组在一年中可以为公司省下210万美元的成本支出，并且将包裹的遗失率和账单的错误率降低了13%。

5．团队的建设

团队建设的目标就是使团队成为一只高效团队。要成为高效团队，首先要明确高效团队的特征。

1)高效团队的特征

(1)清晰的目标。高效的团队对要达到的目标有清楚的理解，并坚信这一目标包含重大的意义和价值。而且，这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到团队目标。在有效的团队中，成员愿意为团队目标做出承诺，清楚地知道希望他们做什么工作，以及他们怎样共同工作并实现目标。

(2)相互的信任。成员间相互信任是有效团队的显著特征，也就是说，每个成员对其他人的品行和能力都确信不疑。我们在日常的人际关系中都能够体会到，信任这种东西是相当脆弱的，它需要花大量的时间去培养而又很容易被破坏。只有信任他人才能换来他人的信任，所以，维持群体内的相互信任，还需要引起管理层足够的重视。

(3)相关的技能。高效的团队是由一群有能力的成员组成的。他们具备实现目标所必需的技术和能力，而且相互之间有良好合作的个人品质，从而能出色地完成任务。后者尤为重要，但却常常被人们忽视。有精湛技术能力的人并不一定就有处理群体内关系的高超技巧，而高效团队的成员则往往兼而有之。

(4)一致的承诺。高效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了能使团队获得成功，他们愿意去做任何事情，我们把这种忠诚和奉献称为一致承诺。对成功团队的研究发现，团队成员对他们的团队具有认同感，他们把自己属于该群体的身份看作是自我的一个重要方面。因此，承诺一致的特征表现为对团队目标的奉献精神，愿意为实现这一目标而调动和发挥自己的最大潜能。

(5)良好的沟通。毋庸置疑，这是高效团队一个必不可少的特点。群体成员通过畅通的渠道交流信息，包括各种言语和非言语交流，此外，管理层与团队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，它有助于管理者指导团队成员的行动，消除误解。就像一对已经共同生活多年、感情深厚的夫妇那样，高效团队中的成员能迅速而准确地了解彼此的想法和情感。

(6)谈判技能。以个体为基础进行工作设计时，员工的角色有工作说明、工作纪律、工作程序及其它一些正式或非正式文件的明确规定。但对高效的团队来说，其成员角色具有灵活多变性，总在不断地进行调整，这就需要成员具备充分的谈判技能。由于团队中的问题和关系时常变换，成员必须能面对和应付这种情况。

(7)恰当的领导。有效的领导者能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期，因为他能为团队指明前途所在，他们向成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员的自信心，帮助他们更充分地了解自己的潜力。优秀的领导者不一定非得指示或控制，高效团队的领导者往往担任的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，但并不试图去控制它。这不仅适用于自我管理团队，当授权给小组成员时，也适用于任务小组、交叉职能型的团队。对于那些习惯于传统方式的管理者来说，这种从上司到后盾的角色变换，即从发号施令到为团队服务实在是一种艰难的转变。当前很多管理者已开始发现这种新型的权力共享方式的好处，或通过领导培训逐渐意识到了它的益处，但现实中仍然有些脑筋死板、习惯于专制方式的管理者无法接受这种新观念，这些人应当尽快转变自己的老观念，否则就将被取而代之。

(8)内部和外部的支持。要成为高效团队的最后一个必需条件就是它的支持环境。从内部条件来看，团队应拥有一个合理的基础结构，这包括适当的培训、一套易于理解的并用以评估员工总体绩效的测量系统，以及一个起支持作用的人力资源系统。恰当的基础结构应能够支持并强化成员行为以取得高绩效水平。从外部条件来看，管理层应给团队提供完成工作所必需的各种资源。

2)团队建设的任务

团队建设是一个使团队品质不断完善的长期过程。凡是能够提高团队效能的事情都与团队建设有关，团队建设涉及团队许多方面的工作。大体来说，团队建设有三大方面的基本任务：

(1)创建团队。团队建设首先要创建团队，即把一些人员组合在一个群体中，为团队奠定队伍基础，这是团队建设的起点。组合人员不是简单地把一些人安置在一个群体中，而是必须经过一个心理融合的过程，这是成员间增进相互了解、相互信任和提升凝聚力的过程。

(2)养成团队品质。团队建设的核心任务是养成团队品质，把群体建设成一个真正的团队。具体内容包括培养团队精神、发展团队工作能力、制定团队规范以及发展团队信

任气氛，使之最终成为一个品质优秀的团队。在建设成为一个真正意义上的团队后，团队内部环境发生了变化，主要表现在：团队成员已经相互信任，彼此比较了解，认同共同

的团队目标和团队的核心价值观，能够共同面对团队的任务和困难，凝聚力达到一定的强度。

(3)保持和增强团队优秀品质。一个群体成为团队后，建设团队的工作开始转入新的阶段。这个新阶段的任务是不断适应内外部环境的变化，并进行“微调”，继续保持团队的品质和优势。这第三项任务与养成团队品质所依据的原理和方法没有本质的区别，是建成团队品质以后团队建设过程的继续。

3)团队建设的程序

团队建设的三项任务构成了团队建设的系统工程。三个任务的完成呈现出一定的时间系列，形成了团队建设完整过程的三个阶段：组合阶段(创建团队)，成长阶段(养成团队品质)，成熟阶段(继续保持和发展团队优秀品质和优势)。

在团队建设的过程中，贯穿始终的是团队的沟通、团队管理和团队领导。沟通、管理和领导的质量直接关系到团队建设，团队建设一般要经过以下三个阶段：

组合阶段的目标：是指将经过选择的一些人组合在一个将要成为团队的群体内，使人们经历初步的融合。

成长阶段的目标：是指养成团队优良品质，使群体最终发展成为真正的团队。具体内容就是培养团队精神，发展团队工作能力、发展团队规范和发展团队信任气氛。

成熟阶段的目标：是指继续保持团队优良品质，为了适应变化的环境进行必要的调整，继续发展团队的优良品质和优势。

团队组合阶段一般要经过五个环节：确定团队目标、确定团队类型、分析团队角色、配置团队人员和人员的心理融合。

成长阶段是群体能否成长为团队的关键时期。这个阶段的四大项建设任务是培养团队精神、发展团队能力、发展团队规范和发展信任气氛，这构成了团队建设的主要内容，其实质是构建优秀的团队品质。

在成熟阶段，群体已经成为真正意义的团队，这时团队合作已经达到并维持在一个高水准的阶段。团队成熟阶段可能很长，也可能很短。项目团队随着项目的结束将终止团队生命，但是一些常规性团队的生命周期与整个组织的生命周期一样长。图1-1团队建设的流程 1.2能力训练故事

1．一级方程式赛车世界锦标赛的工作团队

F1又称为“一级方程式赛车世界锦标赛”，是方程式赛车中的顶级赛事。这项赛事中最令人瞩目的是其团队成员效率非常之高。

高效团队中的一个重要特点就是协作能力，在F1比赛中，影响赛队成绩的关键就是中途进站加油换胎环节的团队协作效率。在加油换胎中浪费一秒钟，就可能对比赛的胜负有关键的影响。停站时的失误不但会损失时间，也可能引起火灾，这会对比赛的结果产生直接的影响。而比赛时的工作人员熟练的动作都来自平时的练习，车队通常会利用星期四下午和星期天的早上来练习加油换胎。加油换胎是一项危险的工作，所以每一位工作人员都必须穿着防火服，并且要戴安全帽。这些工作人员在车队中还有另外的岗位，如技师、卡车司机、物品管理员等，而加油换胎只是他们工作中的一小部分。

赛车每一次停站，都需要22位工作人员的共同参与，从以下的分工便可看出其协作的精密程度。

  12位技师负责换胎(每一轮三位，一位负责拿气动扳手拆、锁螺丝，一位负责拆旧轮胎，一位负责装上新轮胎)。

一位负责操作前千斤顶。

一位负责操作后千斤顶。

一位负责在赛车前鼻翼受损必须更换时操作特别千斤顶。

一位负责检查引擎气门的气动回复装置所需的高力瓶，必要时必须补充高压空气。

一位负责手持加油枪，这通常由车队中最强壮的技师担任。

一位协助扶着油管。

一位负责加油机。

一位负责持灭火器待命。

一位被称为“棒棒糖先生”，负责手持写有“BRAKES”(刹车)和“CEAR”(入档)的指示牌，当牌子举起，即表示赛车可以离开维修区了。而他也是这22人中唯一配备了用来与车手通话的无线电话的人。

一位负责擦拭车手的安全帽。

只有这22位技师各司其职，并且通力合作、配合无间，“加油换胎”才能高效起来，才能让自己车队的赛车再次安全迅速地回到赛道上，不会因为在维修区停留的时间过长

而错失领先机会，也可以帮助赛车手反败为胜。“加油换胎”需要22个人的团体协作才能完成，没有一个人是可以省略或可以称为不重要的，他们在赛车进站维修时都不可或缺。他们的效率高得你不敢相信：换胎4～5秒，加油一般是7～13秒(要看轻重油战术不同而定)，再加上前后进站时间，共计20～23秒。如此高的效率，没有天衣无缝的配合，是无法达到的。

2．最受欢迎的同事

李明大学毕业后留在了北京。一家广告公司招工的时候，他通过笔试和面试后被留了下来。

试用期间，总经理对他们同时应聘的五个人说“试用期满，将在你们中间选一名业务主管。”听了总经理的话，李明更是雄心勃勃，发誓要当上业务主管。

然而，要想当上业务主管就必须战胜其他四个同事！李明想，短短的三个月里要凸显自己的业绩仅靠埋头苦干是不行的，必须凭借聪明才智苦干加巧干才行。此后，他开始利用网络的优势进入广告设计网博览别人的设计创意，并频频跟网络设计高手交流。他想，这种方式的学习，其他的四个同事同样能做到，如果是在同一起跑线上公平竞争，我的优势不一定能凸显出来。

为了确保自己能超过他们，李明开始“不耻下问”地向其他四个同事学习，而他们向李明请教问题的时候，他每次都把自己独特的见解藏起来只说一些能在网上查询到的观点。当然，李明自认为所做的一切都很隐蔽，还常常自我安慰说，自己并没有伤害他们，只是努力提高自身而已。

试用期满，李明的业绩果然比他们四个人突出。他暗自窃喜，业务主管一职肯定非我莫属。然而，总经理的决定却让李明大跌眼镜：他没能当上业务主管，还被公司安排到了其他岗位！面对总经理的决定，李明质问他为什么。总经理平和地说：“我们公司之所以能有今天，主要靠的是团队合作精神，因此，在我们公司，能跟同事共同提高的人才是最理想的人选。”

原来，总经理对李明的所作所为明察秋毫，他还拍着李明的肩膀语重心长地说：“记住，跟同事共同提高比只向同事学习更受欢迎。”

3．向大雁团队学习

春天到北方繁殖，冬天到南方过冬，大雁每一次迁徙都要经过大约12个月的时间，途中历尽千辛万苦。不管在何处繁殖，何处过冬，它们总是非常准时地南来北往。要完成这种空间上的跨越，自然就免不了长时间的飞行。每当秋季来临，天空中成群结队南飞的大雁就是值得我们借鉴的团队合作的完美楷模。

每个雁群团队飞行时，都由有经验的头雁带领。加速飞行时，队伍排成“人”字形，一旦减速，队伍又由“人”字形换成“一”字长蛇形，这是为了进行长途迁徙而采取的有效措施。科学研究表明雁群组队齐飞要比单独飞行提高22%的速度，“人”字队形可以增加雁群71%的飞行能力。当飞在前面的头雁的翅膀在空中划过时，翅膀之上就会产生一股微弱的真空吸引力，排在它后面的大雁就可以依次利用这股吸引力，从而节省了体力。但头雁因为没有这股吸引力可利用，很容易疲劳，所以在长途迁徙的过程中，雁群需要经常地变换队形，更换头雁。当领头雁感觉疲倦时，另外的大雁会及时补上，以此保持飞行的速度。漫长的迁徙过程中总是头雁领航搏击，这是一份承担、一份责任，一种敢于牺牲的精神。

在大雁的组织中，有着明确的分工合作，当队伍中途飞累了停下休息时，它们中有负责觅食、照顾年幼或者老龄的青壮大雁，有负责雁群安全放哨的大雁，有负责安静休息、调整体力的领头雁。在雁群进食的时候，巡视放哨的大雁一旦发现有敌人靠近，就会长鸣一声给出警示信号，群雁便整齐地冲向蓝天，列队远去。而那只放哨的大雁，在别人都进食的时候自己不吃不喝，这也是一种为团队牺牲的精神。在飞行过程中，领头雁时常会发出“伊啊”、“伊啊”的叫声带领雁群相互激励，以此鼓励其他大雁不要掉队，通过共同挥动翅膀形成气流，为后面的队友提供了“向上之风”。如果在雁群中，有受伤或生病的大雁，雁群中会有两只自发留下来照顾受伤或生病的大雁，直至其恢复或死亡，然后它们再加入到了新的雁群，继续南飞直至目的地。

思考与讨论

(1)雁群迁徙成功的关键是什么？

(2)本案例对你还有哪些启示？

4．面对灾难的蚂蚁

英国科学家做过一个实验，他们把一盘点燃的蚊香放进一个蚁巢里。蚊香的火光与烟雾使惊恐的蚂蚁乱作一团，但片刻之后，蚁群开始变得镇定起来了。开始有蚂蚁向火光冲去，并向燃烧的蚊香喷出蚁酸。随即，越来越多的蚂蚁冲向火光，喷出蚁酸。一只小小的蚂蚁喷出的蚁酸是有限的，因此，许多冲锋的“勇士”葬身在了火光中。但更多的蚂蚁踏着死去蚂蚁的尸身冲向了火光。过了不到一分钟的时间蚊香的火被扑灭了。在这场灾难中存活下来的蚂蚁们立即将献身火海的“战友”的尸体转运到附近的空地摆放好，在上面盖上一层薄土，以示安葬和哀悼。

过了一个月，这位科学家又将一支点燃的蜡烛放进了上次实验的那个蚁巢里。面对更大的火情，蚁群并没有慌乱，而是在以自己的方式迅速传递信息之后，开始有条不紊地调兵遣将。大家协同作战，不到一分钟烛火即被扑灭，而蚂蚁们几乎无一死亡。

思考与讨论

(1)从团队合作的角度，说说蚂蚁带绐你的启示是什么？

(2)本案例对你还有何启示？

5．盲从的小敏

小敏几年前在一家中型企业做人力资源方面事务性的工作。虽然每天处理的各种人力资源流程和人事手续有些繁琐，但是她确实处理得很不错，事业发展比较稳定。

但是小敏心有不甘，她的一些同学在这几年的房地产浪潮下做销售都掘了不少金。她认为那些同学当初在学校的成绩远远不如自己，但是现在经济条件却好过她很多，不免有些失落。基于这种心态，她毅然辞职，开始考虑做房地产中介业务。折腾了不少时日，她终于加入了一家房地产中介公司。

但等她加入房地产行业之后，这个行业已进入了稳定期，而且人才的供给也远比之前充足。更何况，她个性文静，优点就在于做事仔细，擅长处理各种文案工作。结果，她忙碌了一番，却陷入了进退维谷的境地：在这个行业继续干下去，觉得自己能力不足，回到原来的岗位，她又有点沮丧，因为原本不离开的话，她可做到经理了，而现在只能重新做起。思考与讨论

(1)小敏应该属于哪种团队角色类型？

(2)本案例对你有何启示？

6．招聘合作者

一家公司招聘高层管理人员，最后从几百名应聘者中挑选了九人进行面试。公司老总决定对这九人亲自把关。他把这九人分成三个小组，交代第一组的人在三天内提交一份本市的儿童用品市场调查报告；第二组的人调查妇女用品市场；第三组的人调查老年人用品市场。应聘者临走前，老总对他们说，每个人到秘书那儿去领取一份相关资料。

第四天早上，九人都把调查报告送来了。老总看过报告，站起来走到第三组的三位应聘者面前，分别与他们握手，说：“恭喜三位，你们被公司录用了！”其余六人很疑惑，难道这个组的三个人都比其余两组的人优秀？

老总察觉了其余两组人的疑惑心情，就说：“请大家打开秘书给你们的资料相互比较一下。”未被录用的两组的人相互比较资料后，发现每个组员得到的资料不一样，分别是对一个市场的过去、当前和未来的分析资料，每个人的资料都是不齐全的。老总接着说：“只有第三组的人相互借用了资料。他们懂得合作，而团队合作意识对于企业的成功来说是保障。”

思考与讨论

(1)为什么说“团队合作意识对于企业的成功来说是保障”？

(2)本案例对你有何启示？

7．世界领先企业招聘人才的标准

IBM全球人力资源总裁对人才提出了四点要求：第一是具有自豪感，第二是创新精神，第三是灵活性，第四是高绩效。IBM比较强调求职者的三大部分：必胜的决心，又快又好的执行能力和团队精神，IBM认为有这三种特质的人就是所谓高绩效的人。

英特尔公司十分重视录用大学毕业生，对毕业生的要求除了专业和语言的基本要求以外，“学习能力”和“团队精神”是选择新员工时非常看重的因素。

美国微软公司招聘新人的面试是“一对一”进行的，即一个面试者对一个应聘者。但应聘者必须经过多位面试者的面谈和评估。微软公司的面试者是各个方面的专家，每人都有一套问题，考题通常没有经过集体讨论，但有四个考察的目标是共同的：是否足够聪明？是否有创新的激情？是否有团队精神？专业基础怎样？

全球著名的咨询公司麦肯锡很重视人才的四个方面的素质：

(1)分析问题、解决问题的能力。

(2)沟通、交往的能力。

(3)领导的才能与潜力。

(4)团队精神。

麦肯锡分散在全球的员工共享公司的信息资源并且相互支持。全球各地分公司的每一个咨询人都可通过麦肯锡知识管理系统访问这些专业知识和信息，使用全球知识库；同时，任何一位咨询人员都可向全球各地的同事寻求帮助。

思考与讨论

(1)世界领先企业为什么纷纷将团队精神作为招聘人才的标准之一？

(2)本案例对你有何启示？

8．波音公司的设计新军

世界500强之一的波音飞机制造公司在飞机设计工作中采用了能够自我调节、相互约束的工作团队模式。在此之前，波音公司的设计与生产顺序是：首先，由设计人员提出设计建议；而后，由生产人员提出反馈和修改意见；最后，由顾客服务人员提出反馈和修改意见。这种“滚雪球”式的工作方式，导致了低效率和高成本。

波音公司将团队工作方式用于新型777双引擎飞机的设计与开发。这种新的工作方式使得许多员工参与到该飞机的设计与开发工作中来，这其中包括设计人员、生产专家、维修人员、顾客服务人员、财务人员，甚至包括顾客。波音公司把每8～10人组成一个小团队，由这些小团队从头到尾地负责飞机的设计以及生产的各个环节。在这一过程中，公司的客户代表提出了上千种设计建议，维修人员也提出了近百种建议，这使得波音777飞机的价格更便宜，质量却更高。

实行团队工作方式之前的波音777飞机的设计有一大不足：有的客户愿意使用传统的直翼飞机，不愿订购折叠式翼尾飞机。波音公司对此声明，会尽最大的努力来满足所有顾客的需求——提供固定和折叠机翼两用的飞机。为了实现这一承诺，波音公司的设计人员与生产人员密切合作，创造出了一种新的生产方式，即“工作团队”模式，使生产人员能够利用同一套工具制造直翼和折翼，比较容易地就解决了固定和折叠机翼两用飞机的生产工艺问题，由此满足了不同客户的需求。

思考与讨论

(1)为什么波音公司采用工作团队来设计波音777的新机型？

(2)波音的“工作团队”模式为什么能取得成功？

9．兄弟齐心，其利断金

从前，吐谷浑国的国王阿豺有20个儿子。他这20个儿子个个都很有本领，难分上下。可是他们自恃本领高强，都不把别人放在眼里，认为只有自己最有才能。平时20个儿子常常明争暗斗，见面就互相讥讽，在背后也总爱说对方的坏话。

阿豺见到儿子们这种互不相容的情况，很是担心，他明白敌人很容易利用这种不睦的局面来各个击破，那样一来国家的安危就悬于一线了。阿豺常常利用各种机会和场合来苦口婆心地教导儿子们停止互相攻击、倾轧，要相互团结友爱。可是儿子们对父亲的话都是左耳朵进，右耳朵出，表面上装作遵从教诲，实际上并没放在心上，还是依然我行

我素。阿豺的年纪一天天老了，他明白自己在位的日子不会很久了。可是自己死后，儿子们怎么办呢？再没有人能教诲他们，调解他们之间的矛盾了，那国家不是要四分五裂了吗？究竟用什么办法才能让他们懂得要团结起来呢？阿豺越来越忧心忡忡。

有一天，久病在床的阿豺预感到死神就要降临了，他也终于有了主意。他把儿子们召集到病榻跟前，吩咐他们说：“你们每个人都放一支箭在地上。”儿子们不知何故，但还是照办了。阿豺又叫过自己的弟弟慕利延说：“你随便拾一支箭折断它。”慕利延顺手捡起身边的一支箭，稍一用力，箭就断了。阿豺又说：“现在你把剩下的19支箭全都拾起来，把它们捆在一起，再试着折断。”慕利延抓住箭捆，使出了吃奶的力气，咬牙弯腰，脖子上青筋直冒，折腾得满头大汗，始终也没能将箭捆折断。

阿豺缓缓地转向儿子们，语重心长地开口说道：“你们也都看得很明白了，一支箭，轻轻一折就断了，可是合在一起的时候，就怎么也折不断。你们兄弟也是如此，如果互相斗气，单独行动，很容易遭到失败，只有20个人联合起来，齐心协力，才会产生无比巨大的力量，可以战胜一切，保障国家的安全。这就是团结的力量啊！”

儿子们终于领悟了父亲的良苦用心，想起自己以往的行为，都悔恨地流着泪说：“父亲，我们明白了，您就放心吧！”

阿豺见儿子们真的懂了，欣慰地点了下头，闭上眼睛安然去世了。

折箭的道理告诉我们：团结就是力量，只有团结起来，才会产生巨大的力量和智慧，去克服一切的困难。思考与讨论

(1)从折箭的故事中阿豺的儿子们明白了什么道理？

(2)本案例对你有何启示？

1.3能力训练项目

1．公司氛围

公司氛围会决定人们之间的沟通与合作状况。舒适健康的氛围有助于公司成员的正常发挥，而压抑、缺乏民主的工作环境则不利于人们发挥创造性和能动性。

1)活动规则和程序

将学员分成五人一组。给每个小组一些纸和笔，建议每个小组的人围成一圈坐在桌子旁。让他们分别列举出10个最不受人欢迎和最受人欢迎的氛围，例如：放任、愤世嫉俗、独裁、轻松、平等等。将每个小组的答案公布于众，然后让他们解释他们选择这些答案的原因。

2)相关讨论

(1)什么样的公司氛围才最适合公司的发展？

(2)你理想的公司氛围反映了你什么样的价值观？

(3)你与你团队的意见是否相同？如果有什么相左的地方，你们是如何解决的？彼此应该怎样进行交流？

3)总结

每个人理想的公司氛围一定反映了他的价值观和人生观，很难想象一个富有激情和活力的人会希望在一个机构冗杂、等级森严的公司中工作。同样，大家对于一个公司的共同设想就反映了这个公司的理念与价值。

在小组讨论的过程中，不同的人要扮演不同的角色，有些人更多地看中公司的文化气息，有些人更多地看中公司的竞争精神……，最后将大家的意见综合起来，就有可能形成一个有关公司氛围的全面建议。

作为一个组员，要尊重别人的意见，积极贡献自己的点子，讲究沟通与合作，促进整个小组的利益最大化。

2．马兰花开

1)任务描述

活动场地：大教室、礼堂、操场、室内、户外。

活动时间：10～15分钟。

2)任务目标

增进全班同学的沟通交流，拉近身心距离，为创造合作共赢的机会奠定基础。

3)任务规则

集合全班同学，采用报数方式分成四个小组，站成四列，注意尽量男女相间，不让熟悉的同学排在一起。

每位同学依次伸出双手搭在前面同学双肩上，将全班四列队伍首尾相连接成一个圆圈，并不断转圈行进。

教师站在圈中央，一边拍手一边说；“马兰花，马兰花，风吹雨打都不怕，聪明的人儿要说话，请你马上就开花！”同学齐声问：“开几朵？”然后按照教师的回答迅速自由组合，在规定时间内不能按照要求组合的将被淘汰，被淘汰者按照先后顺序站在另一边。(例如老师说：“5朵”，同学就赶快任意5个人抱在一起，出现没有办法抱一起的，就出局。)

任务实施时教师要注意营造气氛，消除大家的腼腆情绪，鼓励并引导大家在活动中记住同学的名字，被淘汰的人往往很内向，要对他们给予鼓励和尊重。

4)任务反馈

请最终胜利的1名同学和被淘汰的3～5位同学谈谈感受，请每个同学分析自己的团队失败或者成功的原因。

请思考面对机会和挑战，什么样的心态和行为能让自己获得成功？

3．冬天里的一把火

1)程序

(1)把学员分成一些两人小组。请每组就以下一个或几个问题进行交谈，交谈问题的数量视时间而定。

①在他们的生活中发生的异乎寻常的三件事。

②他们各自拥有的特殊才能或爱好。

③他们承担过的最重要的两项工作。

④在这个世界上，他们最崇敬(或最鄙视)的人。

⑤能够最准确地描述他们的个性与感受的一种色彩与一种动物。

(2)请学员充分想象，他们最好的朋友会采取什么方式来做自我介绍，然后用这种方式来介绍自己的好恶、喜爱的消遣方式、个人的抱负等。

(3)请学员按照下列要求进行自我介绍，“告诉你的全名和任意一个绰号或简称，你是用谁的名字来命名的，你是否喜欢自己的名字。另外，告诉我们，如果有机会的话你会选择另外哪个名字，为什么会这样选择。”

(4)拿一个软球，请学员围成一圈。

(5)把球扔给一个人，请他讲一些关于自己的不同寻常的事，然后再把球扔给另一个人。

(6)重复这一过程。

(7)提醒学员注意，只有在第二次接到球后，才能说出自己的名字。

2)目的

破冰训练，加强沟通。

3)讨论

(1)你的名字有什么特殊含义吗？你是否认真考虑过它的含义？

(2)对你来说，名字意味着什么？

4．无手传递

1)任务描述

活动场地：大教室、礼堂、操场、室内、户外。

活动时间：5分钟左右。

活动用具：空矿泉水瓶、秒表。

2)任务目标

初步感知团队合作的重要性。

3)任务规则

全班同学站成一列，把空矿泉水瓶从第一个同学连续传到最后一个同学，中间不要断开，要求不准用手传递，每组连做两遍，看哪遍用时最少。

注意：要求不准用手传递，如果手接触瓶子则要从第一个同学重新开始。教师组织站好队伍，指定记录员计时并作记录。

4)任务反馈

(1)第几次用时最少？为什么？

(2)活动中，你是否尽了自己最大的努力？为什么？

5．角色自测问卷

说明：对下列问题的回答，可能在不同程度上描绘了您的行为。每题有八句话，请将10分分配给这八个句子。分配的原则是：最能体现您行为的句子给分最高，依此类推。最极端的情况也可能是把10分全部分配给其中的某一句话。请根据您的实际情况把分数填入后面的表中。

(1)我认为我能为团队做出的贡献是：

A.我能很快地发现并把握住新的机遇。

B.我能与各种类型的人一起合作共事。

C.我生来就爱出主意。

D.我的能力在于，一旦发现某些对实现集体目标很有价值的人，我就及时把他们推荐出来。

E.我能把事情办成，这主要靠我个人的实力。

F.如果最终能导致有益的结果，我愿面对暂时的冷遇。

G.我通常能意识到什么是现实的，什么是可能的。

H.在选择行动方案时，我能不带倾向性，也不带偏见地提出一个合理的替代方案。

(2)在团队中，我可能有的弱点是：

A.如果会议没有得到很好的组织、控制和主持，我会感到不痛快。

B.我容易对那些有高见而又没有适当将其发表出来的人表现得过于宽容。

C.只要集体在讨论新的观点，我总是说的太多。

D.我的客观看法，使我很难与同事们打成一片。

E.在一定要把事情办成的情况下，我有时使人感到特别强硬以至专断。

F.可能由于我过分重视集体的气氛，我发现自己很难与众不同。

G.我容易陷入突发的想象之中，而忘了正在进行的事情。

H.我的同事认为我过分注意细节，总有不必要的担心，怕把事情搞糟。

(3)当我与其他人共同进行一项工作时：

A.我有在不施加任何压力的情况下，去影响其他人的能力。

B.我随时注意防止粗心和工作中的疏忽。

C.我愿意施加压力以换取行动，确保会议不是在浪费时间或离题太远。

D.在提出独到见解方面，我是数一数二的。

E.对于与大家共同利益有关的积极建议我总是乐于支持的。

F.我热衷寻求最新的思想和新的发展。

G.我相信我的判断能力有助于做出正确的决策。

H.我能使人放心的是，对那些最基本的工作，我都能组织得井井有条。

(4)我在工作团队中的特征是：

A.我有兴趣更多地了解我的同事。

B.我经常向别人的见解进行挑战或坚持自己的意见。

C.在辩论中，我通常能找到论据去推翻那些不甚有理的主张。

D.一旦确定必须立即执行一项计划，我就有推动工作运转的才能。

E.我不在意使自己太突出或出人意料。

F.对承担的任何工作，我都能做到尽善尽美。

G.我乐于与工作团队以外的人进行联系。

H.尽管我对所有的观点都感兴趣，但这并不影响我在必要的时候下定决心。

(5)在工作中我得到满足，因为：

A.我喜欢分析情况，权衡所有可能的选择。

B.我对寻找解决问题的可行方案感兴趣。

C.我感到，我在促进良好的工作关系。

D.我能对决策有强烈的影响。

E.我能适应那些有新意的人。

F.我能使人们在某项必要的行动上达成一致意见。

G.我感到我的身上有一种能使我全身心地投入到工作中去的气质。

H.我很高兴能找到一块可以发挥我想象力的天地。

(6)如果突然给我一件困难的工作，而且时间有限，人员不熟：

A.在有新方案之前，我宁愿先躲进角落，拟定出一个解脱困境的方案。

B.我比较愿意与那些表现出积极态度的人一道工作。

C.我会设想通过用人所长的方法来减轻工作负担。

D.我天生的紧迫感，将有助于我们不会落在计划后面。

E.我认为我能保持头脑冷静，富有条理的思考问题。

F.尽管困难重重，我也能保证目标始终如一。

G.如果集体工作没有进展，我会采取积极措施去加以推动。

H.我愿意展开广泛的讨论，意在激发新思想，推动工作。

(7)对于那些在团队工作中或与周围人共事时所遇到的问题：

A.我很容易对那些阻碍前进的人表现出不耐烦。

B.别人可能批评我太重分析而缺少直觉。

C.我有做好工作的愿望，能确保工作的持续进展。

D.我常常容易产生厌烦感，需要一、二个有激情的人使我振作起来。

E.如果目标不明确，让我起步是很困难的。

F.对于我遇到的复杂问题，我有时不善于加以解释和澄清。

G.对于那些我不能做的事，我有意识地求助他人。

H.当我与真正的对立面发生冲突时，我没有把握使对方能够理解我的观点。

分数最高的一项就是你表现出来的角色，分数第二高、第三高是你的潜能，如果分数在10分以上有三项，证明你这三个角色都可以扮演，这个主要看你的兴趣和能力在哪里了。如果你有一项突出，超过18分以上，你就是这类角色了。一般来说5分以下表示你不能去扮演这个角色，15分以上证明你特别适合这个角色。

拓

展

阅

读

发达国家的团队示例

各国企业管理的实践水平及其文化差异的存在，使得各国团队在实践程度和管理模式上都有所不同。

1．美国的自由团队

(1)美国团队的兴起。

20世纪80年代以来，团队在美国企业组织中大量出现，1996年度美国的团队情况调查表明，70%以上的组织中都拥有一个以上的团队，其中，拥有高度自我管理团队的组织比较多，在31%至45%之间。美国团队的大量涌现主要基于以下三个方面的因素：

第一，人本管理和群体意识理论的发展为美国团队的大量涌现提供了重要的理论依据。工作的社会因素和人本因素越来越受到组织的重视，因此，在有关人性理论的假设上，继麦格雷戈的X理论—Y理论之后，心理学家利克特在20世纪50年代又提出了一种被后现代组织行为学专家称作是关于具有内聚力工作团队的古典解释的论述。他认为，只有组织中的每一个人都成为一个或多个能够有效履行职能并且每个人都具有高度集体忠诚感的工作团队中的一员时，管理层才有可能充分利用自己的人力资源潜力。显然，利克特的组织系统理论为工作团队这一弹性组织结构找到了得以生存的动力源泉。20世纪80年代具有重大影响的威廉·大内的《Z 理论》的问世，使得对人的行为的研究从个体层次上升

到群体和组织的高度。他强调员工要相互平等、多专多能、自我管理，企业要消除单调工作、树立整体观念、开发人的潜能。可以说，威廉·大内的Z理论为团队管理模式提供了更加直接的理论基础。而这些管理思想恰恰迎合了美国企业人力资源的管理趋势，因而成为团队管理的重要理论依据。

第二，全球经济竞争的加剧以及由此所带来的企业