《项目管理》导入案例答案 刘会福

模块一【问题1】该项目成功的主要原因如下：李工项目管理经验丰富，大局观强；李工的估算与计划做得合符实际情况；李工能充分听取团队成员的意见，集思广益；李工敢于积极主动地与公司同事、高层及甲方人员，李工熟练掌握进度压缩的方法与技巧。［问题2】恰当。因为项目经理有权利和义务与项目的相关干系人进行正式与非正式的沟通，而不是被动地等待上级指示。而且非正式沟通往往能使得气氛更融洽，解决问题更顺利。模块二【问题1】信息系统项目可行性研究的内容，一般可以归纳如下：概述：提出项目开发的背景、必要性和经济意义，确定项目工作的依据和范围、产品交付的形式、种类、数量。确定需求：调查研究客户的需求，对技术趋势进行分析，确定项目的规模、目标、产品、方案和发展方向。现有资源、设施情况分析：调查现有的资源(包括硬件设备、软件系统、数据、规章制度等种类与数量，以及这些资源的使用情况和可能的更新情况)。确定设计(初歩)技术方案(或称技术可行性、或称搭建系统原型等)：确定项目的总体和详细目标、范围，总体的结构和组成，核心技术和关键问题、产品的功能与性能。项目实施进度计划建议。投资估算和资金筹措计划寸：或称经济可行性)。项目组织、人力资源、技呆培训计齢电包括现有的人员规模、组织结构、人员层次、个人技术能力、人员技术培训计划等。経济和社会效益分析(效果评价)。模块三《案例导入》案例分析提示：【问题1】1、沟通。强调该项目对系统集成商B的意义，提高该项目优先级。2、从现有的资源和实际情况出发，优化网络图，例如重排活动之间顺序，压缩关键路径长度。3、增加资源，或者使用经验丰富的员工。4、子任务并行、内部流程优化。尽可能地调配非关键路径上的资源到关键路径上的任务。5、优化外包、采购等环节并全程监控。［问题2】1、目前系统集成商B实施项目的组织方式是职能式的。2、系统集成商B实施项目的组织方式应该改进为矩阵式。3、 最好的办法是项目下阶段人员提前介入到前一阶段，如实施阶段的项目经理正式参与售前工作。也可选择做好各流程间交接工作，如实施与售后服务之间的技术交底。4、委托、分包给当地有相应资质的集成商，或在当地招人。如果材料或服务在当地获得可降低成本，则尽量在当地采购。尽量压缩人员差旅成本。使用虚拟远程的沟通手段。【问题3】与客户高层继续沟通，了解客户对项目实施情况的反映，维护客户关系，发掘新的项目机会。2、参加周例会，或至少每周收一次周报以了解项目的进展和问题。3、参与可能发生变更的前期评审工作。4、负责或者协助收款（有时商务部负责收款，售前协助）。模块四《案例导入》案例分析提示：【问题1】可能原因如下：（1）分工不明确或者虽有分工但没有落实。（2）项目管理部没有履行自己的全部职责。（3）销售部门未能将正确的客户需求传递给研发部门。（4）没有建立完善的需求管理的相关流程。［问题2】制定需求管理计划，求得对需求的理解，求得对需求的承诺，管理需求变更，维护对需求的双向跟踪性，识别项目工作与需求之间的不一致性。【问题3】进度/时间管理的过程：需要和销售部门作清晰的确认；明确和销售部门的分工和权限，真正承担对外接口的角色需要和客户进行细节的澄清和确认将确认的需求正确地传递给研发部门管理产品的需求变更（6）与研发部门进伊验证，确保产品符合客户需求。模块五【问题1】可能原因如下：1、项目经理小刘和负责质量保证的小吕的问题：无论需求确认、对项目计划的评审还是质量保证人员的把关，都存在走过场问题，没有深入地评审。2、BXT公司的问题：项目管理流程形同虚设，没有深入切实的检查。3、BXT公司的问题：用人不当，不应选新毕业生做质量保证。4、项目经理小刘的问题：需求分析闭门造车、项目计划一手包办。5、项目经理小刘的问题：没有进行干系人分析，没有请对确认需求分析说明书的项目干系人。［问题2】WBS的制订过程如下：首先需求分析结果需要关键干系人认可。识别、组织、分解，标识，验证。WBS的监控过程如下：在项目的执行过程中，定时收集项目实际完成的工作，这些工作应得到关键干系人认可,再与WBS进行比较。如果一致，则说明项目范围在可控范围内。如果不一致，则分析原因，然后采取相应的措施比如变更项目的范围。【问题3】1、 科学地制订进度计划；2、 进行恰当的工作记录；3、 绩效测量和报告；4、 偏差分析。模块六【问题1】可能原因如下：（1）销售部没有及时让软件开发部参与项目早期工作，需求分析时间过长。（2）项目经理经验不足，进度估算不准确。（3）项目资源配置不足，缺乏专门的系统分析和设计人员。（4）工作安排没有充分利用分配的项目资源，资源有闲置。（5）在安排进度时可能未考虑法定节假日的因素。［问题2】（1）向职能经理申请增加特定资源，特别是要增加系统分析设计人员。（2）临时加班/赶工，尽可能补救耽误的时间，或提升资源的利用效率。（3）将部分阶段的工作改为并行进行。如完成一部分设计就可对其进行评审，通过后即可开始编玛，不必等到全部设计都完成才开始编玛。其它阶段工作也可依此类推。（4）对后续工作的工期重新进行估算，并考虑节假日问题，修订计划，尽量留有余地。（5）加强沟通。争取客户能够对项目范围以及需求、设计、验收标准进行确认，避免后期频繁出现变更。加强开发、测试、布线等人员的协调，保持工作的衔接，步调和内容一-致，避免产生失误。（5)加强对阶段工作的检查和控制，避免后期出现返工。此外，如有可能还可采取外包和缩减范围等办法，不过不建议在本案例中采用。【问题3】进度/时间管理的过程：（1）规划进度管理；（2）活动定义（3）活动排序（4）活动持续时间的估算（5）制定进度计划（6）控制进度。模块七【问题1】PV=1400+1600+3000=6000EV=1400+1600+50%X3000=4500AC=6000【问题2】CV=EV-AC=4500-6000=-1500SV=EV-PV=4500-6000=-1500CPI=EV/AC=0.75SPI=EV/PV=0.75进度落后，成本超支。【问题3】是典型偏差，EAC=BAC/CPI=30000/0.75=40000合同金额3.3亿，项目最终会亏损7000万元。【问题4】快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度；使用高素质的资源或经验更丰富的人员；在甲方同意的前提下，减小活动范围或降低活动要求改进方法或技术，以提高生产效率；加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期。模块八《案例导入》案例分析提示：【问题1】可能原因如下：1、 小赵没有制定单独的质量管理计划，也没有安排质量管理人员(没有分配质量管理职责)2、 没有対项目过縁进行质量检查(项目没有实施质量保证H柞，只进行了质量拷制H作)3、 质量控制方面存在的冋题，包含：项目在重大里縁碑处需要由项目干系人対阶段成果进行评审，确保结果和预期目标一致。需求评审没有客户参与，可能导致最终対需求不能达成一致，设计文件没有经过正美评审，可能导致设计文件有较多的错误。技术评审会是为了发现冋题的，而不是修改冋题的，评审会没有达到预期的目标。需求评审控制不好。需求评审属于技术评审，评审会椅续时间过长会导致效率低下(或者说评审会召开时间过长，起不到质堂拷制的作用)。［问题2】不能判断测试可以结束，因为6轮测试的鏑陪救并没有呈整休下降并趋于稳定的趋势。【问题3】答：产生的原因可能是需求缺陷、设计缺陷、编码错误、测试不充分。【问题4】1、 制定质量保证计划2、 应安排独立于项目组的质量保证人员负责质量保证工作。3、 対软件开发的过程实施质量审计4、 注童对需求和设计等开发过程文件的技术评审工作。5、 注重测试工作，应安排相対独立的测试人员。模块九【问题1】可能原因如下：乐某没有充分分析采用自主方案的技术可行性（或管理可行性），对自主进行项目开发的风险、人力资源的有效性估计不足。［问题2】可供选择的方案如下：（1）自主开发方案；部分任务外包方案；外购方案。可供选择方案的优缺点如下：自主开发方案的优点是较易了解人力资源管理的需求，容易与F公司现有信息系统集成。缺点是目前人手不够。部分任务外包指的是信息中心负责获取需求，制订总体设计方案，其他业务外包。部分任务外包方案的优点也是较易了解人力资源管理的需求，容易与F公司现有信息系统集成。缺点是可能选择的外包服务商不合适、交付不及时、提供的产品或服务不合格。(3)外购方案的优点是能快速获得，产品性能稳定，缺点不易集成。【问题3】选择部分任务外包方案。因该方案综合考虑了F公司人力资源不够的现状，需要与目前的MRPII集成等情况，但要主要选择合格的承包商。也可以现在其他方案，其理由应合理且符合实际。模块十【问题1】项目启动过程中存在的问题：项目章程的内容过于简单。项目初步范围说明书的内容过于简单且不具体。制订上述文件时未请项目团队成员及客户代表参加，导致遗漏不少，对项目干系人识别不充分。对项目干系人的需求了解不细致。启动工作未按照公司管理流程执行。［问题2】该项目的干系人主要包括：乙方项目经理王工、甲方项目经理赵主任、甲乙双方的高层领导、甲方原有信息系统的开发或维护人员、用户、乙方的市场销售人员，用户、甲乙双方的业务专家，全体团队成员。模块十一【问题1】可能原因如下：（1）没有进行系统的可行性分析，没有进行多方案比较。（2）调研不充分，没有调研大规模应用的案例。（3）没有调研国家政策是否允许。李某在实施“无线通”时可能遇到的风险有：技术风险，李某采用的这种新技术目前还没有成为行业标准。政策风险，李某涉嫌无照运营，这是目前的政策所不允许的。市场风险，系统运行也有风险，因设备供应商可能倒闭而产生。【问题2】（1）停企放号，系统的运行只局限在本公司办公场所（2）同时咨询是否有政策限制。（3）增加无线,发射点、扩大接入能力及无线.帯宽，改进技术方案。（4）如果目前的技术方案改进后，也不被接受。考虑其他方案。模块十二《案例导入》案例分析提示：【问题1】(1)规划采购管理（2）实施采购（3）控制采购（4）结束采购【问题2】(1)小张没有制定采购管理计划，用于指导后续的采购活动过程。（2）选择价格较低的备件列入《备件采购清单》存在问题。应该将重要的可能急需的设备列入采购清单。（3）供应商的获取方式存在问题。（4）合同签署存在问题，合同条款中的验收标准存在问题。(5)备件管理(库存信息)存在问题，导致需要的时候找不到。(6)设备到