2024年考研政治管理学知识复习笔记

2024年考研政治管理学精华知识复习笔记

（超强）

第一章管理总论

管理：一般而言，管理就是对一个组织所拥有的资源进行有效的计划、

组织、领导和控制以实现组织目标的过程

管理的内涵：

1、管理是任何组织集体劳动所必须的活动

2、管理的对象是组织所拥有的各种规模资源

3、管理是一个为组织目标服务的有意识、有目的的行为过程，它离

不开机制的作用

4、管理的过程由一系列相互关联、连续进行的活动构成，可以粗分

为计划、组织、领导、控制。

5、管理的有效性在于充分利用资源，以最少的消耗正确的实现组织

的目标

6、管理的主体为管理者

7、管理的应用范围：组织是管理的载体，所谓管理从完整意义上说

也即组织的管理。小到家庭，大致全球性经济机构都是组织。

管理的效率：

是指管理活动输入和输出的关系

管理的效果：

是指管理实现预定目标的程度

管理的特性：

1、综合性（需要吸收和运用许多学科的研究成果）、应用性（将管理

学的知识与其他学科领域的知识相结合，融合到实践，可以带来巨大

的经济效益和社会效益）、2、科学性（管理学正在并初步形成了一套

能反映管理过程客观规律的知识体系）、3、艺术性（艺术的含义是指

能够熟练运用知识并通过巧妙的技能来达到某种效果。艺术性来自个

人的经验、直觉、智慧和智力）

管理的一般环境：指可能对组织的活动产生影响，但与组织的相关程

度存在不确定性的各种因素。经济、政治、技术、社会因素。

管理的具体环境：供应者、客户、竞争者、政府管理部门、其他利益

集团（工会、消费者协会等）

环境和管理活动之间的关系：环境对管理职能的发挥具有重要影响、

环境对管理者具有选择作用。

明茨伯格关于管理者的角色理论：他认为管理者可以归纳为三方面共

10种角色：人际关系方面、信息传递方面、决策制定方面。10种角

色略

管理者应具备的三项技能：技术技能、人事技能、概念技能（能洞察

组织与环境之间相互影响的复杂性的能力）

第二章管理理论的演进

管理理论的发展线索：古典管理理论一一行为科学理论一一管理科学

理论一一现代管理理论

泰罗的科学管理理论（要点）:是以研究工厂内部的生产管理为重点，

以提高生产效率为中心，解决生产组织方法科学化和生产程序标准化

方面问题的管理理论。

主要观点和贡献可归纳如下：

1、科学管理的四项原则（对工人工作各个组成部分进行科学分析,

以科学的操作方法替代来的经验方法、科学的挑选工人，并对其

培训和成长、与工人衷心合作、管理部门与工人在工作和职责的

划分上几乎是相等，并应把自己比工人更胜任的工作承揽过来）

2、任务管理原理（工时研究和标准化、差别计件工资制）

3、职能化的组织原理（计划职能和执行职能分开、职能工长制、

例外原则（高层只保留对外例外时间的决策和监督权，其他交出

去））

4、科学管理的目的是提高劳动生产率并实现精神革命

法约尔的一般管理理论（要点）将企业整体作为研究对象，研究适用

于各类组织类型的一般管理理论

突出贡献：从理论上概括出了一般管理的原理、要素和原则，不仅在

工商界得到重视，而且对其他领域产生重要影响（比如政府行政部门

等）

管理职能5要素：计划、组织、指挥、协调、控制

经营活动6职能：技术、商业、财务、会计、安全、管理职能

管理原则14条：略

韦伯的行政组织理论：（要点）社会组织的权利应当是理性一一法律

权利；理想的行政组织体系应具备以下特点

1、劳动分工

2、职权等级

3、正式的选拔

4、正式的规则和制度

5、非人格化

6、职业定向

古典管理阶段是基于"经济人”假设提出和形成管理理论的阶段。

人际关系学说的主要观点：（梅奥）

1、"社会人〃假设

2、企业中存在非正式组织。非正式组织作用保护工人免受内部成员

的疏忽所造成的损失；保护工人免受非正式组织以外的管理人员的干

涉所形成的损失

3、新的领导能力在于提高职工的满足度。

需要层次理论（马斯洛）：将人的需要划分为五个等级：生理的、安

全的、社会的、尊重的、自我实现的需要。

双因素理论：（赫兹伯格）即保健因素和激励因素

保健因素：在工作中不具备时，会引起员工的不满意，然而具备时,

并不能使员工受到巨大的激励。

激励因素：在工作中有这些因素可以构成很大程度的激励和对工作的

满足感。然而如果不具备，也不会构成很大的不满足。

X-Y理论：管理人员对员工的行为有两种不同的假设

X假设一一

1、一般人天生厌恶工作，尽可能逃避工作

2、一般人不愿承担责任，情愿受人领导

3、一般人缺乏进取心，没有什么抱负，对生理和安全的需要高于

一切

4、对大多数人必须用强制、控制、指令、甚至用惩罚相威胁的办

法，才能使他们达成组织目标

Y假设一一

1、厌恶工作不是人的本性，工作中体力和脑力的消耗就像游戏或

休息一样自然

2、一般人是有责任心的，在适当的条件下，人们不仅愿意接受和

承担一定的责任，而且会追求责任

3、外来的控制和惩罚并不是使人努力工作的唯一手段，人们愿意

实行自我管理和自我控制来实现组织的目标

4、人们在解决组织的各种问题时，有着较高的想象力和创造力,

但在现代工业社会条件下，普通劳动者的智力只得到了部分的发

展

管理科学理论的特点：

1、从系统的观点研究各种功能关系

2、应用多种学科交叉配合的方法

3、应用模型化、定量化来解决问题

4、着眼点放在决策、以经济效果标准作为评价管理行为的依据，

并且以计算机作为主要的运算工具

管理科学理论解决问题的程序

1、通过观察和分析以确定问题

2、建立代表研究系统的模型

3、从模型得出解决方案

4、对模型和得出的解决方案进行验算。

5、建立对解决方案的控制

6、把解决方案付诸实施

现代管理理论的主要学派：

1、社会协作系统学派一一创始人巴娜德提出组织是一个协作的

社会系统，强调管理者的最重要任务是领导，管理者在协作的社

会系统中工作并维护这些系统

2、社会技术系统学派一一在管理中只分析社会系统是不够的，还

需要研究技术系统对人的影响。

3、管理过程学派一一管理知识中的核心概念和理论，如直线与参

谋、部门划分、管理幅度界限、管理审核以及各种管理控制技术，

只能在管理工作中找到。兼收并蓄的管理理论

4、经验管理学派一一学生和管理者通过研究各种成功与失败的

管理案例，有助于理解管理问题，在比较、归纳和借鉴中学会有

效的进行管理。

5、系统管理学派一一该学派认为一个组织的管理人员必须理解

构成整个运作的每一个系统。

6、权变理论学派一一该学派认为在管理中要根据所处的内外条

件随机应变，没有一成不变、普遍适用的最好的管理理论和方法。

第三章决策

决策是指为实现某一目标，从若干个可以替换的可行方案中选择一个

合理方案采取行动的分析判断过程

决策的分类：

按决策的重要性和作用：战略决策、管理决策、业务决策

按决策问题所处的条件：确定型决策、风险型决策、不确定型决策

按决策问题的重复程度：程序化决策、非程序化决策

完全理性假设的主要观点：

1、决策者拥有与决策环境有关的完整的信息情报

2、决策者有唯一而明确的决策目标

3、决策者在进行决策时没有时间和成本的限制

4、决策者能够找到所有可行的方案，并清楚每一个方案的所有可

能的结果

5、决策者清楚地了解所有的评价标准，且这些标准及其重要性不

随时间而改变

6、决策者完全具备分析和评估备选方案的能力

7、决策者进行决策的目的始终为了获得组织的最佳经济利益

完全理性假设的局限性：忽略了决策者作为普通人所具有的意志、感

情、态度和价值观的主体性，因而是一种理想主义的模式。

有限理性假设的主要观点：

1、人的理性介于完全理性和非理性之间的一种有限理性

2、决策者在识别和发现问题中容易受到知觉偏倚的影响

3、由于决策者时间和资源的限制，所选择的方案的合理性是相对

的

4、面对风险时，决策者一般厌恶风险，使得风险大而收益可观的

方案不一定被选择

5、决策者往往只追求满意的结果，而不是费力寻找最优的方案

6、决策是一种文化现象

决策的过程：决策是一个不断发现并解决问题的过程，由情报、设计、

选择和实施等活动构成

影响决策过程的因素：决策者、决策方法、决策体制、决策环境

群体的行为因素：1、群体的背景2、群体内的关系3、群体内的信息

交流4、群体对成员的吸引力5、群体的气氛6、群体的通用规则7、

群体的计划8、群体的领导人

群体决策的特点：

1、群体成员的价值观和判断准则存在差异

2、群体成员对决策问题的认识不一致

3、群体成员的目标和信息基础存在差异

4、群体活动的结果取决于群体的构成和群体的作用过程

群体决策的优点：

1、提供更完整的信息

2、产生更多的方案

3、提高积极性方案的可接受性

4、提高合法性

群体决策的缺点：

1、消耗时间和金钱

2、最小共同基础上的一致

3、少数人的专制

4、屈从压力

5、责任不清

群体决策如何扬长避短：

1、有效性方面一一群体成员的见识和能力应与他参与的程度和

发挥影响的程度相适应

2、开放性方面一一不受个人特定的偏见支配，持有不同价值观而

思想又开放的人组成的群体较为理想

3、合理性方面一一要采用合理的决策程序

决策树计算

第四章计划与控制

计划的概念：计划是预先进行的行动安排，包括对事项的描述，指标

和目标的排列，手段的选择，进度的规定

计划的特征：目标性、领先性、普遍性、效益性

计划的类型：战略计划、作业计划；长期、中期、短期；指令性、指

导性计划

计划的作用：弥补不确定性带来的问题、有利于管理者的注意力集中

在目标、有利于提高组织的工作效率、有利于有效的进行控制

计划的编制原则：统筹原则、便于控制原则、重点原则、交互原则、

经济原则、发展原则

计划的编制步骤：

1、估量机会和确定目标

2、确定前提条件

3、确定备选方案

4、评价备选方案

5、确定方案

6、拟定辅助计划

7、用预算使计划数字化

目标的概念：目标是一个组织在未来一段时间内所要达到的目的

目标的特征：目标的层次性、目标的多重性、目标的网络性、目标的

时间性

目标管理的概念：目标管理是一种程序和过程，在此过程中，组织中

的上级和下级一起商定组织的共同目标，由此决定上下级的责任和目

标，并以此作为经营、评估和奖励每个单位与个人贡献的标准。

目标管理的步骤：

1、制定目标和目标展开

2、逐级授权

3、过程管理

4、成果评价

目标管理的优点

1、把目标的制订和个人的激励联系起来

2、更好地进行管理

3、发掘组织功效

4、有利于员工发展

5、开展有效的控制

目标管理的缺点：

1、目标管理的哲学假设不一定存在

2、对目标管理的原理阐明不够

3、目标设置的困难

4、目标的商定很费时间

5、强调短期目标

控制是指按照计划标准，衡量计划的完成情况并纠正计划执行中的偏

差，以确保计划目标的实现

控制的前提条件：

1、控制要有计划

2、控制要有明确的组织机构

3、控制要有信息反馈

控制的重要性以下三方面：

1、组织活动的复杂性

2、组织环境的快速变化

3、管理失误的不可避免以及防微杜渐

控制的类型：前馈控制（预先控制）、同步控制、反馈控制（事后控

制）

控制系统的构成：

1、控制的目标体系

2、控制的主体

3、控制的对象

4、控制的机构、方法和手段3

控制的过程：有效的控制过程一般包含三个步骤，确定控制的标准,

衡量实际的绩效，采取行动

有效的控制系统应具备的特征：准确性和客观性、及时性、经济性、

指示性、灵活性、可理解性、标准的合理性与多样性、重点与例外相

结合

第五章组织

劳动分工和专业化：即把组织的任务分解成若干更小的组成部分，个

人专门从事某一部分的活动，而不是全部的活动。

劳动分工和专业化的优点：

1、有利于发挥个人的灵巧性

2、有利于缩短时间

3、有利于降低培训成本

4、有利于使用专用设备

5、有利于完成复合目标

劳动分工和专业化的缺点：过度专业化的分工会使工作变得高度重复、

枯燥和单调，导致员工产生厌倦和离职率等现象。

管理幅度是指一个管理者直接有效指挥和监督的下属的数目

管理层次是指组织中职位等级的数目

管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模的大小成正比。在组织

规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。

影响管理幅度的因素：

1、工作能力

2、工作内容和性质

3、工作条件

4、工作环境

直线：是指对组织目标的完成直接做出贡献的人或部门

参谋：是指帮助直线进行工作的，向直线提供协助服务和咨询活动的

人或部门

直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的

权利。参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、

筹划和建议的权利。

直线与参谋的矛盾：

1、年龄、教育等因素

2、对于职权构成的威胁

3、对知识的依赖

4、观念不同

要正确发挥参谋的作用必须注意以下几点:

1、明确直线和参谋的关系，分清双方的职权范围和存在价值，从

而形成相互尊重和相互配合的关系

2、授予参谋机构必要的职能权利，提高参谋人员的积极性

3、直线管理人员应为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋

人员那里获得有价值的支持

集权：将决策权集中在上级，下级部门和机构只能依据上级的决定和

指示行事

分权：上级将决策权分配给下级部门和机构，使其能够自主解决问题

如何考察一个组织的分权程度：

1、决策的幅度

2、决策的频度

3、决策的重要性

4、对决策的控制程度

集权的优点：

1、行程政策与行动的一致性

2、使缺乏信息和技能的下属少犯错误

3、充分综合利用总部有特殊技能的专家

4、有利于加强控制

集权的缺点：

1、降低决策的质量

2、降低组织的适应能力

3、降低组织成员的工作热情

影响集权和分权的因素

1、工作的重要性

2、方针的统一性

3、经营规模

4、组织的工作性质

5、组织历史

6、管理者的质量和数量

7、高层管理者的管理水平和控制能力

8、企业的外部环境

授权：管理者将其权利的一部分授予下属，使下属在一定的监督之下,

拥有相当的行动自主权，以此作为下属完成任务所必须的客观手段。

授权的意义

1、严密组织结构，改善组织关系

2、减轻高层管理人员的负担

3、发挥下属专长，培养人才

4、提高下属积极性，增进效率

授权的基本过程：

1、职责的分派

2、权利的委任

3、责任的确立

4、监控权的确认

授权的原则：明确目标、权责相当、责任的绝对性、命令的统一性、

正确选择上下级、控制的必要性

部门化：将组织中的活动按照一定的逻辑安排，划分为若干个管理单

位

部门化的方法：

1、职能部门化

2、产品部门化

3、地区部门化

4、用户部门化

5、过程部门化

组织结构的类型：

1、简单式结构，特征反应快速、灵活，运营成本低，责任明确，

适用于业务稳定的小型组织

2、职能式结构，优点各部门的职能目标明确，部门主管易于规划

和控制，同专业员工一起共事，有利于不断提高专业技能，同类

人员集中安排，有利于避免重复浪费。缺点，容易出现各自为政，

部门协调常有困难，使得组织对外环境反应较慢，会使员工缺乏

打破常规的创新精神。

3、分部式结构，优点在于面向市场，对环境的适应能力强，各部

门职能健全，易于协调。缺点，缺乏职能式结构的规模效益，同

时，不同部门之间的协调有时也可能出现问题，甚至出现无效的

内部竞争。

4、混合式结构，特征结合了分部式和职能式两种结构的特点。缺

点主要是运行成本高，而且部门之间的矛盾也经常会出现

5、矩阵式结构，好处是人力资源利用得比较充分，而且具有良好

的内部沟通，信息传递快，有助于阻止对环境的适应。缺点是两

类部门之间的权利和利益分配难以平衡，容易激发矛盾，员工面

临多头指挥

刚性结构的特征：

1、有正式规定的组织及明确的领导体系

2、明确规定各部门的任务、职责和权限，分工精细而具体

3、有规范化的规章制度和工作程序

4、管理权力高度集中于组织上层

5、组织结构之间主要实行上下级之间的纵向沟通

刚性较强的形式是职能制

柔性结构的特征：

1、领导和指挥关系不太明确，常有变动，各部门和岗位间的任务、

职责分工比较笼统，常需要通过横向协调加以明确和调整

2、规范化的规章和程序较少

3、决策权分散于下层

4、组织内部主要靠横向沟通，通过各部门的联系和协调，及时

调整鸽子的任务、权责分工和工作程序。

柔性较强的形式是产品事业制和矩阵结构

工作小组特征：适应性强，机动灵活

委员会的特征：具有很强的群体决策的特征

影响组织结构设计的权变因素：组织环境、组织战略、组织技术、组

织规模

各种全变因素对组织设计的影响…

组织变革的动因：

原发性和继发性，常见的组织变革的动因包括

1、产品及生产技术的变化

2、组织结构与规模的演变

3、人员的更替以及心理和素质的变化，尤其是高层领导人的

4、新的组织观念、管理方法和手段的引入

5、工作生活质量的提高

6、组织环境的变化

组织变革的类型

1、革命性变革

2、渐进性变革

3、计划性变革

组织变革的阻力：

1、心理原因产生的阻力，其中包括：有选择的注意力和保持力、

习惯、依赖性、不确定性和安全感

2、经济原因产生的阻力

3、组织原因产生的阻力，具体包括：对权力和影响力的威胁、组

织结构、群体动力、组织间的协议

组织变革阻力的克服：

1、教育与沟通

2、参与活动

3、促进与支持

4、奖惩结合

5、利用群体动力

组织变革的模式：

勒温三阶段模式：解冻、改变、再冻结

卡斯特模式六步骤：

1、对组织的反省和批评

2、觉察问题

3、辨明问题

4、探寻解决问题的方法

5、实行变革

6、根据组织变革的效果，实行反馈

吉普森计划性模式：九个步骤（略）

第六章领导

领导的性质：本质就是组织成员的追随和服从

领导的功能：组织功能和激励功能

领导影响力分权利影响力和非权利影响力

权利影响力来源是由社会赋予个人的职务、地位、权力等构成,

有很强的职位特性

权利影响力的构成包括法定全、强制权、奖赏权

非权利影响力的来源：不是外界附加的，产生于个人的自身因素，

与职位没有关系

非权利影响力的构成包括专长权、感召权、

领导理论的分类

1、特性理论

2、作风或行为理论

3、权变理论

权变领导理论的要点：并不存在一种普遍适用的"最好的"或"不好

的〃领导方式，领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点

和环境的变化而变化。

1、费德勒模型：认为任何领导方式都可能有效，其有效性完全取

决于所处的环境相适应。他把领导方式假设为两大类：以人为

主和以工作为主。他把影响领导者有效性的环境因素归结为三

类：领导者与下属的相互关系；职位权利；任务结构。根据费

德勒的观点，领导行为是和该领导的个性相联系的，所以领导

者的风格或领导方式基本是固定不变的。解决方式就是改变情

旦

o

2、领导的生命周期理论：认为成功的领导者要根据下属的成熟程

度选择合适的领导方式。不管领导做什么，有效性取决于下属

的行动。成熟度就是人们对自己行为承担责任的能力和愿望的

大小。

3、目标途径理论：该理论认为领导这的效率是以能激励下属达到

组织目标并在其工作中使得下属得到的满足的能力来衡量的。

与费德勒理论不同，该理论认为领导人的风格和行为可以随着

情景的变化而变化的。

激励：引发和促进人们去进行某种特定行为的活动

激励的目的：从既定组织目标出发，着眼于成员个人或群体，通

过运用某种手段，寻求组织与个人在目标、行为上的内在一致性，

从而达到两者之间在行为及效果上的良性循环。

激励的过程:需要---紧张---动机---行为---目标----满足---

需要

激励的方式：物质性激励、精神性激励、竞争性激励

激励理论分内容型和过程型激励理论

过程型激励理论从人的动机的产生到行为反应这一过程出发研究

有哪些因素对人的动机与行为发生作用的理论。

1、期望理论的理论要点（弗隆）：人之所以能够从事某项工作并

达成组织目标，是因为这些工作和组织目标有助于达成自己的

目标，满足自己某方面的需要

2、公平理论又称比较理论（亚当斯），基本观点：人是通过寻求

人与人之间的社会公平（即所得到的报酬与绩效相称合理）而

被激励的。当一个人做出了成绩并且取得了报酬后，不仅关心

绝对量还关心相对量。

3、强化理论又称行为修正理论（斯金纳），基本观点，人为了达

到某种目的会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行

为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现，当行为的结果

对他不利时，这种行为就会减弱或消失。

强化一般分四种：正强化（奖励），负强化（预先告知某种行为要

扣奖金），惩罚（罚款），自然消退（撤销原先地奖励）

沟通的含义：人与人之间传达思想和交流情报、信息的过程。

沟通的过程：

噪声

发送者编码通道解码接受者

反馈

沟通的类型：

按功能和目的分类：工具式沟通、满足需要的沟通

按组织系统分类：正式沟通、非正式沟通

按方式分类：口头沟通、书面沟通、非语言沟通

按方向的可逆性分类：单向沟通、双向沟通

正式沟通渠道类型

1、自上而下的沟通：特点，带有指令性、法定性、权威性、强迫

性

2、自下而上的沟通：带有非命令性、民主性、主动性、积极性

3、横向沟通：发生在组织内部同级或层次成员之间相互的信息沟

通，带有非命令性、协商性及双向性

4、斜向沟通：发生在组织内部既不属于同一隶属序列，又不属于

同一等级层次之间的信息沟通，带有协商性和主动性。

正式沟通网络类型：轮型、链型、Y型、圆型、全通道型

非正式沟通网络类型：单线型、饶舌型、偶然型、集束型

特点P407

第七章经济组织的激励与协调及行为管理

治理与管理意思相近，均有规范、指挥和控制之意，但治理强调

发挥行使政府作用，具有支配或决定性影响。而管理更侧重运用

技能使部属完成工作目标。

内部公司治理的核心在于组织结构。分单层制与双层制。双层制

下，法律强制规定管理与监控职能的分离，并将两个职能分别赋

予相互独立的管理委员会和监事会。监事会由股东选举产生，并

有权选任并解散管理委员会。

外部公司治理：公司控制权（产权）市场

现代企业组织的两类基本问题：客观一一技术问题；主观一一代理

问题

客观一一技术问题引起的原因

1、非完全信息

2、非完全决策

3、独立行动的非完全配合

4、无法预料的结果和错误

主观一一代理问题有三类

1、第一类问题产生于个体言不由衷或假戏真做，在代理理论中称

之为道德风险或隐匿行为

2、第二类问题表现为个体有时只会说不做，或说做而不做，在代

理理论中称之为逆向或自我选择

3、第三类问题产生于组织成员为增加其在组织报酬中的份额采

取共同行动的意愿和能力，可称之为共谋行为。

经济组织的协调机制

1、价格与协调：市场与价格协调、市场失灵、组织内部的价格协

调

2、设计属性与组织协调：

组织激励的基本原理：

第八章组织技术、流程再造与组织创新

先进制造技术：

1、计算机集成制造系统：基本思路是从企业生产的每个环节，从

市场分、产品设计、加工制造、经营管理到售后服务的全部生

产活动过程是一个不可分割的统一整体、要统一考虑；整个生

产过程实际上是一个数据采集、传递和加工处理的过程

2、并行工程：在产品设计的同时就通盘考虑产品在整个生命周期

中的所有因素，在产品的设计阶段进行工艺过程（包括加工工

艺、装配工艺、检验工艺）的设计，并对设计的结果进行计算

机仿真，用快速原型法制造出样品。

3、准时生产管理模式：主导思想是成品在销售时能准时生产出来

并准时发送，组建或总成能准时送入总装，部件能准时进入组

装，零件准时进入安装，原材料能准时转化为零件。准时制是

通过倒流水"拉动方式”的生产线来实现的，在整个生产过程中，

由最后一个工序用拉动的方式向前一个工序索要零部件，以此

类推，逐次拉动，形成单一的“动力源〃

4、精益生产：精益生产模式的基础是计算机网络支持下的小组工

作方式和并行工作方式，在此基础上的全面质量管理、准时制

生产和成组技术构成精益生产方式的三大支柱。特征可归结为:

以用户为上帝，以人为中心，以精简生产过程为手段，以产品

的零缺陷为最终为目标。

5、敏捷制造：敏捷制造是将柔性的制造技术、熟练掌握生产技能

的劳动力以及促进企业内部和企业之间的合作这三者集成在一

起，对千变万化的市场时机做出快速反应

6、制造资源计划：是一种以零件为中心，根据产品需要量给出零

部件的需要量，以计划为主、计算机管理为基础的生产计划、

组织和库存控制，以及销售管理、技术管理、成本管理等集合

式的生产管理模式。

服务技术和制造技术的差异：

1、制造技术产品有存储过程，服务技术生产和消费同时进行

2、制造技术有标准产品，服务技术讲求定制产出（依据用户需求）

3、制造技术有相对固定的边界（和用户有缓冲作用的技术核心）,

服务技术有客户参与

4、制造技术是有形产出，服务技术是无形产出

5、制造技术是资本密集型，服务技术是劳动密集型

信息网络技术：

信息网络技术在组织（管理）中的应用：

1、经理信息系统：是使用计算机支持高级管理者的信息需求

2、智能化网络数据挖掘：通过引用人工智能的数据挖掘技术来获

得信息。

再造：是对企业流程进行基本的再思考和彻底的再设计，以期取得在

成本、质量、服务、速度等关键绩效上重大的改进。

再造的程序：

1、内外部环境分析

2、企业战略调整

3、问题诊断

4、目标设定

5、新流程的设计

6、实施

7、绩效评价和反馈

再造成功的要点：

1、管理层的支持

2、创新和合作的

3、使用高素质的人才

4、授权给团队

5、抛开以前的限制

6、从最有益的地方着手

7、从顾客的需求出发

8、使用信息技术

组织创新：创新包括开发新产品、新技术、开辟新市场和新的原材料

来源以及建立新的企业组织形式这样几个方面。熊波特所谓的创新是

一种由企业家为主体的追逐利润的行为。

组织学习：是一个组织过程，组织学习既可以在有意也可以在无意中

发生，组织学习还可以发生在非学习型组织中。在这个过程中组织记

忆可以被获得、读取和修改，从而对组织行为提供指导。

企业战略管理

第一章企业战略管理的概念与流派

对企业战略的理解：

安索夫：企业在制定战略是，有必要首先确定自己的经营性质，企业

目前的产品和市场与企业未来的产品和市场之间存在一种内在的联

系。安索夫将这种联系称为"共同的经营主线〃，通过分析这种共同的

经营主线，可以把我企业运行的方向，寻找企业的使命。

安德鲁斯：企业总体战略是一个决策模式，决定和提示企业的目的和

目标，提出实现目的的重大方针和计划，确定企业应该从事的经营业

务，明确企业的经济类型与人文组织类型，决定企业应当对职工、顾

客和社会作出的经济的与非经济的贡献。

明茨伯格：在企业经营活动中，经营者可以在不同的场合以不同的方

式赋予战略不同的定义，提出了战略是由5种规范的定义阐明的，即

计划、计策、模式、定位和观念，即5So

企业战略管理的各种理解：

安索夫：企业战略管理是把企业的日常业务决策同长期计划决策相结

合而形成的一系列经营管理业务。

格鲁克：战略管理是制定一种或几种有效的战略，以达到企业目标的

一系列决策与行动

汤普森：战略管理是通过指明企业长远发展方向，建立具体的业绩目

标，根据有关的内部条件和外部环境，制定各种战略，进而执行所选

择的行动计划，以达到业绩目标的过程。

斯坦纳：战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要

素确定企业目标，保证目标的正确落实，并使企业使命最终得以实现

的一个动态过程。

企业战略管理的定义：综上所述，企业战略是一个动态管理的过程,

战略管理活动的重点是制定和实施战略。它是对企业的生产经营活动

实行的总体性管理，是企业制定和实施战略的一系列管理决策与行为,

其核心问题是使企业自身条件与环境相适应，求得企业的长期生存与

发展。

企业战略的构成要素：

1、经营范围：指企业从事生产经营活动的领域，又称为企业的定

域，反映企业计划于外部环境发生作用的要求

2、资源配置：指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式

3、竞争优势：指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策在

市场上行程的与其竞争对手不同的竞争地位。

4、协同作用：指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到

的各种共同努力的效果。

愿景：根据企业使命，在汇集企业每个员工个人心愿基础上形成的全

体员工共同心愿的美好愿景。

使命：是要说明企业的根本性质与存在的理由。说明企业的宗旨、哲

学、信念、原则。

目的：是企业希望实现的一种广义的方向，具有最终的、长期的、无

限的属性，它可以在持续不断的基础上增加新的内容。

目标：企业的目标是在企业目的的总框架中，为企业和员工提供的有

完成时间的具体方向。

企业战略管理的本质作用：

1、使管理者重视识别和利用机会

2、加强对业务活动的协调与控制

3、使重要决策与已建立的目标协调一致

4、更有效地分配时间和资源来实现已确定的目标

5、将个人的行为综合为整体的努力

6、鼓励向前式思维，对变化采取积极的态度

从美国的生产经营历程理解企业战略管理产生的历史背景：

1、大批量生产时代（20世纪初到20世纪30年代）

2、大批量销售时代（20世纪40年代到20世纪50年代）

企业战略管理理论的演进过程：

1、第一阶段，以理性主义为其基本特征

2、第二阶段，以非理性主义为基本特征

3、第三阶段。理性主义与非理性主义的整合阶段

企业战略管理主要流派：

1、从战略管理过程的角度，战略管理分十大学派，具体略

2、从内容的角度，战略管理有行业结构学派和战略资源学派之分

取得竞争优势的战略资源应具有以下特征：

1、价值型

2、优越性

3、独特性

4、占有性

企业战略管理的过程：

1、企业外部环境分析

2、企业内部条件分析

3、确定企业的使命与愿景

4、确定企业战略目标

5、确定企业战略方案

6、企业战略方案的评价与选择

7、企业职能部门策略

8、企业战略的实施与控制

第二章组织的愿景、使命和战略目标

企业愿景：是指组织成员普遍接受和认同的组织的长远目标

企业愿景的表述构成要素

1、企业的产品或服务

2、企业的目标市场

3、企业技术

4、企业生存与发展

5、企业的价值观念及基本信息

6、企业的价值观念及基本信念

7、企业的自我意识

8、对企业员工的关心

9、企业的公众形象及社会责任

（企业）使命的概念：企业的根本性质与存在的目的或理由,

企业的使命界定应遵循以下方式：

1、确定企业的经营领域

2、注重企业所承担的社会责任

3、建设优秀企业文化，促进社会文化的进步。

确定企业经营领域应当注意以下问题：

1、要用市场导向观念来确定企业经营领域

2、从顾客和市场需要出发确定经营领域

3、找到最能发挥本企业特点的经营领域

表达企业使命是应遵循的原则：

1、使命表述不宜太细，也不宜太粗

2、业务范围上不应太宽，也不宜太窄

企业使命的实际表达办法：通常采取的是在企业目前的基础上，通过

提高和抽象选择措辞。

企业战略目标的概念：是指企业在一定时期内沿其经营方向所预期达

到的理想成果。

战略目标的特征：

1、挑战性

2、可度量性

3、系统性

4、相对稳定性及动态性

企业战略目标应当达到的标准：

1、要有崇高的意义

2、要有比较明确的又是十分具有挑战性的目标

3、要简洁，容易对内、外沟通，尽可能做到人人皆知

战略目标制定的具体步骤

1、调查研究

2、拟定目标

3、评价论证

4、选定目标

第三章组织的内外部环境分析

组织的宏观环境分析包括

1、政治环境分析

2、经济环境分析

3、技术环境分析

4、社会文化环境分析

企业的政治环境是指制约和影响企业的各种政治要素及其运行所形

成的环境系统

政治环境给企业带来的影响：是决定、制约和影响企业生存发展的极

重要因素

政治环境对企业影响的特点：

1、直接

2、难预测

3、不可逆转

政治环境内容：主要包括政治制度、政党和政党制度、政治性团体、

国家的方针政策和政治气氛五个方面

企业的经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家经

济政策

企业的经济环境主要内容：社会经济结构、经济发展水平、经济体制、

宏观经济政策

企业的技术环境是指企业所处的社会环境中的科技要素及与该要素

直接相关的各种社会现象的集合。

企业的科技环境包括的主要内容：社会科技水平、社会科技力量、国

家科技体制、国家科技政策和科技立法等基本要素

企业社会环境：包括。。。。（略）

文化环境：文化是企业赖以生存和发展的基础，文化对于人们认识经

济发展规律、调整人们的经济活动、加速或延缓经济发展有重大影响O

行业的五种竞争力量：

1、新进入者的威胁

2、供应商的讨价还价的能力

3、买方的讨价还价能力

4、替代品生产者的威胁

5、当前竞争对手之间竞争的激烈程度

新进入者怎么样发挥作用：威胁到现有企业的市场份额，从而导致整

个市场的收入和回报下降

企业进入新行业的两个决定性因素：进入障碍，以及对行业内现有企

业应对措施的估计

进入障碍包括：规模经济、产品差异化、资本需求、转换成本和政府

政策

竞争对手的分析目的:

1、预测竞争对手的反击行动

2、预测竞争对手的防御能力

3、选择战场

行业吸引力：是该行业的销售利润率或该行业的销售额的增长率

行业市场集中度："集中〃的概念反映了行业市场垄断程度的高低。企

业的"集中〃就是某一行业市场上企业的规模结构，也就是产业内生产

集中的状况

衡量行业市场集中度有两种指标：

一种是绝对集中度指标

另一种是相对集中度指标（洛伦茨曲线）

战略组：是指在一个行业中实施相同或相似战略的一组或多组企业。

外部因素评价矩阵的评价方法P506

企业战略与企业文化的关系

1、优秀企业文化是企业战略制定获得成功的重要条件

2、企业文化是战略实施的重要手段

3、企业文化与企业战略必须相互适应和协调

企业文化与企业战略相适应的关系507见图

企业资源观的核心观点：企业是由一系列资源束所组成的集合，每种

资源都有多种不同的用途，企业的竞争优势源自于企业所拥有的资源,

外部的市场结构与市场机会对企业竞争会产生一定的影响，但并不是

决定性的因素。

企业竞争优势的来源：企业的知识和能力

作为竞争优势源泉的资源应当具备我的条件：有价值、稀缺性、不能

完全被模仿、其他资源无法替代、低于价值的价格为企业所取得

企业之间相互模仿的三大阻碍因素：路径依赖性、因果关系模糊、模

仿成本

如何获取异质资源：可以从组织学习、知识普及、建立外埠网络几方

面着手发展企业的优势资源。

企业如何获取异质资源：可以从组织学习、知识普及、建立外埠网络

几方面着手发展企业独特的优势资源

企业的资源：指由企业所拥有的、能够创造价值的各种生产要素

企业资源分类：有形资源、无形资源、人力资源三类

价值链：企业的每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业

所有的互不相同但又相互联系的经营活动，构成了创造价值的一个动

态过程，即价值链。

企业基本活动包括：内部物流、生产制造、外部物流、市场营销、服

务

企业辅助活动包括：企业基础职能管理、人力资源管理、技术开发、

采购

价值链分析的目的：分析企业内部条件、找出对顾客最有价值、企业

最有优势的活动，对其加以改进提高，可以提高企业竞争力

价值链分析要注意的问题：

1、价值链分析的基础是价值

2、一条基本价值链可以进行再分解

3、虽然同一产业内的企业有相似的价值链，但竞争对手的价值链

常常有所不同。

4、虽然价值链活动是构筑竞争优势的基石，但价值链并不是一些

独立活动的集合，而是相互依存的活动所构成的一个系统

5、联系不仅存在于一个企业价值链的内部，而且存在于企业的价

值链与供应商、顾客的价值链之间

6、在企业众多的“价值活动"中，并不是每一个环节都创造价值

组织内部因素评价矩阵(IFFM)

SWOT(优势、劣势、机会、威胁)分析

企业资源分析

企业资源强势的表现：

1、企业具有某项技能或专门技术

2、企业有宝贵的有形资源

3、企业有宝贵的额无形资源

4、企业有宝贵的人力资源

5、企业有良好的组织管理能力

6、企业具有某种特殊的竞争能力

7、企业与合作者建立了能够提高竞争力的战略联盟

企业资源弱势的表现：

1、企业缺乏有重要意义的技能或专门技术

2、企业缺乏有重要意义的有形资产、无形资产、人力资源，或缺

乏组织管理资源的能力

3、企业在关键领域中的竞争能力正在削弱或丧失

竞争态势矩阵

核心能力的概念：指一个企业所拥有的、同行业其他企业一时不具备

或者不那么突出的独特能力，它是一个企业之所以成为这个企业而不

是另一个企业的显著标志。指企业发展过程中逐步形成的、使之超越

同类企业在竞争中取得可持续生存与发展的具有独特性的能力，即企

业配置相关资源的知识和经验。

核心能力是树干，最终产品是树叶、花、果

核心能力的特点：不可交易性、独特性、提供顾客特殊利益、延展性、

多样性、动态性

核心能力的识别：判断其是否具有高耐久性、低占用性、低转移性和

低复制性

核心能力的培育：内部培育和外部交易促进核心能力的形成和发展

第四章公司层战略及选择

公司层发展战略类型：自我发展、兼并收购、战略联盟三种方式

专业化战略的定义：指企业把所有资源和能力集中从事某种核心业务,

通过核心业务的发展，建立起竞争优势和市场地位

专业化率：

专业化率（SR）=企业最大一种产品的销售额/企业的销售总额

相关联率：

相关联率（RR）=企业最大一种以某种方式相关联的业务的销售额/

企业的总销售额

专业化战略：单一化战略（市场渗透战略）、系列化战略（产品开发

战略）、一体化战略（市场开发战略）

单一化P522

系列化P522

一体化P522

横向一体化：指发展那些与企业当前业务具有竞争关系或者相互补充、

相互支持的活动

纵向一体化：指沿着与企业当前业务具有上下游供求关系的活动发展

纵向一体化又可分为前向一体化和后向一体化

前向一体化：指企业向消费其产品的行业扩展

后向一体化：指企业向其提供原料的行业扩展

专业化战略的优势：

1、企业定位清晰

2、容易对行业技术和需求的变化做出反应

3、容易开发出具有竞争力的产品

4、容易在差异化和成本方面建立优势

5、方便高层管理者对核心业务进行直接管理

6、容易提高企业的品牌形象

专业化战略的劣势：

1、不易分散行业风险

2、限制企业进一步发展空间

3、无法预料某些市场变化导致企业产品竞争力下降

4、由于行业竞争程度加剧而难以创造出一个长期的专业化经营

战略的核心产品

5、当企业发生经营危机时因缺乏灵活性而难以退出

波士顿矩阵：

多元化战略：指企业同时在两个以上行业从事生产经营活动，并向市

场提供多种基本经济用途不同的产品或服务的企业发展战略

多元化战略的分类：相关多元化战略和非相关多元化战略

相关多兀化战略：

非相关多元化战略：指多元化的业务与现有业务的价值链之间不存在

"战略匹配”，没有一致的战略主题。

选择多元化战略的条件：P529

选择多元化战略的动机：P529

多元化战略的优势：

1、可以使企业获得更多的市场机会充实系列产品结构或丰富产

品组合

2、可以降低或规避经营风险

3、能让企业利用品牌效应等各种资源为市场提供多样化的产品

或服务

4、能够在企业内部各业务部门之间实现人员流动从而提高企业

效率

5、提高企业内部的资源配置效率

多元化战略的劣势：

1、管理难度增大

2、资源分散

3、影响核心能力的培养

一体化战略所依据的理论：

1、市场内在化原理

2、设施的不可分原理

3、协同效应原理

纵向一体化的优势：

1、降低生产成本

2、提高产品差异化能力

3、增加稳定性

4、提高进入障碍

采用前向一体化比较有效的情况：

1、企业现在的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业的

销售需要

2、可利用的高质量销售商数量有限，采取前向一体化的公司将取

得优势

3、企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源

4、当稳定的生产对企业十分重要时，通过前向一体化，企业可以

更好地预见对自己产品的需求

5、现在利用的经销商或零售商有较高的利润

采用后向一体化比较有效的情况：

1、企业当前的供应商或供货成本很高、或不可靠、或不能满足企

业对零件、部件、组装件或原材料的需求

2、供应商数量少而需求方竞争者数量多

3、企业具备自己生产原材料