基于利润倍增的零缺陷质量管理

基于利润倍增的零缺陷质量管理山有木兮

01 为什么需要导入零缺陷管理

02 认识零缺陷管理

03 如何系统导入零缺陷管理

04 零缺陷管理整体导入思路及案例分享

目录 CONTENTS 为什么需要导入零缺陷管理01•精益求精•精雕细琢•持续改善•追求卓越引入工匠精神•产品和服务质量不稳定•成本高•交期慢•效率低解决天天碰到的关键问题•员工缺乏标准化操作模式•流程不规范•接口有缝隙解决经营管理中基础性问题•员工心智不协调•心行不到位•执行力差的问题；解决最头痛的问题•系统建立•系统优化•系统稳定解决多数企业不重视的管理问题1.1

可以迅速解决五大核心问题重视产量与规模重视产量质量

与体系缺陷预防重视质量管理与员工参与质量改进重视过程改进与客户满意度管理质量重视组织的管理质量与全程客户体验劣质企业一般企业优质企业从劣质企业（质量成本占销售额的20-25%）提升到优质企业（质量成本占销售额的2.5-8%），质量成本可以降低12-22.5%，大幅提升盈利能力。1.2

提升质量管理水平，挖掘质量成本金矿，提升企业盈利能力零缺陷（一次做对）是控制质量成本的最有效的管理方法类别占质量细项 总成本 原因比例措施质量成本内部失败成本25％-40%产品缺陷导致一次做对：消除缺陷，降低失败成本外部失败成本20％-40%产品缺陷导致鉴定成本10％-50%质量不 一次做对：稳稳定导 定质量，减少致 鉴定成本预防成本0.5％-5.0%保证质 一次做对：有量 效预防1.2

提升质量管理水平，挖掘质量成本金矿，提升企业盈利能力内部+外部失败成本鉴定+预防成本生产必须成本POC应该有的EFC应该有的PONC不该有的1.3

建立利润倍增系统，让利润倍增可持续利 润 倍 增 系 统（消除失败成本、降低生产成本、减少售后成本）零缺陷：第一次把正确的事情做对（一次做对）企业利润=企业收入-企业成本企业收入：开源企业收入最大化企业成本：节流企业收入最小化产品价格提升产品数量增加降低售后成本降低生产成本降低质量成本品牌提升/客户满意交期缩短质量提升效率提升成本降低认识零缺陷管理02思考:零缺陷能不能做到?认识零缺陷管理个人零缺陷的典范罗京导入案例1:这是谁?11月14日在日照区进行二次对接成功11月3日在地球阴影区进行首次对接成功天宫一号与神八对接是系统零缺陷的典范导入案例2:这是什么?Philip

Crosby菲利甫.克劳士比零缺陷的基本含义：第一次就把正确的事情做对。零缺陷四项基本原则：

明确需求——了解了客户才能对准方向

预先防范——不是做错改而是想备做查

一次做对——第一次就做对而不是两次或

N次

科学衡量——用PONC衡量而不是百分比……PONC(PriceofNonconformance)是

指用金钱来衡量由于没有一次做对而造成人财物的损失代价（额外浪费）2.1

零缺陷的内涵I—J5BĞÅZîñP0Nc

QΔI4496.

459667.1资深管理顾问李见明先生在多年零缺陷管理的咨询和培训的实践过程中,发展和丰富了零缺陷的内涵,认为：零缺陷是以精益求精、追求卓越、挑

战自我的态度和决心，用系统化、规

范化、标准化的过程，达到一次做对的结果。是过程和结果的融合。它不

仅是一种工具，更是一种管理理念、一种文化。李见明先生零缺陷实践和传播人2.2

零缺陷发展的内涵案例1：员工CIC表（员工持续改进表）第一个层次：符合客户的基本要求（规格）；第二个层次：满足客户的特定要求。第三个层次：实现超越客户潜在要求的惊喜。品质控制适合品质品质创造CD

客户惊喜品质管理CS

客户满意2.3

如何理解客户需求：2.4

零缺陷管理操作六步法零缺陷六步法1明确标准6持续改进2识别差距3预先防范4心行到位5衡量分析如何系统导入零缺陷管理03（1）领导不先行的危害：•资源浪费——火车头不动，车厢白费劲•根源错向——上级生病，下级吃药•力源错位——捡芝麻丢西瓜，累死也白搭3.1

领导先行（2）领导先行的方法：•

理念要新——学在先•

组织要严——心要细•

工作要实——干在前•

意志要坚——骨要硬•

身教要先——动在前•

不仅当领导，还要当教员•

凡要求员工做到的自己先做到•

凡员工未做到的要帮助员工做到•

凡员工出错，自己要负连带责任3.1

领导先行改变心智改变行为改变机制改变组织改变标准改变重心3.2

六变进入（1）员工中存在的现象甘居中游的平庸不敢负责的懦弱天马行空的孤傲不善计划的忙乱随心所欲的散漫粗枝大叶的马虎浅尝辄止的轻浮不推不动的呆板急于发财的浮躁表里不一的圆滑3.2

六变进入之一：改变心智（2）心智改变的方向（一次做对的心智）以我独赢为中心自发经验式思维随意无标准做事与各方共赢为中心科学客观式思维规范有标准做事3.2

六变进入之一：改变心智（3）心智改变的方法教导育激3.2

六变进入之一：改变心智分享：心智改变（乐活）在项目推行中的方法六位一体模型听写说看操播一次做对心智改变——改变方法的应用·

分级培训顾问李见明老师为大家悉心讲授十大理念学员们边听边记，都是那么认真！分享：心智改变（乐活）在项目推行中的方法品质文化圈（QCC）活动掠影看！品质部的员工们多精神啊！瞧！人事行政部的刘鑫主持得真棒啊！分享：心智改变（乐活）在项目推行中的方法心智改变——改变方法的应用员工经典语录举例:天下大事必作于细，古今事业必成于实。虽然每个人的岗位可能平凡，分工各有不同，但只要埋头苦干，兢兢业业，就能干出一番事业来；好高骛远、作风漂浮，结果终究是一事无成。——品质部姜芝兰只顾自己的情绪和利益，忽视共同的利益，是我们做错事最根本的原因之一。在一个团队里，个人利益与整体利益密不可分、互相依存。生活在

一个团队里，如果总以自我为圆心，以个人利益为半径画圆，你的圆就会越

画越小。因为你画的利益领地已经侵犯了周边，损害了集体，这都是要付出代价的。所以，与其在损害别人和集体利益中付出代价，还不如融入其中，将我们的企业圆圈画大，以小助大，共同发展。——生产部董小平分享：心智改变（乐活）在项目推行中的方法心智改变——改变方法的应用·

漫画比赛、海报评比案例分享：心智改变（乐活）在项目推行中的方法（1）机制改变的方向（零缺陷的机制）管制约束被动强压强调惩罚引导激发主动自发侧重激励重物利物利与精神并重3.2

六变进入之二：改变机制（2）机制落实促进员工一次做对①制定政策：把实现一次做对的优劣与个人得失挂钩，从政

策、制度、纪律上把理念具体化、规范化，使

实现一次做对有制度和纪律保证。②认真考核：制定一整套考核、奖惩办法，考核要做到公平、公正、公开，使之数据化，连续化。③奖惩兑现：德才兼备委重任，贡献突出给重奖，违反纪律要受罚，违反禁令要开除。简便化，做到有

据，有序、不搞繁琐哲学。④上下平等：纪律面前团队平等，员工出的问题干部要负连带责任。执行纪律不讲情面，执纪人不公平要被执纪。3.2

六变进入之二：改变机制战略规划年计

划月计划周计划日计

划纵分经营部计划、财务人力资源、行政后勤总经办、生产品质、工程采购、仓管技术、研

发、工艺调度、速度六项考核：质量、数量、速度、成本、培训、关系职责改进协调改进培训改进创新改进外援改进QC改进项目改进现场改进经营部行政部标市场研发生产检验包装送达公司比计划比过去比对手比标杆干部品德学能工能勤奋业绩员工物质激励个人CIC培训诚信精神激励竞赛协作机会激励部经理（3）导入863激励机制支撑公司的战略目计划分解回应推进测评改进考核奖惩（4）机制设置的要点分配机制：员工收入与业绩挂钩（354模式）

晋升机制：让每位员工都能看到希望（职业发展规划）激励机制：物质激励+精神激励+机会激励让员工参与机制的制定贯彻“三公”（公平、公正、公开）机制必须与文化配套3.2

六变进入之二：改变机制（5）方法应用

举例三条发展通道管理人员职业发展专业技术人员职业发展技术工人职业发展职业转换通道优秀人才转换3.2

六变进入之二：改变机制（6）方法应用__举例绩效考核系统时时对各项业绩进行动态考核3.2

六变进入之二：改变机制（1）组织改变的方向（一次做对的组织）工作职能为中心权力集中式资源分割化客户需求为中心授权扁平式无边界管理监管不足运管同步3.2

六变进入之三：改变组织客户需求满足客户需求监测系统品质支持、保障系统财务 采购 设备IT

行政人资

金字塔式向扁平式过渡组织改变方向

职能型组织向流程型组织过渡3.2

六变进入之三：改变组织信息畅通：信息传递的渠道、手段、机制健全

运行顺通：前后对接，左右协调，上下一致

监管疏通：自管为主，互管为辅，系统监测对 外：灵活迅速地应对环境变化内外衔接：全员面对市场，以客户为中心内 部：“三通”

运行，无缝衔接上 下：中间层级少，重心前移一线低效组织VS高效的组织特点市场部门与生产部门相互抱怨低效组织常见烦恼内部各自为政，互相推诿官僚主义，上下阻隔，互不理解3.2

六变进入之三：改变组织组织改变案例新品组市场部省内组海外组华东组台北组研发中心支持系统IT部采购部动力组后勤营运调度室财务部行政部快速反应小组和衡促进委员会技术促进委员会质量经营部顾问团总经理董事会政府社团科研院所客户供方3.2

六变进入之三：改变组织制造

厂CAM组光刻组凸版组检验组技术组标准改变的要求3.2

六变进入之四：改变标准这样的标准有什么问题？尽最快速度出设计图样。“安全地上紧螺丝”

。“进行焊接并达到焊接厚度3微米”

。标准改变的要求3.2

六变进入之四：改变标准零缺陷的标准从现在开始的6天内出设计图样。“用螺丝刀顺时针旋转螺丝５.5圈,使螺丝红色标记和螺母红色标记对准”

。“焊接工用施加3.0A，电流20分钟来获得3.0微米的厚度”。（1）标准改变的方向（零缺陷的标准）主观的标准抽象的标准固定的标准客观的标准具体的标准动态的标准多重的标准统一的标准重物的标准重人的标准3.2

六变进入之四：改变标准标准改变的方法职责落实,细化标准实时监控,统一标准动态跟进,更新标准注重细节,量化标准3.2

六变进入之四：改变标准客户的标准贯穿整个质量链并融入“三标”

或“二标”之中市场研发设计采购生产包装物流售后客户标准客户满意客户客户标准流程标准接口标准作业标准流程标准接口标准改变的方法标准改变的方法·

“三标”或“二标”贯通，运行效率提速客户标准标准作业标准作业标准作业输入输出活接口接口标准动流程如何制定“三标”或“二标”？1）遵循动作经济原则如何制定“三标”或“二标”？动作经济原则1.双手同时开始同时结束动作2.双手动作反对称反向3.身体动作以最低等级进行4.动作姿势稳定5.连续圆滑的曲线动作6.利用物体惯性7.减少动作注意力8.动作有节奏2）遵循防错防呆技术防错法日文称POKA-YOKE,又称愚巧法、防呆法。意即在过程失误发生之前即加以防止。是一种在作业过程中采用自动作用、报警、标识、分类等手段，使作业人员不特别注意也不会失误的方法。如何制定“三标”或“二标”？2）遵循防错防呆技术如何制定“三标”或“二标”？防错的十大原理1、断根原理 2、保险原理3、自动原理 4、相符原理5、顺序原理 6、隔离原理7、复制原理 8、层别原理9、警告原理 10、缓和原理标准作业操典化模型举例3）遵循流程优化基本原则和4W1H法如何制定“三标”或“二标”？流程优化基本原则和4W1H法五项基本原则4W1H法删除为什么要删除（WHY）？在哪里删除（WHERE）？谁来删除（WHO）？什么时候删除(WHEN)？怎么删除(HOW)？合并（WHY）？（WHERE）？（WHO）？(WHEN)？

(HOW)？重排（WHY）？（WHERE）？（WHO）？(WHEN)？(HOW)？简化（WHY）？（WHERE）？（WHO）？(WHEN)？(HOW)？自动化（WHY）？（WHERE）？（WHO）？(WHEN)？(HOW)？标准流程举例开始1.需求分析2.编制（质量计划）6.执行7.跟进8.评估/总结5.《质量计划》发放3.审核4.审批1.QE工程师2.工程师3.品质经理4.副总经理5.体系组/文控中心6.各部门经理/主管7.QE主管/工艺工程师8.QE主管品质控制计划结束4）明晰标准接口的要素）如何制定“三标”或“二标”？标准接口要素梳理部门或者岗位需要对接的工作职责（任务）？明晰与哪个部门或者岗位对接（上游还是下游）？明晰接口要项（事项）是什么？明晰接口标准（时间标准、质量标准、接口方式）？明确与哪个岗位对接（接口人）？做好内、外部接口预防（第一接口人、第二接口人明晰接口启动的条件（正常或异常）-eoxa«n«›«»îw.Ł«"+«

gęg›sx«a›a«

»œã›s»

œ«es»vs"*›a‹1" °为什么要改变重心？抓工作重心就是抓主要矛盾。会抓重心的人，事半功倍；不会抓重心的人，事倍功半。3.2

六变进入之五：改变重心（1）重心改变的方向（一次做对的重心）点线式管理重复发生全面展开系统化管理防止再发生重点优先仅关注结果关注过程和方法3.2

六变进入之五：改变重心适时预测问题，并采取预防措施,确保一次做对。防

火重复发生PK

防止再发生救

火扑火后再防火应急措施：除去“现象”的措施，是在采取再发防止措施之前，采取的暂时处置。防止再发生措施：

除去原因的措施，是在发生问题后，彻底调查并解决在工程及作业中发生问题的根本原因，保证今后同样的问题不会重复发生的措施。一次做对措施：不是为了防止问题的再次发生，而是在问题发生之前就防止其发生，3.2

六变进入之五：改变重心检查工厂过程纠正N.G.检验工厂标准类过程预防纠正解析N.G.工厂过程第1阶段

检查手段的采用第2阶段

过程管理与检验处置用户不满处置用户不满处置用户不满教育训练1不良的方法会产生不好的结果，仅关注结果而不注意过程和方法的话，问题还会卷土重来!重复发生PK

防止再发生全面展开PK

重点优先工作的分级：A级—重要紧急

B级—重要不紧急C级—紧急不重要

D级—不紧急不重要工作的重点在哪里？——影响客户要求实现的问题——影响公司战略计划实现的问题——源头性问题——瓶颈性问题3.2

六变进入之五：改变重心工作分级管理举例现状与目标之间的差距也即是问题现状目标差距何为问题？识别差距所用到的方法：查检表、

4C法、柏拉图为了便于收集数据,使用简单记号填记并予统计整理,以作进一步分析或作为核对、检查之用而设计的一种表格或图表。

查检表的种类记录用查检表查检表点检用查检表找出问题常用方法工具点检法识别条件差距示例：点检法识别差距如何来识别现场管理的差距目标测量指标现状目标值差距产量的提高P：（Productivity）品质的提高Q:(Quality)成本的降低C:(Cost)交货期的短缩D:(Due

date)安全的确保S:(Safety)士气的高涨M:(Morale)4C法业绩四比识别结果差距识别差距4C法•与过去比•与计划比•与竞争对手比•与行业标杆比找问题常用方法工具维度关键绩效指标本公司目标值竞争对手目标值行业标杆目标值产品一次合格率（%）安全事故率顾客 顾客满意度（%）财务和市场营业收入（亿元）净利润（亿元）净资产利润率（%）发电量（千瓦）市场占有率（%）员工满意度（%）单位电价成本运营 装机发电率燃煤降耗率设备故障率（%）举例：某识别与竞争对手和行业标杆的差距柏拉图法——找出重要的少数找问题常用方法工具零缺陷六步法1明确标准6持续改进2识别差距3预先防范4心行到位5衡量分析零缺陷六步法可以作为系统短板改善方法

目标：在零缺陷三标基础体系建立的基础上，对各部门、各工序经常出现的问题通过导入课题改善，调动全员参与，训练员工改善能力，提升一次做对率。

内容：（一）课题改善选题原则1）各部门/各工序一次做对率低（经常出错），形成系统短板本部门可以解决的问题2）本部门不能解决，需要跨部门解决的问题（二）零缺陷改善六步法的应用1）掌握改善六步法2）掌握常用的QC手法短板改善：纳入课题改善的选题原则和方法案例：某外资企业课题改善成果清单各部门积极参与，每个部门都有课题，共21个一次做对实践课题。序号部门课题组长推进员12PT降低Varenne生产线电器零件不合格率高宇锋杨西静13PT杜绝供应商来料混料现象吴进军杨西静14SCM-1进口通关单证制作一次做对吴勇伟商琳15SCM-2减少本部门的安全事故发生率王子乙商琳16SMO-1降低NLM/DMO粉漏粉率陶罕徐亦锋17SMO-2优化墨粉厂灌装车间生产人员配置提高生产效率，廖立新徐亦锋18WH-1VarenneLineStop

No.闻新欢秦维申19WH-2降低零件在物流中的损坏闻新欢秦维申20GAA降低公司备用钥匙使用出错率宦吉民宦吉民21HR降低亚健康员工比率张红张瑜序号部门课题组长推进员1ENG降低ECO图纸出错率倪大同倪大同2FIN提高月末出口销售收入调整的准确性唐显芳李凌3MM-1提高前置partmaster的跟踪率刘裴光余健4MM-2降低GP零件通关退单率刘裴光余健5MMO-FIO降低扫描漏扫Zero

Defect张海庆汪明6MMO-IE降低AGV小车故障率张庭砺汪明7MMO-NLM降低FUSER热辊的损坏率李宗郁汪明8MMO-QE降低C/F生产线相似零件混装发生率许

滨汪明9MMO-DEVE降低DEVE磁辊损伤率孙

海汪明10PQS-AUDIT降低Audit

操作出错率任学进姜爱民11PQS-RI拒收零件零件号填写错误率高夏振宇姜爱民二等奖课题组三等奖课题组一等奖课题组MM降低GP零件通关退单率GAA降低公司备用钥匙使用出错率PQS-AUDIT降低Audit

操作出错率MMO-NLM降低FUSER热辊的损坏率MMO-QE降低C/F生产线相似零件混装发生率MMO-DEVE降低DEVE磁辊损伤率PT-SQA杜绝供应商来料混料现象SMO-QC降低NLM/DMO粉漏粉率ENG降低ECO图纸出错率FIN提高月末出口销售收入调整的准确性案例：某公司课题改善成果展示改变行为的方向（零缺陷的行为）凭兴趣喜好做事按习惯经验做事“我做了”任务式按客户要求做事按科学规范做事“做到位”目标式被动重复改正主动“次次做对”3.2

六变进入之六：改变行为用正确的方法做正确的事——关键在于战胜自我经验直觉胆识事实(或数据)逻辑常规的方法科学的方法ＰＫ经验做事PK

科学做事改变行为的方向3.2

六变进入之六：改变行为经验做事PK

科学做事要用逻辑说话A供应商当月不合格数为10件B供应商当月不合格数为19件A供应商比B供应商的质量好改变行为的方向3.2

六变进入之六：改变行为实现员工的自我改变心态变：要我做到我要做标准变：我为对到客为对方法变：马后炮到先预防行为变：随便做到一次对3.2

六变进入之六：改变行为零缺陷管理整体导入思路及案例分享04

必须遵循“从干部到员工，从心智到行为，从行为到习惯”的管理优化过程；

文化入心——从心智入手，通过文化改变管理干部和员工的心智，将干部和员工的思维调整到公司整体利益上；零缺陷（一次做对）认识过程图1、零缺陷（一次做对）项目整体思路

文化入行——在心智改变的基础上，激活干部和员工的潜能，建立

“一次做