公司干部管理实施手册

CY/RS西安XX工程技术有限公司管理文件——人事管理系统文件编号【2013】RS003公司干部管理实施手册2013.01.01发布2013.01.01实施起草部门：综合管理部执行部门：综合管理部审批人（签字）：前言首先，祝贺您成为公司管理干部中的一员，这是您为社会创造价值、实现个人理想的大舞台。在这个平台上公司赋予了您更大的权利，也意味着您需承担更大的责任和挑战。随着国家对民营油田服务市场的放开，陕北的民营钻井企业获得了快速发展的机遇，已成为我国石油、天然气钻井服务中的一支举足轻重的力量，许多民营钻井企业已开始进军新疆等国内其它油田，并且越过国境，向西亚、中亚等国外油田发展，公司目前也正在面临着向哈萨克斯坦等国家发展钻井业务的机遇。公司的可持续成长，从根本上是要依靠组织建设和文化建设的。我们能否抓住机遇和公司能够发展到什么程度，取决于公司管理干部队伍的素质和管理的控制能力。公司在近几年同样也获得了很大的发展，但是面对目前的甲方市场，民营钻井企业依然是没有任何主动权和丝毫的话语权。公司要获得可持续性发展的市场空间，就必须具备联合其他公司打造服务型甲方的能力，为此干部队伍的培养和建设已成为公司的核心发展战略。为完善公司干部素质、用人观念、招聘渠道、培训体系、激励方式、业绩考评、员工职业生涯规划，依据人力资源管理在公司管理中的战略需求，我们需要从选人、育人、用人、留人四个基本方面，尽快建立起一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的干部管理机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障。我们属于劳动密集型、技术密集型、资源密集型、作业分散性的公司，干部队伍的培养和建设是公司的基本策略。你们作为公司管理干部中的一员，在公司持续发展中尤为重要。因为，你们是公司的中坚力量，肩负着为公司决策、战略执行以及基层管理与决策层管理沟通的作用，是公司发展规划和当前工作任务贯彻实施的组织者和执行者。你们应该在持续不断的管理优化中，用一丝不苟、孜孜不倦的精神去追求工作事业的成功。你们要以公司目标的完成为责任，努力缩短实现目标的时间，节约实现目标的资源，这是你们作为公司干部的基本职业素养与成就。为了实现公司的目标，你们应加强领导素养的长期修炼，加强个人职业素养的提升，这是一名公司干部应有的心态和行为特征。希望你们牢记自身对公司肩负的责任和使命，要做一个学习型的、有责任感的、敢于承担的公司管理干部，公司的发展未来寄希望于你们，让我们团结协作，共同成长，共创我们公司美好的明天！董事长：武广宇2013-01-01目录TOC\o"1-2"\h\z\u公司干部管理实施办法 5第一章

总则 5第二章管理干部职责 5第三章干部岗位编制 7第四章干部队伍建设 7第五章干部任用原则 9第六章干部任用条件 10第七章干部代理期管理 10第八章干部考核问责 11第九章干部异动管理 12第十章干部离任管理 13第十一章干部保密制度 14第十二章附则 15公司岗位职级划分编制明细【附件一】 16员工轮岗管理实施细则 18第一章总则 18第二章轮岗目的 18第三章轮岗对象 19第四章轮岗原则 20第五章轮岗形式 21第六章组织实施 22第七章工作流程 25第八章附则 25轮岗工作计划时间表（模版）【附件一】 26员工轮岗摸底调查表（模版）【附件二】 27员工轮岗申请表（模版）【附件三】 28员工轮岗工作总结表（模版）【附件四】 29员工晋升管理实施细则 30第一章总则 30第二章晋升目的 31第三章适用范围 31第四章晋升原则 31第五章权限职责 33第六章晋升规划 34第七章职业发展 35第八章晋升管理 36第九章储备干部 37第十章优化淘汰 38第十一章晋升流程 38第十二章附则 39员工职业发展规划表（模版）【附件一】 40管理岗位晋升推荐表（模版）【附件二】 42员工晋升申请表（模版）【附件三】 44主管人员晋升综合素质与能力考核表【附件四】 45管理人员晋升综合素质与能力考核表【附件五】 46岗位空缺申报表（模版）【附件六】 47岗位转正申请表（模版）【附件七】 48续聘人员汇总表（模版）【附件八】 50员工能力开发需求表（模版）【附件九】 51员工培训管理实施细则 53第一章总则 53第二章培训职责 54第三章培训内容和形式 55第四章培训组织与管理 56第五章受训者的权利与义务 56第六章培训计划 57第七章培训实施 57第八章培训评估 57第九章培训费用 58第十章新员工培训 58第十一章岗位技能培训 59第十二章外派培训管理 61第十三章培训出勤管理 62第十四章培训协议管理 63第十五章附则 64员工培训合同（模版）【附件一】 66内训服务合同（模版）【附件二】 67新员工培训通知（模版）【附件三】 68培训工作安排表（模版）【附件四】 69培训运作流程（模版）【附件五】 70员工培训需求调查表（模版）【附件六】 71部门计划外培训申请表（模版）【附件七】 72员工外派培训申请表（模版）【附件八】 73员工培训考勤记录表（模版）【附件九】 74培训工作员工评价表（模版）【附件十】 75员工外派培训记录表（模版）【附件十一】 76员工培训考核成绩统计表（模版）【附件十二】 77员工年度培训项目统计表【附件十三】 78XXXX年度培训计划表（模版）【附件十四】 78XXXX年度培训计划变更表（模版）【附件十五】 79公司干部管理实施办法第一章

总则第一条

为完善公司管理干部队伍建设，建立科学、规范、公开的干部任用制度，根据公司人力资源管理的相关规定，结合公司目前的实际情况，特制订本办法。第二条

为加强公司干部管理的培养，逐步建立以公平竞争为核心、以业绩考核为基础，以员工职业规划为目标，实现公司管理干部能上能下，优胜劣汰的管理机制，努力促进公司持续、快速、健康发展。第三条管理干部在任用期间，须遵守公司的一切规定，统一服从公司的工作安排，尽职尽责，努力工作，如有违背，须接受公司规章制度的处理，若严重违纪而被公司解聘亦无异议。对职务上须知、已知的公司商业技术机密必须履行保密之责，如有出卖、泄露须承担经济赔偿及法律责任。第四条本办法适用于公司所有任用的管理干部。公司人力资源部门按照干部管理的职责和权限，负责本办法的组织实施。第二章管理干部职责第五条干部管理的基本原则：1、任人唯贤、德才兼备原则；2、群众公认、注重实绩原则；3、公开、平等、竞争、择优原则；4、民主集中制原则；5、依法办事原则；6、董事会依法选择经营管理者及经营管理者依法行使用人权相结合的原则；7、资产管理与人员管理相结合的原则；8、分层、分类管理的原则；9、内部选拔与外部引进相结合的原则。第六条管理干部的基本职责：公司管理干部的基本职责是：依据公司的宗旨和管理目标，主动、负责地积极开展工作，使公司的发展富有前途，工作富有成效，员工富有成就。作为公司的管理干部应当做到：1、保持强烈的进取精神和忧患意识，对公司的发展尽个人最大努力，勇于承担责任；2、坚持公司利益高于部门利益和个人利益的原则，服从公司整体发展的需要；3、倾听不同意见，团结一切可以团结的人；4、加强专业技能的训练与道德品质的修养，廉洁自律，不断学习。第七条管理干部的职业操守：1、未经公司书面许可不得在外兼职，或以公司名义在外进行任何商业或其他活动；2、不得滥用职权，徇私舞弊；3、不得欺上瞒下，弄虚作假，截留、挪用或贪污公款；4、不得行贿、索贿、受贿，也不得收受回扣；5、对下属要公平、公正、公开，一视同仁，不得偏袒和歧视员工，不得拉帮结派；6、未经公司许可，不得接受业务单位或有业务往来人士的馈赠或招待；7、不得以任何名义收取员工入职费、介绍费、好处费等；8、不得串通供应商采购以次充好、质量无保障的物资以及任何损害公司利益的事情。9、不得泄露公司技术、商业秘密；10、不得散布破坏公司形象的言论，论人长短，发牢骚，恶意攻击同事，破坏团结。第八条管理干部的组织纪律：公司的管理干部必须严格执行并遵守下列纪律：1、学习、熟悉和掌握公司相关规章制度，努力贯彻，带头执行，并做出表率；2、不得违抗或消极对抗上级的工作命令，如有不同意见，必须按组织程序以书面形式陈述，一经上级决定，必须立即遵照执行；3、对本人所保管和掌握的技术、文书、财物及一切公物应尽保管职责，未经公司允许不得私自泄露、携出、出借、损毁、丢失；4、不得翻阅不属自己负责的文件、财务表册或函件，未经授权不得进入他人电脑系统；5、管理干部必须按职权范围内的规定履行审核（审批）文件、单据签名的权力，对超出权限的文件、单据应呈报上一级主管负责人审批。所有管理干部要对所签署的文件、单据认真审核，并对因此不慎所带来的后果及损失负责。6、不得阳奉阴违、敷衍塞责、消极怠工；7、要遵纪守法，不得在公司内外从事任何非法活动；8、不得携带违禁品、危险品等物品进入工作场所；9、不得隐瞒推荐有不良记录、行为、习惯的人员到公司任职；10、在管理干部考察中，不准隐瞒、歪曲事实真相，或者泄露酝酿、讨论干部任免的信息；11、不准在管理干部选拔任用中任人唯亲，封官许愿，营私舞弊，拉帮结派，或者打击报复。第九条干部纪律的监督处罚：公司的管理干部将必须严格执行，并接受监督和处罚：1、公司人力资源部门负责对贯彻本管理办法的情况进行监督检查，受理有关干部管理工作中的举报、申诉，制止、纠正等违反本办法的行为，并负责对公司相关责任人提出处理意见或建议报告总经理，同时负责对管理干部选拔任用工作进行监督检查。2、公司管理干部必须严格执行本管理办法，并自觉接受公司和员工的监督、接受上级检查。凡公司员工对管理干部的违纪违规行为，均有权向上级负责人及人力资源部门举报、申诉，人力资源部门负责按有关规定予以受理，并核实处理，拟定结论。3、凡违反本干部管理办法的干部任免事项，一律无效，已做出的决定，按干部管理权限进行纠正，并对主要责任人做出相应的组织处理或者纪律处分。4、对违反公司管理规章制度和本管理办法的公司管理干部，将视情节处以记大过以上处分，情节严重或影响极坏的，造成公司形象和经济严重损失的将予以辞退或开除（另文规定）。第三章干部岗位编制第十条公司干部管理岗位按权限层次分为高层、中层、基层三级管理岗位，按专业划分可分为行政、技术、生产、市场、服务等五个系统专业管理岗位。具体详见【附件一】《公司岗位职级划分编制明细》第十一条岗位编制具体岗位编制的人数，根据公司组织机构设置和业务发展需要进行定岗、定编、定员（详见【附件一】《公司岗位职级划分编制明细》）。为降低公司管理成本，对工作量暂时不足的岗位将采取一人多岗任职原则开展工作，担任一人多岗任职的管理干部必须按岗位工作说明书的规定履行工作职责，并接受公司考核。第四章干部队伍建设第十二条双轨建设。公司要得到持续性发展空间，干部队伍的建设需从培养员工的忠诚度、接受外来先进技术、先进的经营管理理念等方面进行统筹安排。因此，公司将采取“外部招聘和内部选拔”的双轨方式完善管理干部队伍的梯队建设。第十三条外部招聘。根据公司发展需要和岗位设置需求，通过介绍和面向社会公开招聘的渠道，在公司外部入取符合招聘条件的，并拥有先进技术和管理理念的相关人才，通过面试交流、入职培训、试用考察后直接进入相关管理干部岗位。第十四条内部选拔。公司的管理干部内部选拔分为两种类型：一种，是各部门（单位）根据需要自行组织的干部选拔，又称常规晋升选拔，主要满足本部门（单位）管理干部补充需求；另一种，是由公司人力资源部门组织在全公司进行的管理干部公开选拔，主要用以公司战略性人力资源配置和后备人才储备。第十五条选拔用途。公司管理干部公开选拔的工作，主要针对公司的管理、生产、技术系统的中层岗位进行，公开选拔得到推荐的管理干部主要用于：1、补充当前管理干部的空缺岗位；2、若当前未有空缺岗位补充的转入储备干部，在有相应岗位空缺之时优先安排担任该岗位工作；3、根据公司需要参加“管理素质、领导力提升”系列培训进行干部储备。第十六条资格管理。通过公司干部公开选拔并得到推荐的储备干部，若当前未有空缺岗位补充的，有下列情形之一的，将取消其储备干部资格：1、所在部门（单位）在日常绩效考核中，连续三个月没有完成工作业绩指标的；2、在公司人力资源部门年度干部任职资格考核中，考评结果为不胜任岗位的；3、违反公司生产经营管理制度，经查处属实的；4、在公开选拔过程中拉帮结派，弄虚作假，徇私舞弊，经查属实的；5、其他应予以取消推荐资格的情况。第十七条储备培养。储备培养是做好储备干部队伍建设，加强干部管理的一项重要内容，是保证公司管理干部队伍建设长足发展的基础。公司必须坚持把文化素质高，业务技术强，群众基础好，思想很过硬，积极进步的青年列入公司中层及以上储备干部进行培养。1、公司通过与高校相关专业开展毕业“实习基地”培训的实习活动和与当地部队开展“军地人才”培训的拥军活动，并通过深入沟通和了解每一位参加培训的人员，对公司和本人双方有意向的培训人员，由公司对其设计“职业生涯规划”入取到公司后作为储备干部培养。2、进入储备干部培养人选的员工将实施动态管理，每年调整一次，使储备干部队伍始终保持最佳人选。公司人力资源部门要加强对储备干部的培养和考察，使他们逐步走上干部管理岗位。3、公司将加强对中层管理干部和中层以上储备干部的培训和教育。从思想上、政治上、业务上关心他们的成长，提高素质，定期选派优秀储备干部进行深造学习，提高中层及中层以上储备干部业的务水平、创新管理能力、廉洁自律能力。第五章干部任用原则第十八条公司管理干部的选用必须坚持德才兼备的原则，全面准确地贯彻执行管理干部“年轻化、知识化、专业化”的方针，选贤任能。第十九条为使员工具有可持续性职业发展空间，被任用的管理干部必须具有中专以上文化程度（初级及以上专业技术职称），具有相关专业知识和思想政治水平，以及廉洁奉公，作风民主，办事公道的工作作风。认真贯彻执行公司的发展战略和国家的相关法律法规，有较强的组织能力和开拓创新精神，熟悉业务程序，善于经营管理，敢于担当，带领所属员工努力完成公司的既定目标。第二十条年龄及文化要求：对公司内部提拔的管理干部年龄应在35岁以下，并应具备大专以上文化程度，有可持续培养的发展空间。对具有特殊技能的管理干部可适当放宽年龄，对暂时未能达到相应文化程度的管理干部，人力资源部门应指导其尽快通过自考、函授、脱产学习等多种形式进修，以此达到相应的学历要求。第二十一条对已任用的管理干部必须熟悉、了解本行业国家规定的有关法律、法规，要有较强的组织能力和开拓创新精神，熟悉国家政策，熟悉业务，善于经营管理，敢于承担。第二十二条按人才优化配置原则，公司的高层管理干部应在中层管理干部队伍中提名培养和提拔使用；中层管理干部应在基层干部队伍中提名培养和提拔使用。第二十三条公司干部实行竞聘与任命相结合的原则任职，并按规定程序，根据工作需要，由董事会研究决定同意后聘（任）用公司高层管理干部，由总经理办公会议研究决定同意后聘（任）用公司中层和基层管理干部。第二十四条为了保证公司干部队伍的鲜活力和战斗力，在公司提供管理干部内部选拔、晋升平台的同时，公司将建立完善的优胜劣汰管部管理机制，对于中层及以上管理干部，有下列情形之一的，将进行淘汰：1、在日常工作中，工作不力，业绩不佳，不胜任现任管理岗位的；2、在公司人力资源部门年度干部任职资格考核中，考评结果为不胜任岗位的；或者根据一定的末位淘汰比例，应该予以淘汰的；3、根据本公司企业管理《员工奖惩管理实施细则》和《员工异动管理制度》，应当予以降职、免职、辞退、开除的。第六章干部任用条件第二十五条干部任用基本条件：1、公司各级管理干部的任用必须与公司签订5年以上正式《劳动合同》，并将档案及劳动关系调入公司在人才交流中心设立的集体账户，保管费有公司统一支付。2、因管理干部在其职权范围内一般都掌管着公司的部分资金、资源、物资、技术、人才等资源，为降低公司的用人风险，管理干部应按岗位职权不同，主动缴纳规定数额的特殊岗位风险押金，具体详见【附件一】《公司岗位职级划分编制明细》规定。3、管理干部在签订的劳动合同期限内有下列危害公司利益者，一经查实，公司有权根据其由此造成的经济损失扣除部分或全部风险保证金（另文规定）。1）未经公司同意正式解除劳动合同，在劳动合同期未满擅自离职者；2）在员工中散布损毁和破坏公司形象者；3）带领或煽动员工集体辞职者；4）以病假、休假、探亲等各种借口通过休假在外兼职者；5）以各种利益诱惑，拉拢、介绍本公司员工到其他同行业公司谋职者；6）利用职务之便出卖公司业务、商业、技术机密等关键信息者；7）以各种借口本人或带领员工消极怠工者；8）偷盗、盗卖公司生产资料者；9）有意浪费造成公司生产成本大幅增加行为。第二十六条公司干部任用：1、总经理聘任（任命）由董事长提名，经董事会研究决定后任用；2、高层管理干部由总经理提名，报董事长批准后任用；3、中层管理干部由主管高层干部提名，报总经理办公会批准后任用；4、基层管理干部由主管中层干部提名，报主管高层干部审核，经总经理批准后任用。第二十七条团体干部任用：1、中共支部书记。由公司董事会提名，报公司所在辖区上级党委书记同意后，按《党章》及有关规定选举产生，或直接任免。2、共青团团委书记。由公司董事会提名，报公司所在辖区上级团委书记同意后，按《共青团章程》有关规定选举产生，或直接任免。3、公司工会主席。由公司董事会提名，报所在辖区上级工会主席同意后，按《工会章程》第七章干部代理期管理第二十八条对于公司管理干部的晋升履职，除试用期外，均设定代理期过渡。代理期间享有该职务应有管理权限和薪资，履行该职务应尽业务和岗位职责，但暂时不予以正式任命，仅由公司人力资源部门在其所在部门（单位）发布代理任职通知。第二十九条管理干部在代理期内必须按规定参加公司人力资源部门组织的培训课程，并经考核合格方可正式转正任职，否则不享有公司该岗位管理干部的其它待遇。第三十条管理干部的代理期为3—6个月，视胜任情况而定，6个月内本人可向公司人力资源部门申请转正考核，经考核符合晋升条件的，由公司人力资源部门呈报相关主管负责人核准后发布任命书，经考核仍不符晋升条件的，属特殊原因的，经公司总经理批准可酌情再延长3个月，否则取消此次晋升资格，恢复晋升前职务及薪资待遇。第三十一条进入代理期考核的管理干部，6个月内本人不向公司人力资源部门提出转正申请，视为自动放弃本次晋升机会，恢复晋升前职务及薪资待遇。第三十二条在本人取消或放弃本次晋升资格后，下次申报晋升时间至少相隔6个月，属特殊原因的，经公司人力资源部门审核，公司总经理特批后，可缩短为3个月。第八章干部考核问责第三十三条为进一步建立和完善公司管理干部绩效考核体系和激励约束机制，促进管理干部日常工作绩效的改进和管理干部队伍的不断优化，公司将实行管理干部月度工作绩效考核问责制度，每月将根据管理干部绩效考核的情况对管理干部进行综合评价。第三十四条管理干部月度绩效考核内容以硬指标（工作业绩）与软指标（工作能力和态度）相结合，硬指标及其评分标准以公司审批的硬性指标为依据（另文规定），结合本部门（单位）实际情况自行设定，软指标及其评分标准由各（部门）单位根据实际情况自行设定，由被考核人的直属上级进行评分。第三十五条考核程序。1、各部门（单位）考核负责人，在每月5号前将上月考核表分发给被考核人填写上月硬指标的完成情况、未完成原因、改进措施（另文规定）；2、被考核人直属上级主管根据评分标准对被考核人的硬、软指标项目进行评分，并对被考核人当月的工作表现进行简单点评，指出绩效改进方向；3、各部门（单位）考核负责人汇总本部门（单位）所有管理干部绩效考核表，整理出评分排名和考核意见汇总表，部门（单位）最高主管负责人对考核排名末位（或考核不合格）的管理干部，根据公司相关考核管理制度（另文制定），结合本部门（单位）实际情况签署予以观察留职、留职减薪、降职减薪、免职或者辞退的处理意见，并在每月10日前报备公司人力资源部门；4、公司人力资源部门收集汇总各部门（单位）考核结果后，上报公司总经理审批后予以实施。第三十六条

考核档案管理。管理干部考核、考察、奖惩等相关资料，由公司人力资源部门建立干部考核档案，并进行妥善保管，应用今后管理干部的晋升参考。第九章干部异动管理第三十七条在管理干部任职期间的降薪、降职、免职、晋升、辞职、流动均属干部异动。第三十八条管理干部有下列情形之一的，可予以降薪、降职或免职：1、受到公司“记大过”纪律处分，且情节严重者；2、发生重大安全责任事故（不可抗因素造成的除外），受到社会或上级责任追究者；3、生产经营指标不能完成（不可抗因素造成的除外），并给公司带来重大影响者；4、在年度管理干部任职资格考核中考核不合格者；5、经公司查证确有违纪行为，并构成降薪、降职、免职条件者。第三十九条管理干部晋升：1、由于工作绩效而被降职或免职的管理干部，如果在后期工作中绩效突出，可在降职或免职6个月后，再次提出晋升申请。2、由于重大违纪行为被降职或免职的管理干部，如果违纪行为已经注销，可在注销6个月后，再次提出晋升申请。3、在部门（单位）因故缺位时，可从考核成绩优秀的部门（单位）副职中直接提拔任用。4、在管理干部任职资格考核中连续2次不合格者；有重大安全责任事故者，或生产经营指标未完成者；严重违反组织纪律者，对未满重新晋升条件者不得直接由副职升为正职。第四十条管理干部交流：为促进公司管理干部队伍的成长，培养锐意开拓，勇于进取的复合型人才，公司将设立中、基层管理干部交流制度。1、管理干部交流范围：公司所属中、基层干部均属交流对象。2、管理干部交流原则：管理干部交流必须坚持有利于发挥他们的工作潜能和工作需要的原则进行。3、管理干部交流目的：使公司的管理干部队伍尽快形成合理的年龄结构、知识结构和专业结构，做到优势互补，以利发挥各部门（单位）管理班子的整体技能，保证公司目标任务的实现。4、公司各部门（单位）负责人连续任职5年及以上的，必须实行岗位交流，对不服从交流制度的干部给予就地免职。第四十一条资深职位管理：1、资深职位是指具有特殊技术专长、具有本专业高级专业技术职称、且聘任满3—5年的专业技术人才而设置的一种晋升职位。资深职位属于非行政管理干部职务，其设置不受行政职务、职数的限制，待遇按公司技术干部管理办法执行。2、资深职位实行聘用制，聘期为3—5年，聘期结束职务自行解除，需重新聘用的，应按聘用程序重新办理聘用手续。资深职位在聘任期内的，一般不受离岗年龄的限制。第十章干部离任管理第四十二条管理干部具有下列情况之一的，按干部管理权限予以免职解聘：1、因流动调任新职不再担任原职的；2、因部门（单位）机构重组、整合、撤并或精简不再担任原职的；3、符合公司管理干部离岗规定或提前离岗规定的；4、本人自愿辞去现任管理干部岗位职务的；5、本人提出终止劳动合同并经公司同意的；6、在管理干部年度考核中被评定为“不称职”的；7、在干部交流轮岗、调整中不服从组织决定的；8、连续旷工达7天及以上、事假超过三个月或病假超过六个月的（另文规定）；9、因身体健康原因明显影响工作的应先免职解聘，视身体恢复情况，另行安排工作。第四十三条管理干部辞职。1、管理干部在任期内可以解聘辞职，但必须提前3个月以书面形式正式向人力资源部门提出，经审核认为不会对工作造成影响的，报总经理批准后生效，并办理辞职手续。2、管理干部提出终止劳动合同的，由本人提出书面申请，公司人力资源部门负责受理，并提出处理意见和建议，报总经理办公会审批。经公司同意解聘辞职的，按公司劳动合同管理规定办理相关手续。第四十四条管理干部离职。1、退休离职。管理干部到达退休年龄后，应按照国家政策和公司有关规定办理退休手续，不得随意延长退休时间。退休后，一般不再返聘。2、辞职换岗。管理干部辞去现在职务后，人力资源部门负责在尊重本人意愿的情况下，根据本人的实际工作能力和专业技能特长安排相应的工作岗位，并执行新的岗位薪资。3、离职转任。在行政管理岗位离职的员工，对有技术特长和技能的技术干部，由人力资源部门审核后报总经理办公会议批准后可转任资深职位。4、离职待派。对难以胜任现职务或因机构调整近期没有合适岗位可以安排的干部、不服从干部交流决定的干部、或在年度考核中考核结果为“不称职”的干部实行待派制度。1）待派期限。待派期限为12个月，列为储备干部。保留原职别，安排相应岗位工作，享受原职别工资和现岗位补贴。2）待派期间。在待派期间相应岗位如出现空缺，将优先在待派干部中择优考虑。3）待派期满。不再保留原职别，享受现行岗位薪资待遇。4）待派期满劳动合同期限未满者，对现行岗位不满可向人力资源部门书面提出解聘劳动合同申请，经公司总经理办公会议批准后，办理解除劳动合同手续（另文规定）。5）在待派期间劳动合同期满者，公司与员工均可选择自动解除劳动合同，并按规定在人力资源部门办理离职手续。第十一章干部保密制度第四十五条公司商业机密的范围，包括：公司所有技术秘密、经营秘密信息或其它商业秘密信息以及公司依法律规定或者有关协议的约定，对外承担保密义务的事项等。第四十六条技术秘密是指：技术方案、图纸设计、工程设计、制造方法、配方、工艺流程、技术指标、计算机软件、数据库、研究开发记录、技术报告、检测报告、实验数据、试验结果、图纸、样品、模型、模具、操作手册、技术文档、相关的业务函电等。第四十七条经营秘密信息是指：发展战略、客户名单、客户订单、营销计划、生产计划、采购计划、供应商信息、进货渠道、采购资料、财务资料、市场策略、投标中的标底等。第四十八条其它商业秘密信息是指：企业经营目标、经营项目、管理诀窍、信息情报、内部文件、会议纪要、经济合同、合作协议、重大法律文书及对公司经营管理会造成重大影响的资料文件等。第四十九条管理干部在公司任职期间，必须严格遵守公司制定的保密制度。除了履行职务的需要之外，任何管理干部不得刺探与本职工作无关的商业秘密；不得以任何方式泄露或者以其他任何方式使任何第三方知悉公司的技术秘密、经营秘密信息或其它商业秘密信息，也不得在履行职务之外使用这些秘密信息。第五十条管理干部必须严格遵守公司秘密文件、资料、档案的登记、借用和保密制度，秘密文件应存放在有保密设施的文件柜中，借用秘密文件、资料、档案须经总经理或部门（单位）最高负责人批准；不得在公共场所谈论公司秘密事项和交接秘密文件。秘密文件、资料、档案不得私自复印、摘录和外传。第五十一条管理干部发现公司商业秘密被泄露或者因自己过失泄露商业秘密，应当采取有效措施防止泄密进一步扩大，并及时向总经理或部门（单位）最高负责人报告，并交相关部门依照“法律诉讼流程”处理。第五十二条管理干部在任职期间，非经公司事先同意，不得在其它企事业单位、社会团体内担任任何职务，包括股东、合伙人、董事、监事、经理、职员、代理人、顾问等。第五十三条管理干部因调离、离退休、结束聘用等原因离开公司或原岗位前，必须将所持有或保管的一切记录着公司商业秘密信息的文件、图表、笔记、信件以及其他任何形式的载体及资料信息，立即返还给公司，不得擅自转让、销毁或带出。第五十四条管理干部不得擅自使用或披露有关秘密信息，除非公司对该秘密信息已经宣布解密或者该秘密信息实际上已经公开。如违反保密制度，经查证属实后，公司将追究当事人的法律和经济责任。第十二章附则第五十五条管理干部对本法有关规定如有异议，可在接到《公司干部管理实施办法》后三天内书面向公司人力资源部门提出，否则，视为自愿接受。第五十六条本办法无公司盖章或涂改无效，有与公司其它管理规定有相悖之处，以本办法为准。第五十七条本办法有公司人力资源部门负责制定、修改和解释。第五十八条本办法自发布之日起执行。附件【附件一】公司岗位职级划分编制明细公司岗位职级划分编制明细【附件一】共2页第1页管理系统岗位定编人数特殊岗位风险押金（万元）岗位级别岗位职级A级B级C级D级E级F级职级名称岗位名称总经理副总经理部门经理业务主管业务专员普通员工行政管理总经理财务管理财务总监财务管理部经理主管会计出纳会计成本会计成本专员库房主管库管专员行政管理生产总监人力资源主管人事管理专员工资管理专员绩效考核专员企业文化专员行政后勤主管行政管理专员行政文秘专员生活管理专员车辆管理专员车辆驾驶员生产管理项目部经理项目行政干事项目技术主管项目技术专员项目设备主管项目设备专员项目驾驶员项目厨师钻井队队长钻井队副队长钻井队钻台大班钻井队机房大班钻井队泥浆大班钻井队正司钻钻井队副司钻钻井队架子工钻井队钻工钻井队泥浆工钻井队值班司机钻井队机房司机钻井队炊事班长钻井队炊事员说明：1、本表中的岗位编制、人数设置、押金数额、职级划分有公司根据工作需要随时调整。2、岗位职级共分A、B、C、D、E、F六个级别，由公司根据实际情况设定。公司岗位职级划分明细【附件一】共2页第2页管理系统岗位编制人数特殊岗位风险押金（万元）岗位级别岗位职级A级B级C级D级E级F级职级名称岗位名称总经理副总经理部门经理业务主管业务专员普通员工技术管理技术总监总工程师钻井队技术专员设备装备部经理设备管理主管设备管理专员设备采购主管设备采购专员技术开发部经理技术研发主管技术研发专员现场技术主管现场技术专员技术培训主管技术培训专员井控管理主管井控管理专员安全环保总监安环管理部经理安全管理主管安全管理专员环保管理主管环保管理专员消防管理主管消防管理专员市场管理市场管理部经理市场管理主管市场管理专员工程结算主管工程结算专员技术服务套管队队长套管技术主管套管技术专员套管工试压队队长试压技术主管试压技术专员试压工定向队队长定向技术主管定向技术专员定向工说明：1、本表中的岗位编制、人数设置、押金数额、职级划分有公司根据工作需要随时调整。2、岗位职级共分A、B、C、D、E、F六个级别，由公司根据实际情况设定。员工轮岗管理实施细则第一章总则第一条为进一步加强公司的人力资源管理，优化人员配置，增强公司活力，转变工作作风，提高工作效率，提高员工的适应能力，全面培养和锻炼员工队伍，建立干部和骨干员工交流和轮岗的长效机制，结合公司的实际情况，制定本实施细则。第二条按照建设一支高素质干部队伍的要求，坚持德才兼备、以德为先，着眼于员工的培养锻炼和潜在能力的开发，选拔、吸纳优秀人才进入公司管理层面，优化员工队伍结构，努力做到配置合理、人岗相适、各得其所，实现人尽其才、才尽其用、事尽其功，为公司的持续发展提供坚强的组织保证。第二章轮岗目的第三条发现人才，培养人才。建立起公司的管理人才库，为公司选择、储备、提拔管理干部提供依据。通过轮岗，使员工亲身体验不同部门和岗位的工作，从而使其站在更高、更广的角度上思考问题、解决问题；培养换位思考意识，增加协作精神，更好地把握公司总体战略目标，成为更高一级的管理人才。第四条人尽其才，才尽其用。通过轮岗，考察员工对各岗位的适应性，使员工的最大能力和特长得到充分发挥。让员工在不同的岗位工作可以挖掘员工的真正才能，从而把真正合适的人才放在合适的岗位上，否则对公司也是一大损失，对员工也是一种资源浪费。第五条激励员工，留住人才。稳定员工队伍的建设，提高员工对公司的忠诚度，减少员工外流的损失。在同一岗位长期工作会使员工感觉枯燥无味，通过轮岗使员工在不同的岗位获得不同的工作经历，可以积累经验，也是一种激励，成为激励和挽留员工的有效手段。第六条培养工作乐趣，提高员工素质。避免员工由于长期从事单项工作而导致工作积极性、创造性、敏感性的能力下降。员工在容易枯燥的岗位工作3年以上，轮换到更有前景或是更具有吸引力的岗位上，会获得工作的新鲜感和挑战性，重新找到工作的乐趣，获得二次智慧的开发，从而激发他们更大的工作热情。第七条促进部门沟通，提高办事效率。体验各岗位工作职责的范围，使其更好的配合其他岗位员工的工作。因为，公司在部门之间普遍缺乏沟通，通过不同部门、不同岗位之间的人员流动，可促进公司内部的信息流动和扩散，促进部门之间和岗位之间的互相理解，通过换位思考使员工之间的沟通更加顺畅，进而提高公司的工作效率。第八条防范风险，制约腐败。员工在特殊岗位（如采购）上工作时间过长，都会积累很多公司的有效资源和人脉关系，难免会滋生腐败现象的产生。通过轮岗，会有助于制约这种腐败现象的发生；同时可以规避因公司有效资源被个人长期垄断，而对公司利益形成的潜在风险；也可避免在公司内部，因为长年在一起工作形成拉帮结派的弊端。第九条注入新鲜血液，提高工作效率。通过轮岗，可以有效的建立起公司人性化管理的企业文化，促进员工职业素质的发展。通常在公司内部除企业文化外，每个部门都自己的亚文化存在，在这种亚文化的指导下，员工的工作容易形成固定模式，轮岗可以给部门带来新人，新鲜血液的加入，可以带来新的工作思路，提高工作效率。第十条人员的流动，促进部门加强人才培养。通过轮岗，可培养员工掌握多种工作技能和管理技能，满足公司持续性发展的人才保障。员工流失，特别是骨干员工的流失或多或少都会对部门的工作造成影响，为把这种损失降到最低，部门会主动培养更多的骨干员工来应对，从而可使整个公司获得持续性发展的人才保障。第十一条引入竞争机制，确保优胜劣汰。由于长期在同一岗位工作，很多员工开始不思进取，虽然与企业文化比较融合，且没有重大工作失误，但创新能力明显不足。通过轮岗，可促进这部分员工在新的岗位上获得智慧的二次开发，如果确实没有潜能发挥，说明已落后于公司发展的要求，通过轮岗可形成能上能下的变相淘汰机制。第三章轮岗对象第十二条轮岗对象：各经营部门、职能部门、生产部门与公司签订《劳动合同》的全体正式员工。第十三条轮岗范围：新入职员工轮岗实习、储备干部轮岗、在职员工轮岗、其他轮岗。

第十四条新入职员工轮岗实习目标。1、通过轮岗形式让新员工在短期内尽快了解公司，融入公司。使新员工尽早了解公司的运作程序和工作流程、工作内容，尽早独立开展工作。2、新员工是通过面试考察被分配到具体工作岗位的，公司通过新员工的轮岗培训，可以更全面的了解员工，进一步考察其对相关工作的适应性。3、通过一段时间的岗位轮换实习，使新员工亲身体验各个不同岗位的工作情况，为以后工作中的协作配合打下基础，提高工作效率；4、通过轮岗实习使公司、部门与新员工对之间加深认识和了解，从而减少工作安排的盲目性，做到人职的最佳匹配，避免人才浪费。第十五条储备干部轮岗目标。1、通过轮岗，可使公司储备管理干部更加了解公司的业务、流程，以及不同部门的工作情况和内容。2、通过轮岗可以强化储备干部的沟通能力、扩展人脉关系、扩大视野范围、培养战略眼光，为日后到新的更高的岗位工作做好铺垫。3、通过轮岗，可使储备干部掌握多种工作技能和管理技能，熟悉公司的整体工作流程，将其培养称为“复合型”人才，以便使其适应公司持续性发展的需要。第十六条在职员工轮岗目标。在职员工轮岗主要针对：业务性强、敏感性强、经营性强的常规工作岗位。1、为确保公司持续性发展和快速扩张的需要，通过对在职员工的轮岗培养，使其具有对公司业务工作的全面了解和对全局性问题的分析判断能力。2、通过对在职员工的轮岗，培养公司的管理骨干人才。因为，只在狭小部门内自上而下的纵向晋升是远远不够的，必须使他们在不同的部门、岗位间横向移动，开阔眼界，扩大知识面，增强适应能力，才可能培养出公司需要的“复合型”人才。3、通过对在职员工的轮岗，使其与公司内各部门、各阶层、各岗位的同事有更广泛的交往接触，有利于他们日后在更高层管理岗位上开展工作。

4、通过对在职员工的轮岗，从而重新调动起员工的工作积极性。第十七条其他岗位轮换。1、在公司内部，都会存在一些曾经为公司发展做出过贡献的老员工。随着公司业务发展的需要，这些员工因个人能力或文化素质原因，已经明显跟不上所在岗位职能发展的需要，面临被公司淘汰，但这部分员工从情感上还不想离开公司。通过轮岗，这部分员工可以获得更加适合于他们的工作岗位。2、当公司因市场竞争需要而调整组织机构时，经常会出现员工素质结构不能适应现职工作等情况。通过轮岗，公司可以在最短的时间内培养和发现适应公司发展需要的人才，从而确保公司发展过程中的成功转型。第四章轮岗原则第十八条轮岗工作的基本原则。1、工作原则：应遵循“集中管理、分级负责，统筹规划、分步实施，加强监督、落实责任”的原则进行。2、组织原则：坚持个人服从组织的原则，个人要从公司整体的发展出发，服从大局。3、人员岗位相适的原则。要使年龄、文化结构、现任与后备干部结构更趋合理，活力更强，效能进一步提高。4、整体功能优化的原则。要扩大员工的的横向交流力度，增强员工统筹发展的意识、胸怀全局的意识、团结协作的意识。第十九条轮岗工作的基本要求。1、统一思想，提高认识。各部门要高度重视，从讲原则、讲大局、讲纪律的高度，提高认识，统一思想。要把实施轮岗作为锻炼员工、培养“复合型：员工队伍的一项重要举措，作为激发员工活力、促进员工管理水平整体提升的有效手段。2、加强领导，形成合力。【轮岗工作领导小组】人员要分工协作，密切配合，坚持民主集中制原则，切实负起各自责任。公司分管领导要认真做好轮岗人员的思想工作，激发其敬业争先、开拓进取的活力，相关部门要认真做好工作的交接，确保日常工作无缝衔接、有序开展。3、注重实效，保证质量。要力戒形式主义和简单化。既要按规定条件轮岗，又要考虑工作的稳定性和连续性。同时要严明纪律，确保轮岗工作健康、顺利进行。4、服从安排，积极适应。对公司决定轮岗的人员，应当按时办理工作交接手续并报到，积极适应新岗位的要求，努力做好新岗位的工作。员工在轮岗工作中的表现要形成轮岗档案，作为员工考核、评价、使用时的重要依据。第五章轮岗形式第二十条轮岗形式可采取部门内部轮岗与外部轮岗相结合；定期轮岗与适时轮岗相结合；人尽其才与择优使用相结合等多种形式开展。第二十一条部门内部轮岗与外部轮岗相结合。1、员工可在部门内部的不同岗位、不同工种、不同部门、不同地域轮岗，也可跨部门进行轮岗。轮岗形式分为部门内部轮岗和跨部门轮岗。2、部门内部轮岗是指：员工在现任部门内各岗位之间进行轮岗。3、跨部门外部轮岗是指：员工在公司内各部门之间进行轮岗。第二十二条定期轮岗与适时轮岗相结合。对重点培养的骨干员工在不同岗位进行轮岗时，应预先设定轮岗时间和在轮岗期间需要完成的工作目标，也可根据目标达成的实际情况实施轮岗，注重轮岗的实际效果，这样更有利于骨干员工的培养和使用。第二十三条人尽其才与择优使用相结合。在公司工作岗位需要补充获提拔管理干部时，也可直根据接量才使用和择优使用的原则，在储备干部中直接提拔和任用，使公司获得更快速的人才需求，并激励员工的进取精神。第六章组织实施第二十四条成立组织机构——公司【轮岗工作领导小组】，并公布组长（公司负责人力资源工作的主管领导）、副组长（人力资源部门负责人）、组员（各部门负责人）名单。【轮岗工作领导小组】负责制定《轮岗审定工作计划和实施方案》，并协调组织实施；由人力资源部门承担具体工作。第二十五条轮岗期限。1、轮岗期限一般在12个月，并可根据情况和需要缩短6个月和再延期12个月。轮岗人员原则上12个月内不得再回原岗位工作，特殊情况需经总经理批准。2、每年岗位轮换具体时间，由公司人力资源部门根据公司实际生产和工作需要安排，或根据部门内部机构、人员年龄构成情况而确定。3、不定期轮换。公司人力资源部门根据实际工作需要可以不定期地安排关键岗位人员和骨干员工进行轮岗。4、定期轮换。关键岗位人员在同一岗位连续工作时间达到轮岗期限的必须参加轮岗。依据岗位承担的风险责任和业务复杂程度等因素，轮岗期限分为1年、2年、3年、4年、5年共5个档次（另文规定）。第二十六条动员部署。做好轮岗的前期工作，形成的《轮岗审定工作计划和实施方案》，由【轮岗工作领导小组】确定、审批、收集、整理轮岗的岗位和员工信息，报总经理办公会研究批准；组织召开轮岗动员会，公布具体的轮岗岗位名称，部署相关轮岗工作内容。《轮岗审定工作计划和实施方案》1、各部门制定内人员的轮岗方案，并报【轮岗工作领导小组】备案。2、轮岗方案计划包括：轮岗人员名单、轮换岗位、轮换方式、轮换时间等内容。4、公司人力资源部门负责对涉及公司重要经营机密和关键岗位员工的岗位轮换进行统筹规划，报公司总经理办公会批准后执行。第二十七条员工报名。在规定的时间内通过员工个人自主报名、部门推荐的形式收集轮岗报名信息，经整理后呈【轮岗工作领导小组】审批。第二十八条研究决定根据员工报名情况，由【轮岗工作领导小组】召开专题会议或总经理办公会议对提出的预备轮岗人选统筹考虑，集体研究决定轮岗人员名单。1、部门内部轮岗计划，由各部门自行拟定，并提出轮岗人选名单和意见，经公司人力资源部门核准，报总经理办公会批准后实施。2、跨部门轮岗计划，由公司人力资源部门拟定，由员工所在部门按计划提出轮岗人选名单和意见，经总经理办公会审批准后，由公司人力资源部门负责协调办理。第二十九条轮岗谈话。人选公示结束后，由【轮岗工作领导小组】对拟轮岗人选进行轮岗前谈话。1、在轮岗实施前，必须与每一位轮岗员工进行谈话沟通。轮岗前谈话沟通必须是保密的，避免出现员工因为被轮岗而消极配合、拖延滞后等情况。2、制定完善的谈话沟通计划，通过与被轮岗人员面对面的沟通，了解当事人对轮岗的意见或建议，减少硬性安排带来的阻力。沟通计划包括与被轮岗员工怎样沟通、哪些人参与这个沟通、沟通将涉及哪些方面的内容等等。3、面谈沟通的主要目的是，让参与轮岗的员工理解轮岗的要点及意义，愉快地接受新的岗位安排，并尽快适应新岗位。

第三十条人选公示。按规定对拟定人选进行为期7天的公示，让员工和所在部门做好轮岗前的准备工作。1、在轮岗决定公示后，被轮岗员工及部门需要制定并提交【轮岗工作交接清单】，由现任者向继任者逐一交代工作进展状况、理想的工作结果状态、工作中的注意事项等，以便继任者能够尽快开展工作。2、工作交接是轮岗实施中非常重要的一个环节，其顺利与否，直接关系到被轮岗人员在未来的工作业绩。对有条件的岗位，在轮岗时最好实施并行工作制，使现任者与继任者并行工作30天左右的时间。通过并行工作，使继任者能在现任者帮助下迅速了解工作内容及人员状态，而且保证工作决策不会出现影响。4、在继任者上岗以后，各部门应切实做好轮岗人员的针对性培训工作。由人力资源部门、部门负责人、相关技术人员及原任职者，向继任者提供轮岗培训，并将其当作新人一样进行全方位培训，介绍部门业务的流程与目前的业务现状等。有条件的岗位，最好配备【业务指导手册】，让继任者尽快上手适应新的岗位。第三十一条办理换岗手续。经【轮岗工作领导小组】谈话后，人力资源部门对轮岗人员办理换岗手续。1、实行轮岗的人员必须符合拟任岗位的任职资格条件，并由人力资源部门以书面形式通知本人，并由其本人签收。轮岗人员应按通知要求及时到新岗位任职。2、特殊原因不能按时轮岗的人员，经总经理批准可延后轮岗时间或取消本次轮岗。对于无正当理由拒不接受轮岗安排的人员，按照公司相关制度处理。3、人力资源部门应与轮岗人员签订《轮岗协议》，轮岗人员涉及到相关劳动合同条款的，公司人力资源部门应与本人变更《劳动合同》的相关内容。4、轮岗人员应按公司离岗管理的有关规定办理离岗工作交接手续，并在人力资源部门、部门主管负责人或指定专人的监督下进行工作移交，对重要岗位应进行离岗审计。第三十二条报送有关情况。轮岗工作完成，人力资源部门及时总结经验，将此次轮岗情况形成报告，呈报公司总经理。第三十三条跟踪轮岗效果。现任者与继任者工作交接完成后，并不意味着轮岗工作的结束，更大意义上轮岗工作还只是开刚刚始。1、对轮岗人员进行定期考评，确保轮岗目标及轮岗预期的达成是轮岗计划的重要环节。人力资源部门可通过与被轮岗人员、原任职人员、部门员工、部门负责人等进行情况了解，对轮岗人员进行定期考评。随时了解轮岗人员的心理与工作表现，如果出现心态不平和，应及时沟通，帮助轮岗人员渡过危机。

2、轮岗到新岗位的员工可能会出现，包括其个人兴趣、技能不足等问题。人力资源部门要及时掌握哪些轮岗人员不理想，哪些轮岗人员需要协助，存在那些矛盾等问题，以便及时发现及时解决。通过这种跟踪反馈的信息，人力资源部门可以对轮岗的效果、进程给予及时的把控，并在适当时候介入，向轮岗人员及时提供协助。3、在工作交接的并行工作中，沟通仍然是非常重要的。人力资源部门应制定前任者与继任者3个月的电话沟通计划，通过双方沟通每天有什么事情或问题，如何解决、需要什么样的建议或协助等，使继任者尽快适应现任岗位的工作，从而确保轮岗目标的成功达成。4、人力资源部门的轮岗计划，还必须保证轮岗员工在新岗位接任之初，能够很容易地获得公司、部门及原任者的协助，以便使其更快地适应新岗位的角色。即使继任者独立工作后，也要与原任职者保持沟通，就出现的新问题向原任职者咨询。

5、有些岗位的前任者与继任者之间的沟通不仅仅涉及到公司内部的工作内容，同时也涉及到了外部客户沟通的问题。与外部客户的沟通包括说明换人的原因，使外部客户不会对公司的变化感到突然，从而打消外部客户对换人不必要的疑虑。

第三十四条轮岗档案管理。由公司人力资源部门负责建立轮岗人员的考评档案，并作为员工今后奖惩、培训、晋升、轮岗的重要依据。第三十五条轮岗结束，办理转岗。人力资源管理部门应根据轮岗工作方案和计划，对轮岗结束的人员及时给出总结评价意见，报总经理办公会审议，并根据总经理办公会议审批意见，为轮岗结束人员办理转岗手续。第七章工作流程第三十六条员工轮岗工作流程。1、人力资源部门制定【员工轮岗工作计划和实施方案】2、确定轮岗机会及岗位任职资格、职责和轮换期限；3、取得被轮岗位部门负责人的同意；4、成立专门【轮岗工作领导小组】；5、草拟轮岗工作的有关文件，包括：轮岗时间、职责、任职资格、面谈流程等；6、确定及草拟《轮岗协议》及相关人员的《劳动合同补充协议》；7、制定沟通计划，包括：怎样沟通、哪些人参与、涉及哪些方面内容等；8、轮岗前沟通，人力资源部门分别与被轮岗人员进行面对面的沟通，了解当事人对轮岗的意见或建议，减少硬性安排带来的阻力；9、拟定轮岗前与当事人沟通的保密注意事项；10、制定并提交【轮岗工作交接清单】，由现任者向继任者逐一交代工作进展状况、理想的工作结果状态、工作中的注意事项等；11、实施工作交接，人力资源部门及部门监交人签字同意交接工作；12、人力资源部门向总经理办公会议提交轮岗工作报告；13、人力资源部门拟定前任与后任的工作沟通计划和方案，包括：内外部沟通，保证工作进程不受影响，同时减少外部客户的疑虑；14、人力资源部门针对被轮岗人员、原任职人员、下属等对轮岗效果进行调查评估；15、人力资源部门制定轮岗跟进效果方案，人力资源部门在需要的时候介入，为轮岗人员提供培训等协助，帮助其度过危机；16、在在轮岗期间，对轮岗人员进行绩效评估；17、人力资源部门设立轮岗人员考评档案；18、轮岗结束，办理转岗。第八章附则第三十七条本实施细则附则。1、本办法无公司盖章或涂改无效，有与公司其它管理规定有相悖之处，以本办法为准。2、本制度由人力资源部负责制订、修改并解释。3、本制度经总经理办公会批准后执行。附件：【附件一】轮岗工作计划时间表（模版）【附件二】员工轮岗摸底调查表（模版）【附件三】员工轮岗申请表（模版）【附件四】员工轮岗工作总结表（模版）轮岗工作计划时间表（模版）【附件一】工作步骤完成时间工作内容摸底调查轮岗岗位信息人力资源部门统一部署，各部门摸底调查轮岗岗位信息，冰雹人力资源部门。整理、审批人力资源部门对各部门申报的信息进行整理，呈文报公司总经理办公会审批，确定具体岗位。召开动员会议成立岗位轮换工作领导小组，公布轮岗岗位、要求、条件，部署轮岗相关工作及计划。员工申请报名适合条件的人员通过个人在本部门申请，由本部门推荐进行报名。汇总研究决定人力资源部门对报名情况进行汇总，并提出意见和建议，报总经理办公会审议决定预选人员。轮岗人选公示人力资源部门对预选人员进行公示，并对公示反馈情况进行整理，提出意见向总经理办公会申报终选人员。组织谈话沟通人力资源部门统一组织、部署对拟轮岗人选谈话。轮岗人选公布公布拟轮岗人选名单，各部门做好轮岗人员的离岗工作交接工作。办理轮岗手续离岗人员及时办理原部门工作交接手续，并在新岗位所属部门办理到职手续。轮岗工作总结上报总结本次轮岗工作经验形成书面报告，及时报送总经理办公会议，并存档备查。制定轮岗人员跟踪考核计划人力资源部门统一制定部署对轮岗人员的跟踪考核工作，并形成轮岗人员的考核档案。进行轮岗期满人员评定工作人力资源部门要及时对轮岗期满人员的工作进行评定，并对轮岗人员的工作进行岗位落实。轮岗期满分配工作对轮岗期满人员工作进行分配，并办理工作移交。员工轮岗摸底调查表（模版）【附件二】摸底时间：年月日员工姓名性别毕业学校出生年月学历所学专业入职时间岗位供职部门工作能力晋升职位岗位配置应配[]人现配[]人储备[]人缺编[]人轮岗目的口入职实习口岗位交流口重点培养口干部储备口准备晋升面谈沟通情况主管领导沟通：部门领导沟通：人力资源沟通：岗位轮换计划轮出岗位：XX部门XX岗位轮入岗位：XX部门XX岗位计划轮岗时间：年月日至年月日人力资源部门意见：负责人（签字）：年月日总经理办公会意见：总经理（签字）：年月日员工轮岗申请表（模版）【附件三】申请时间：年月日员工姓名性别毕业学校出生年月学历所学专业入职时间岗位供职部门本人申请岗位轮换原因：自我工作评价：岗位轮换申请：本人建议轮换到XX部门XX岗位工作。申请人（签字）：年月日轮出部门意见：负责人签字：年月日轮入部门意见：负责人签字：年月日轮出岗位轮入岗位轮岗起止时间：年月日至年月日轮岗目的口入职实习口岗位交流口重点培养口干部储备口准备晋升人力资源部门意见：负责人签字：年月日总经理办公会意见：总经理签字：年月日员工轮岗工作总结表（模版）【附件四】申请时间：年月日员工姓名性别毕业学校出生年月学历所学专业入职时间岗位供职部门轮出岗位轮入岗位轮岗起始时间：年月日轮岗结束时间：年月日本人对轮岗工作的体会总结可直接用附页提交。本人签字：年月日轮岗期满部门评价意见负责人签字：年月日人力资源部门意见：负责人签字：年月日总经理办公会意见：总经理签字：年月日员工晋升管理实施细则第一章总则第一条晋升定义。员工晋升是指公司员工职务、职位、薪资的提升和改变，这种提升和改变主要是依据公司对人力资源管理相关规定对员工进行综合评价的结果。同时，也是公司对员工工作进行评价的一个因素。公司根据员工考核、业绩、表现等情况，考察其能力、知识和品格，当达到晋升标准时，将其从原来岗位调升到较高的、承担更大责任的岗位。第二条发展保障。员工晋升管理实施细则是公司提升员工、选拔人才的规范、规程、政策，是保证公司员工晋升工作有章可循、公平合理、公开透明的必要的措施。不仅可以让公司全体员工对自身的工作的结果有客观评价，而且对调动全体员工的积极性、创造性，努力搞好本职工作，提高工作效率，同时也是对公司持续发展所需要人才的一种保障措施。第三条关心员工。公司中的每一个员工都希望得到公司的重视和关心，公司如果向员工提供最大限度的辅导和指引，为每一个员工提供充分必要的锻炼机会，让每一个员工都能享有同等的晋升机会，获得在组织内部的职业发展，员工才会体会到公司对他们真正的重视和关心。

第四条有效晋升。设计科学、规范、有序的员工职业晋升制度，将岗位需要与人才发展有机地结合是公司实现有效晋升管理的基础，是健全的员工职业晋升体系，实现组织内部员工有序晋升的重要保障。通过有效的晋升管理，推行学习型组织，建立人员发展规划，才可能让员工的发展和晋升走向有序和均衡的良性发展轨道，使公司整体经营绩效能力获得提升。第五条有效晋升管理实施细则的主要内容有：

1、明确制定本实施细则的目的是为了调动公司员工的积极性；2、完善提升员工职务、职位、薪资的程序、流程；3、真正起到选拔公司优秀人才的作用；

4、细化员工晋升依据德、能、勤、绩四个方面的标准要求，便于人力资源部门考核；5、明确员工晋升选择的范围以及时间安排，便于人力资源部门有序的进行；

6、制定员工晋升的具体操作程序和考评标准；

7、员工晋升中工作应注意的其他事项。第二章晋升目的第三条公司晋升员工的目的是为了提高员工的业务知识及技能，选拔优秀人才，激发员工的工作热情，达到人尽其才、各尽其能，达成优良的工作绩效，促进公司员工职晋升管道畅通，满足公司和员工个人的发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而达成提升公司整体经营绩效的目的。1、规范公司管理人才的培养、选拔和任用制度，推动公司管理人才水平不断提高。2、建立公司员工晋升通道，激励员工不断提高业务水平，以卓越的工作业绩推动公司发展。3、树立员工的学习标杆，不断牵引广大员工终生学习，不断改进，保持公司的持续发展。4、构建公司的八种力量。员工的执行力、沟通力、谈判力、情商力，以及团队的决策管理能力、项目管理能力、创新管理能力、团队管理能力。5、留住公司发展需要的人才，完善公司的团队和储备人才的建设。第三章适用范围第四条本实施细则适用于所有与公司签订《劳动合同》的全体员工。第四章晋升原则第五条德能和业绩并重的原则。公司必须本着“开发人才、储备人才”的观念去培养和开发员工。但必须培养员工达到“德才兼备”的品质，德和才二者不可偏废。在晋升工作中需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。公司不能因为急需重用人才，而重用和晋升一些才高德寡的员工，这样做的结果势必会在员工中造成不良影响，从而打击员工的工作积极性。第六条逐级晋升与越级晋升相结合的原则。逐级晋升（阶梯晋升）这种晋升的方法，可避免盲目性，准确度高，有力于激励多数员工的进步，大部分员工一般是靠逐级晋升获得机会的。但是，有些对公司做出了突出贡献或有特殊才能的特殊之才，则应该设置越级晋升（破格提拔）的机制，使稀有的杰出人才不致流失。

第七条纵向晋升与横向晋升相结合的原则。公司根据业务需要一般设有管理类、技术类、经济类、生产类、市场类等不同的职业通道，公司可以根据员工的专业知识和职业能力规划其沿一条通道晋升，也可以随着员工发展方向的变化而调整晋升通道。第八条内部优先与外部招聘相结合的原则。在公司职位出现空缺时，根据职位的任职资格条件和资格，首先考虑从公司内部员工中，按照公平、公正、公开的原则公开竞聘，对符合任职条件和资格的内部员工，采取薪资晋升（平级）、逐级晋升（下一级）或越级晋升（破格提拔）原则晋升，以此激发员工对公司的忠诚度和进取心。在确实没有合适人选时，再考虑外部招聘。第九条机会均等与能上能下相结合的原则。

公司员工晋升的原则必须坚持以工作业绩、工作能力为准绳，杜绝论资排辈，对不能适应岗位职责发展的员工必须淘汰。公司必须给员工一条公开招聘，公平竞争，惟才是举，不惟学历，不惟资历的光明晋升之路，以此真正激发出员工的上进心。第十条定编定岗与晋升试用相结合的原则。公司员工晋升应以各部门编制人数为基准，按一定比例核定相应的岗位。各部门编制人数以及相关岗位每年至少应梳理一次，并于每年底前报公司人力资源部门统计整理缺编岗位人数。对于公司新晋升的员工，人力资源部门应设置试用考核期（期限另文规定）。试用期满后，经人力资源部门组织对其综合考核，合格者报公司总经理办公会议审批，并办理正式任用手续。对于综合考核不合格的，其岗位将重新进行竞聘。第十一条部门内部与部门外部相结合的原则。员工在部门内晋升是指：员工在本部门内的岗位按规定需要逐级晋升时，由各部门根据部门实际情况提名，由人力资源部门进行考评后，报总经理办公会议审批后晋升。员工在部门外晋升是指：职员在公司内部各部门之间的晋升流动。在公司其他部门职位空缺时，公司根据先内部竞聘，后外部招聘的原则使员工得到晋升的情况。第十二条定期晋升与不定期晋升相结合的原则。定期晋升：为激发员工的工作热情和奖励优秀员工，公司每年底将根据营业绩效情况（年初设定目标），对相关员工年底进行统一晋升。不定期晋升：在年度工作中，对公司有特殊贡献，表现优异的员工，随时予以破格晋升。

试用期员工，在试用期间，工作表现优秀者，由试用部门推荐，公司批准，提前进行晋升。

第十三条职位晋升与新资金生相结合的原则。员工晋升分为三种类型

职位晋升、薪资晋升。一般是由于职务发生变化而获得晋升的情况。

职位晋升、薪资不变。一般是由于职业通道发生变化而获得职务晋升的情况。

职位不变、薪资晋升。一般是因为在本岗位工作业绩突出获得奖励晋升的情况。第五章权限职责第十四条人力资源部门职责：1、负责本实施细则的制定、修改、废止及具体组织执行、监督管理、审查审核申报；2、负责公司组织架构、人员编制增、减、补数量的汇总及职级设定；3、负责各部门人员编制增、减、补数量及编制名称、职级设定的监督管理；4、负责对候选人晋升资格评估及任职资格条件评议；任职公布等运作实施及协调；5、负责员工晋升任职的公布、手续办理、晋升培训及晋升评定申报。第十五条各部门负责人职责：1、负责本部门人员编制增、减、补数量及编制名称、职级的确认、核实、申报；2、依据权限，负责对本部门员工晋升的申请、审查、评定、评议、核准、提报、培训；2、负责对公司人员晋升整个过程的配合管理。第十六条总经理职责：1、总经理负责召集总经理办公会议对本实施细则制定、修改、废止、实施；2、总经理负责对各部门新增、变更组织架构、人员编制、人员名单的最终审核。第十七条晋升核定权限：被评者评核领导F级普通员工E级业务专员D级业务主管C级部门经理B级副总经理（业务总监）A级总经理业务专员提名业务主管评议提名部门经理核定评议提名副总经理核定评议提名总经理核定评议提名总经理办公会批准批准批准核定核定董事长批准批准提名、核定董事会批准1、总经理：由董事长提名、核定，报董事会核定批准；2、副总经理（业务总监）：由总经理提名，总经理办公会议核定，报董事长批准；3、部门经理：由主管副总经理（业务总监）提名，总经理评议，总经理办公会议核定，报董事长批准；4、业务主管：由部门经理提名，主管副总经理（业务总监）评议，总经理核定，总经理办公会议批准；业务专员：由业务主管提名，部门经理评议，副总经理（业务总监）核定，总经理办公会议批准；普通员工：由业务专员提名，业务主管评议，部门经理核定，总经理办公会议批准。第六章晋升规划第十八条设定员工晋升模式。

1、按工作表现晋升。由人力资源部门根据公司各部门、各岗位的工作要求，制定员工晋升评定考核标准，以此评定员工的工作表现、业绩以及工作能力。通过这种晋升方式，可以给业务能力比较强的员工一条破格提拔的晋升通道，并使公司重要岗位获得人才保障。2、按常规程序晋升。由人力资源部门根据员工年龄、文化等结构的实际情况，制定员工定期晋升的常规制度和晋升条件，并以此对晋升员工进行评定。通过这种晋升方式，可以给遵守企业的一切规章和制度，能配合上级将工作进行地井井有条，非常出色的员工一条晋升通道，使员工获得稳定的职业发展，并保障员工队伍的相对稳定。

3、按资历经验晋升。由人力资源部根据公司业务稳定发展需要，对各部门需要一定专业技术和工作经验的岗位，制定资历与能力相结合的晋升评定标准。员工在获得可晋升的资历之后，还要依据对其对工作业绩的评定结果。通过这种晋升方式，使公司在承认员工工作经验价值的基础上，给予员工一条平等竞争的晋升通道，使员工可以获得长期稳定的职业发展。第十九条制定骨干晋升计划。1、骨干培养。公司为获得可持续发展空间，必须在员工中挑选极具潜能的骨干人员，在确定骨干人选之后，人力资源部门应制定骨干人员培养计划，对这些骨干人员的的工作职责和发展轨迹进行调整，提前为其做好应晋升的准备工作。

2、职业规划。在骨干人选确定之后，人力资源部门要为其制定一个最为有效的个人职业发展规划。骨干人员的职业发展规划要他们的愿望相符合，并对这些骨干人员的不足之处进行分析，并采取相关措施进行重点弥补，使其开发出骨干人员的最大潜能。

3、规划细则。人力资源部门要针对这些骨干员工的实际情况，具体规划其工作细则，以及可能遇到的挑战因素。这种规划必须是长期性的、针对性的、个性化的，力争为这些骨干员工的未来的工作提前做好准备。这种规划越具体，骨干员工心中就会越有底，对下一步工作就能准备得更充分。

4、辅助计划。人力资源部门同时也要为这些员工制定一个快速发展的辅助计划，帮助这些员工尽快进入角色，圆满完成晋升过程。第七章职业发展第二十条根据公司经营发展需要，公司业务由财务、行政、市场、技术、生产等五大系统组成，员工的职业发展也就形成了五条通道。根据员工的实际工作能力、专业知识和技能，可在系统内进行纵向发展，也可在公司内跨系统、跨部门进行横向发展。根据公司的实际情况，将对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。第二十一条纵向发展。普通员工业务专员业务主管部门经理总监普通员工业务专员业务主管部门经理总监总经理员工股东董事长执行董事董事、监事第二十二条横向发展。在员工入职后，如感觉对选择的现有岗位不合适自己的职业发展，而且通过新入职轮岗实习，发现有更合适自己职业发展的岗位时，经个人申请可在公司内重新选择其他部门的工作岗位。第二十三条员工职业发展管理模式。1、由人力资源部门负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。2、实行新员工与部门经理谈话制度。新员工在试用期入职公司后3个月内，由所在部门经理负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况（如：职业兴趣、资质、技能等、个人背景）分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。由人力资源部门跟踪督促新员工谈话制度执行情况。3、进行新员工个人特长及技能评估。人力资源部门和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》【附件一】，包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每两年填写一次，新员工在转正后一个月内填写。4、人力资源部门每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规划，结合自身实际情况填写。人力资源部门制订年度培训计划及科目时，应考虑从员工及公司发展需求出发，参考员工培训需求确定培训内容。5、人力资源部门每年对照《员工职业发展规划表》【附件一】检查一次，了解公司在一年中有没有为