【财务共享对企业营运资金管理的影响案例探析：以苏宁易购为例13000字（论文）】

第23页/共=NUMPAGES28-622页财务共享对企业营运资金管理的影响案例分析—以苏宁易购为例摘要：在互联网高速发展的背景下，传统的财务处理模式已经不能适应如今错综复杂的业务，财务共享模式应运而生。目前我国许多大中型企业建设了财务共享服务模式，不仅提升了企业营运能力，还为企业节约了许多营运成本。本文以苏宁易购为例，探究在建设财务共享的过程中对于企业营运资金管理的影响。从流程再造和价值网理论角度出发，探索财务共享模式通过流程再造的渠道，将企业组织架构、财务流程、资金管理以及客户关系流程进行重新梳理，分析其所带来的影响，并以内部和外部价值网的视角去探讨财务共享对于企业营运资金管理的影响。关键词：财务共享；营运资金管理；流程再造；价值网目录（一）绪论 11.1研究背景及意义 11.1.1研究背景 11.1.2研究意义 11.2文献综述 22.1相关概念和理论基础 42.1.1财务共享的概念 42.2.2营运资金管理的概念 42.2理论基础 42.2.1流程再造理论 42.2.2价值网理论 5（三）苏宁易购背景及现状分析 53.1苏宁易购基本情况 53.2苏宁易购财务共享模式的建设 6（四）财务共享模式下对苏宁易购营运资金管理的影响分析 64.1财务共享模式通过流程再造对营运资金的影响分析 64.1.1组织架构再造 64.1.2财务流程再造 84.1.3资金管理流程再造 94.1.4客户关系流程再造 104.2财务共享模式通过内部价值网对营运资金的影响分析 114.2.1财务共享下采购活动对营运资金的影响 114.2.2财务共享下销售活动对营运资金的影响 124.3财务共享模式通过外部价值网对营运资金的影响分析 134.3.1财务共享体系下供应商对营运资金的影响 134.3.2财务系统体系下客户对营运资金的影响 144.4基于要素角度对于苏宁易购财务共享对企业营运资金管理绩效研究 154.4.1存货分析 164.4.2应收账款分析 174.4.3应付账款分析 18（五）财务共享模式下苏宁易购营运资金管理的问题及建议 195.1营运资金管理存在的问题 195.1.1存货积压问题 195.1.2应收账款周转不够合理 195.1.3应付账款过多 205.2财务共享模式下绩效管理的建议 205.2.1共享供销信息，加快存货周转效率 205.2.2调整应收账款政策，加快应收账款周转 205.2.3优化应付账款管理，加强与供应商的联系 21（六）结论 21（七）参考文献 22一、绪论1.1研究背景及意义1.1.1研究背景新世纪以来，全球化经济加快了国家与国家、地区与地区之间的联系，经济、贸易往来比较频繁。全球经济一体化发展迅速，企业的分、子公司遍布国内外，线上与线下相结合的销售模式出现，造成企业业务交往日益频繁，如何有效加强企业对资金流的掌控，最大程度减少企业在日常经营过程中产生的显性和隐性成本成为企业所面临的难题。以优化组织结构、规范流程、提升工作效率、降低企业经营成本为导向，产生了依靠互联网信息技术处理财务基本业务的财务共享服务模式。这一模式的出现大大的解决了企业因财务信息交流不通畅、及时，各个分支机构规定不一致而带来的一系列问题，为企业加强了自身财务管控的能力。苏宁易购身为零售企业行业战略转型的引领者，一直秉承超前的管理态度尝试探索新的商业模式。随着科技手段的蓬勃发展，苏宁易购在2007年开始实施构建财务共享模式，通过财务共享平台不仅可以将企业内部财务数据整合，分析并解决企业在日常经营活动中的所遇到财务问题，还可以以财务共享平台作为媒介，消除各分支机构之间的信息交流壁垒，为企业一体化建设起到了关键性的作用。由于财务共享对企业的财务效率得到了极大的提升，营运资金能力也得以加强。本文以苏宁易购作为案例分析，研究财务共享通过流程再造、以内外部价值网视角和基于要素分析的途径对营运资金管理产生了何种影响。1.1.2研究意义现今，国际上关于财务共享和营运资金管理的学术文章与报刊论文都有很多，但缺少将两者观点结合起来分析基于前者的角度给后者带来什么样的影响。然而，“云端数据”的时代已然到来，企业的经营管理者为了作出最优的决策时需要各个部门层面及时的将信息汇总与更新，财务共享模式的出现较大程度改善了因信息交流与沟通不及时、不准确而带来的后果。由于新的风险与挑战不断出现，企业也需要新型的管理理念与方法去应对不断出现的问题，基于财务共享模式的角度对企业营运资金管理的研究也有了新的涵义。本文通过案例分析法，以苏宁易购为研究对象，将流程再造与价值网作为切入点，总结财务共享服务模式影响企业营运能力的途径，促进财务共享和企业营运资金之间关系的认识，推动财务共享服务模式理念的深入，加深企业对财务共享模式理念与实践的理解与认识，为后续企业建立财务共享模式提供借鉴。1.2文献综述（一）财务共享1.国外研究现状JanssenandJoha（2019）对实施财务共享服务的关键因素进行了归纳分析，提出企业战略的执行是否严密妥当、业务流程是否进行了合理重新设计、流程再造是否标准化、信息系统是否健全完善，这些因素都会在某种程度上影响财务共享模式的建设。Derven（2019）认为要实施财务共享需要综合考量企业的组织架构、信息系统、业务流程和绩效考核等多方位的影响。HillandKelly（2020）则认为，在大数据背景下，企业基于财务共享服务模式下营运资金的构建必须要充分考虑这一做法能否提升企业营运资金管理的安全性和高效性，能否强化营运资金的利用率。2.国内研究现状中国的财务共享服务中心建设经验相对于国外发达国家相对较少。2005年,中国第一家企业——中兴通讯正式宣布建成并实施财务共享模式。自此,中兴将企业本身的财务工作者从传统的财务工作中得以解脱，实现了彻底的财务转型和流程再造。刘勤(2017)提出便捷化和自动化的流程、虚拟化和碎片化的财务角色、集中化和云端化的平台、整体化和融合化的服务，将成为中国本身的财务共享服务中心的特色。李媛媛(2019)认为缺乏现实案例参考，对于财务共享的中心定位不够明确是目前我国企业建立财务共享所面临的挑战。李闻一、刘姣等(2020)提出我国财务共享服务中心的未来发展趋势应该从信息技术、流程设计、价值网等方面着手。（二）营运资金韩沚清（2018）提出企业的营运资金是企业资产投入、消耗以及制造价值的体现，资源配置的合理性可以从营运资金效率的提高将从企业营运资金的投入、耗费、回收营运资金时间的方面分析。旷乐（2018）认为上游供应商的集中度和采购方面的资金管理能力、顾客集中度和销售方面的资金管理能力、供应链条的集中度和企业日常运营的资金管理能力是正比的关系，二者呈同方向变化。洪韵华（2019）认为一般情况下，营运资金管理绩效小于企业绩效影响，特别是在企业的融资行为上表现明显，但是企业的营运资金管理绩效却和企业绩效表现趋势一致。（三）财务共享对营运资金管理影响邵新智（2016）认为企业现今的竞争模式已经由之前的市场竞争演变到现在的企业模式竞争，合理、便捷以及高效的财务模式会提升企业员工的工作效率，减少不必要的资金流失，对资金动向有了实时监控，对企业提升营运资金管理绩效有着非凡的影响。张殿荣（2018）提出企业集团选择资金管理模式的唯一标准是，最有利于企业财务管理战略和企业财务管理目标的实现。随着企业不断的成长，以往单纯的分析企业流动资产周转率等营运管理绩效指标已经达不到管理者的需求，需要更为综合的指标以及评价体系才能帮助管理者作出最优的决策。综上所述，许多国内外学者都对财务共享模式对于企业的价值都有了一定程度上的研究，但多数都只是片面分析财务共享对于企业的组织架构以及战略影响等方面的效果，缺少站在企业营运指标角度方面来看待财务共享建设后对企业的影响作用。因此，本文介绍了苏宁易购的财务共享服务模式，研究了以流程再造的角度分析财务共享对企业原有的组织结构进行整合重组而带来的影响，以价值网的角度看待财务共享对企业采购和销售环节的促进作用，再基于要素角度分析财务共享对于企业存货、应收账款和应付账款这些营运指标的影响，最后得出结论，为其他企业建设财务共享服务模式提供借鉴参考。二、相关概念和理论基础2.1.1财务共享的概念通过信息技术的手段，利用财务的角度对企业的组织结构进行改造、优化，这就是财务共享的概念。财务共享将企业内部财务核算、资金收支、编制报表等传统基础的财务业务在系统化、规范化和标准化的操作系统下高效化运转，提升财务流程效率。让财务人员在基础重复的业务中得以解脱，从而让财务部门发挥出真正的实力，这就是完全意义上的财务共享。财务共享中心按照统一的支付审核、账务处理、业务规范等模式，使得企业的决策下达迅速、高效，有利于企业进行内部控制，方便企业的各个分支机构信息传达与沟通及时，让管理者制定出有价值的政策与方针。2.2.2营运资金管理的概念营运资金有广义和狭义之分。广义的营运资金强调企业所有的流动资本，包括现金、应收账款、存货等流动资产以及短期负债、应付账款等流动负债，因此广义的营运资金主要强调一年内的时间意义，对资产和负债的概念区分不多。狭义的营运资金强调净值，即流动资产和流动负债的差额。如果流动资产高于流动负债，短期内公司的偿债能力较强。营运资金是企业为了维持日常经营管理而使用的流转资金，它贯穿于企业集团的各个部分，包括成员单位内部的各项业务以及成员单位之间，其资金的数量多少可以变现出企业偿债能力强弱，资金流动能力可表现出企业的运转效率。2.2理论基础2.2.1流程再造理论不再是传统意义上的按部门职能划分员工属性，而是将部门与部门之间的隔阂打破，重新梳理整合企业管理流程，以业务流程为中心，回到工作本身，将工作目标作为中心，按照目标实现过程分配员工工作，力求工作高效化、明确化，将责任落实到每一位员工头上，这就是流程再造理论。现代企业之间的竞争关系由于互联网的高速发展而发生了改变，品牌效应将不再成为企业核心竞争力，而公司的价值网结构的关系是否牢固以及决策执行效率是否高效将成为企业间竞争的方向。流程再造工程主要包括以下几点：一是对原有流程进行思考分析、发现问题，包括对组织架构及其他重要因素的分析；二是实现并评估再造流程方案，需基于企业的实际情况因地制宜；三是试点再造流程并全面推广，这可能会出现些阻碍,如员工对新流程实施方法的不适应，以及企业可能需要对自身企业文化、目标或者愿景做出适配甚至调整；四是价值需要，不断对再造流程进行改进。2.2.2价值网理论将供应商、合作商和客户等合作伙伴作为价值链的结构，运用各种方式包括结合企业市场环境等将它们结合在一起，编织成价值网，这就是价值网的理论。价值网理论体现了一种新的战略思维：将紧密合作作为基本的竞争策略，以加强核心竞争力为主要目标的公司进阶途径。客户是价值网中最重要的一环，它拉动了整个市场的需求。认识客户的需求，满足客户的需求，这样才能构建出企业本身的核心竞争力。以顾客价值为主，供应商和合作商良好关系为辅构成了企业核心的竞争优势，对企业可持续发展、价值链结构以及市场地位有着举足轻重的作用。三、苏宁易购的背景及现状分析3.1苏宁易购基本情况苏宁易购股份有限公司创办于1990年12月26日，总部位于南京，是中国智慧零售商的领先者。将实体店与电商结合的销售途径，实现了O2O的融合经营模式。苏宁易购的经营范围已覆盖了传统家电、3C电器、日用百货等，并不断向快消类产品发展，加大对外开放力度，提升社会经营能力。截至2020年，全场景苏宁易购线下网络覆盖全国，拥有苏宁广场、苏宁易购广场、家乐福社区中心、苏宁百货，苏宁小店、苏宁零售云、苏宁红孩子、苏宁体育、苏宁影城、苏宁汽车超市等“一大两小多专”的创新互联网门店13000多家，稳居国内线下销售网络前列。苏宁易购不断对线上云商进行升级，整合企业资源配置，构建出集购物、学习、交流的一体化平台。企业自建物流设施网络提升了用户的购物体验的同时也有效的带动了用户规模的增长。随着线上与线下业务的繁荣发展，苏宁易购以“云网万店”的发展战略也将得到快速发展，并形成规模效应。3.2苏宁易购财务共享模式的建设2004年，苏宁易购在深圳交易所成功上市。自此，企业的资产规模得到了较大程度的扩张，而业务范围也更趋于错综复杂，高速发展同时也带来了许多问题。在此背景下苏宁易购尝试“跨区域”的管理模式，其中包括总部对各分支机构财务状况进行高度集中的管控，为此提出建立一个集中财务平台的想法。2007年3月9日，苏宁易购开始财务共享模式的实践探索。2009年苏宁易购的财务共享模式形成单业态模式，但企业业务重心还是放在传统的商贸零售业务。2010年-2013年，苏宁易购的财务共享模式进入多业态模式，除了主要的商贸零售业务，逐步向更为广泛多元的业务范围推进。2015年至今，信息技术更为先进市场更为成熟，基于财务共享模式的各类业务流程的不断优化、再造，苏宁易购除了为内部提供服务以外，更是将财务共享“走出去”，为集团外部的中小微企业提供全面多样化的服务。四、财务共享模式下对苏宁易购营运资金管理的影响分析4.1财务共享模式通过流程再造对营运资金的影响分析4.1.1组织架构再造随着苏宁易购自身发展以及市场需要，苏宁易购将原有的矩阵式管理模式（如图1）转变成为事业群组织（图2所示）。将专业、垂直、开放、融合、扁平和自主作为关键词对原有的管理模式升级。升级后，大区运营层面将实现扁平化的垂直管理和本地区化自主经营。在总部管理层面，苏宁易购明确了包含连锁开发、市场营销、服务物流、财务信息和行政人事五大管理总部，负责战略规划、标准制定、计划总控以及资源协调，增强了企业动态信息整合能力，增强营运资金的合理、高效的规划。通过线上和线下全面整合和统一管理，有效促进成本的控制和存货的周转效率。同时财务共享中心负责准确真实录入信息以及汇报整合信息，将线上与线下财务信息有机结合，所提取的信息将第一时间提供给财务总监、财务经理、共享中心经理以及其他高层管理，方便对财务信息分析并作出相应的决策。图1矩阵式管理模式图2事业群组织4.1.2财务流程再造基于共享模式下财务流程的再造是实现财务共享的重要环节。将原来的流程改造，组成了较为完善的组织结构，具备了三个二级中心和一个直属管理部门。苏宁易购依据设计财务共享服务中心的目标与原则，重新整合现有的财务业务，将原先核算等业务统一集中到中心来处理，旗下的分、子公司不用单独设立会计职位。企业的组织架构图（如图3所示）显示，可以看出苏宁易购财务共享中心主要采用的是全程供应链思想。为了落实该思想，苏宁易购采用的是企业资源计划系统（SAP）、票据影像系统（DMCIOP）、网络报销系统（SOA）、档案管理系统等。系统内这些操作系统对企业内部监控营运资金流动得以规范化、效率化。如采用统一的标准来建立应收账款的坏账准备，加强其核算的公允性；对于采购物资、报销费用、销售产品等都受到操作系统以及财务系统的实时把控，即所有的收付行为都做到每一笔数据可查，将企业营运资金的控制权牢牢掌握在企业内部中。图3苏宁易购财务共享中心组织架构图4.1.3资金管理流程再造依托财务共享系统，苏宁易购将原有的资金统计模式转变为6个平台接口，分别为资金结算平台、业务处理平台、投资平台、基础管理平台、接口平台、银企直连平台。资金结算平台利用每个业务系统发起的付款业务，可以管理企业内部资金流向，有利于分、子公司的资金使用动态。业务处理平台用于规范相关企业的账户运转周期，防止了资金向外循环的不利情况出现；投资平台提升由于可以在线办理定期、协定等投资业务等，大大地提高了投资业务处理速度。基础管理平台用于给系统提供权限、人员信息等基本管理活动。接口平台是将资金管理系统依据网络报销系统（SOA）系统对接所有和资金有关的系统，接受外部的各项付款收款请求，反馈付款与收款的结果。银企直连平台是将苏宁易购与多家银行开通银企直连服务系统，使得资金可以跨行支付并且实时监控资金的使用情况，较大程度上节约了资金结算业务的办理时间。苏宁易购的资金管理流程再造高效统一的管理资金使用情况，一方面加强了与银行之间的联系，可以实时管理现金流的流向，降低了成本且提高了效率，增加现金收益；另一方面，打通了银行和企业内部沟通壁垒，加快资金周转，自动高效的处理付款收款业务，增加了资金的效益。4.1.4客户关系流程再造苏宁易购基于财务共享平台将客户关系管理分为四个阶段，分别为信息管理阶段、信息综合与分析阶段、活动管理阶段和管理实施阶段。在信息管理阶段，苏宁易购根据ERP和OA等系统中抽取相关客户的数据，然后对相关数据进行追踪；信息综合分析在信息管理的基础上对数据进行进一步的分析与加工，实现全会员制销售和跨区域、跨平台的信息管理，生成统一的客户资料，为下一阶段打好基础；活动管理阶段是基于前一阶段生成的客户资料，根据客户资料实现对用户和商品精准投放，运用大数据分析出顾客价值等级，实现最优化的市场推广；管理实施阶段是将前三阶段的信息整合，分析出一套完整的客户关系变动趋势，为后续的营销策略提供依据，维护与客户之间良好的关系，并对企业日后客户资源投放合理分配。依托财务共享平台，苏宁会员制服务全面升级，线上与线下会员资格统一，实现门店商品及时到家，线上商品物流信息及时追踪，门店导购、售后服务在线化，提升全渠道商品经营和用户服务能力。4.2财务共享模式通过内部价值网对营运资金的影响分析随着苏宁易购的发展与业务方向的转变，苏宁易购以“科技转型、智慧服务”作为企业发展的价值导向，利用财务共享平台推出线上线下多途径融合、全品类经营、开放平台服务的业务形态，降低了企业营运成本的支出。运用大数据的力量，助力企业采购环节与销售环节的细致化管理，高效提升营运能力。财务共享系统针对其线上线下多渠道销售模式为其搭建了企业资源计划系统（SAP）、资金管理系统（FMS）以及档案管理系统（如图4所示），将企业采购环节与销售环节极简化，提升业务处理效率，优化企业资金使用效率。同时，统一的结算支付系统也将采购和销售环节的资金集中管理，根据这些信息，为企业制定预算计划管理，提升营运资金的运作与效益。图4苏宁易购财务共享体系下内部价值网营运资金管理系统图4.2.1财务共享下采购活动对营运资金的影响采购活动对于苏宁易购这样的零售企业来说是经营的第一环节，也是成本控制中最重要的环节。苏宁易购公司依托财务共享模式，创新了“零采购”模式，采用直供合作，集中采购的模式，与供应商厂家直接合作，集中采购，让采购渠道扁平化，减少了中间环节，流出更大的让利空间，使得消费者获得更实惠的价格。并且厂家直接向苏宁易购发货，通过无缝对接缩短产品从出厂到苏宁门店的时间，消费者可以购买到最新款产品。集中采购模式让苏宁建立了商品中转站台，将商品的流通速度把控在企业内部，，减少流转环节和流转时间，降低了物流成本和物流压力，为企业取得最佳经济效益，不仅稳定与供应商之间的合作关系，还可以第一时间得到供应商在技术开发、货款结算、售后服务支持等诸多方面的支持，让客户得到优质的购物体验。通过财务共享模式提供强大的信息交流沟通能力，能够有利于采购人员管理，高效实施采购方针与作业规则，减少人力浪费，降低采购作业成本，效率得到高效提升。4.2.2财务共享下销售活动对营运资金的影响销售环节是拉动内部价值网体系升值的核心环节，也是利润的产出环节，企业产品只有销售出去才能贡献利润，创造产品价值，且产品在内部价值的终点便是销售环节，而后通过资金链将销售与采购进行连接。苏宁易购基于财务共享平台，将线上与线下销售模式相结合。线下依托财务共享平台将各个苏宁门店信息串联，实现门店货源沟通无障碍，加强全场景的融合经营。以财务共享平台为支撑的个性化营销手段，通过对用户、商品、基础运营、广告资源开展数字化管理，提高店面的经营效率。并且基于线下丰富的互联网门店资源，为用户提供自提、1小时达、半日达、次日达等多物流服务产品，满足不同的消费群体。线上通过财务共享平台覆盖从用户端至各半径维度不同类型、不同层次的消费需求及习惯，在产品体验、交易达成、交互形式、服务需求等方面的建设有助于公司获得持续、稳定、低成本的流量。苏宁易购依据SAP系统将销售流程得以流程化，规范化，高效化，减少中间环节导致的信息成本和缺失，高效的解决了产品中心和销售人员的沟通障碍，尽可能的配合价值网的周转能力并完成配送。为配合产品的高效流通，苏宁易购升级旗下物流基础苏宁物流，拥有的自建物流设施网络，对配送的物流情况得以全面掌控，将物流系统与销售系统以及财务系统的联合合作，能够对整个销售流程进行整体评估，以分析成本最低点的最佳发货时间、配送时点，以实现销售渠道的营运速度的高效周转。4.3财务共享模式通过外部价值网对营运资金的影响分析苏宁易购通过财务共享平台将供应商与客户紧密联系在一起，其中以票据影像系统、资源管理系统、SAP系统、档案管理系统和资金管理系统等全面支持产品价值分析、货源开发、发票开具等供应商集成功能，以电子商务系统、SAP系统、FMS系统和客户关系管理系统等支撑，记录客户消费过程中的交互行为和数据模型等。苏宁易购通过各项业务配合系统增加资金的流动性。如为免除客户的手续费和服务费，苏宁金融开展买卖信贷业务，实现与客户的协同共进发展，同时使得现金流动更加高效。基于这种价值网的共享评估体系中，苏宁易购通过本身的信誉价值帮助供应商和客户解决融资问题，保障了上下游合作伙伴的稳定经营，同时降低了价值网中资金链断裂所引起的巨大风险，实现外部价值网的增益。4.3.1财务共享体系下供应商对营运资金的影响苏宁易购主要以3C产品、传统家电产品、日用百货及小家电商品等为主，所以供应商分布较为分散，2014-2020年前五大供应商的采购额（如图5所示）均未超过45%，峰值为2018年的41.43%，波动幅度较大。在分散情况较大的状况中，苏宁易购将财务系统与供应商系统结合在一起，将双方信息流与资金流紧紧联系在一起，将双方价值发挥至最大化。图5苏宁易购前五大供应商采购占比额在强大的信息流的支撑下，苏宁易购将复杂的供应商结构实现高效化管理，且专心致力于追求价值网效益最大化，专注零售领域的同时协同供应商，通过自身数字化系统模型，基于财务利润指标和存货周转对供应商的评估，将双方价值发挥最大效益。在强大资金流的支撑下，苏宁易购采用包销，集中采购的模式，在采购订单的基础上，基于财务系统的利润分析、价值分析以及自身良好信誉作为供应商的担保人，因此供应商才能筹措到相应的资金进行产品的生产加工制造，待取到苏宁易购的货款进行偿付。这些模式下，苏宁易购通过财务系统和决策系统拥有对自身系统的保障，同时也能随时监控供应商的供货和还贷能力，不会占用大量的采购营运资金的同时也提高了供应商信任度，促进供应商价值网的协同利益。4.3.2财务共享体系下客户对营运资金的影响与供应商的背景相同，苏宁易购的客户更为分散。2014-2020年苏宁易购前五大客户销售额（如图6所示）占比均在1%以下，在2018年达到峰值。面对客户如此分散的情况下，苏宁易购采用的客户关系系统将客户串联在一起，并通过财务共享系统对各个销售渠道进行评价，以配置最佳销售资源。如苏宁易购通过家乐福超市、苏宁小店和零售云，同时抓住城市和农村两个市场的下沉用户，有助于获得增量市场，并且配备全场景的服务及营销能力，精准触达目标用户，更有效的实现品牌曝光和商品转化。图6苏宁易购前五大客户销售额占比为促进营运资金的流通，苏宁易购基于财务共享平台推出智慧零售云平台，实行“合伙人制”的联合运营，整合内外部供应链、物流、金融等价值链核心关系，将成熟的零售模式赋能给内外部零售客户，选品、订货、营销、促销、陈列等统一运营，让零售商户的门店经营变得更简单，更有效率，更智能化。如表1，基于良好的信誉以及强大品牌形象，且应收票据的周期持续性减小，促进了苏宁易购和客户的协同发展。同时，由于财务系统与电子商务系统的共同参与，苏宁易购得以对客户的消费水平，业务资金与产品流动得以全面掌控，大力促进营运能力的发展。年份2014年2015年2016年2017年2018年2019年2020年应收票据周转率93.3872.1870.5259.547.341.9240.58表1苏宁易购2014年至2020年应收票据周转率4.4基于要素角度对于苏宁易购财务共享对企业营运资金管理绩效研究从开始建设财务共享模式至今，苏宁易购不断拓展业务，配合企业转型要求提出的“跨区域整合”的管理计划，发展多业态模式，财务共享在分、子公司得到实施运作，并同时推进财务共享中心流程、信息系统、运营管理高效化进程。京东作为零售行业龙头企业，自身财务指标也会一定程度上代表着一个行业的发展标准，通过分析京东和苏宁易购2007年至2020的存货周转率、应收账款周转率和应付账款周转天数，来验证财务共享模式对营运资金管理绩效的影响。4.4.1存货分析2007至2020年，苏宁易购的存货周转率（如图7所示）呈小幅度的下降后又继续上升状况。其中，自2007年建立财务共享服务模式以后，存货周转能力在2008年得到提升，，存货周转率上升了0.11，说明财务共享模式下存货管理能力得到初步的提升。但在2008年以后，存货周转率持续下降。查询2009年至2012年公司年报得知，存货周转率下降是由于应对公司元旦和春节销售旺季，且连锁店数量增加以及电子商务的快速发展而带来的库存增加，存货周转率下降。自2013至2020年以后，周转率逐渐上升，总体来说还是保持相对稳定。苏宁易购依托供应链与SAP系统的不断优化，加强了企业商品库存管理，合理部署资源，将变动控制在一个合理的范围内。但通过与京东的对比也不难看出，京东的存货周转率基本都是高于苏宁易购的存货周转率，说明京东的存货流通速度高，为企业提高营运资金运转效率，当然这也暴露出苏宁易购的存货数量大，存货周转率较低，存在存货积压问题。图7苏宁易购与京东存货周转率比较4.4.2应收账款分析2007年至2012年，苏宁易购应收账款周转率（如图8所示）下降幅度明显，表明企业应收账款收回速度下降，坏账损失较多，造成的流动资产流动性差。但从另一角度来说苏宁易购实施了较为宽松的信用政策，且财务共享模式建立后带来的销售环节更为透明化，规范化使得流动资产增长，企业得以更好地发展。应收账款周转率在2013年至2015保持上升的趋势。但在2016年与2020年间应收账款周转率下降幅度明显，根据2016年至2019年企业年报得知，2016年应收账款的快速上升是由于公司对公销售规模以及售后服务收入增加，子公司LAOX将LCapital和TOKYO株式会社纳入合并范围而带来的应收账款增加，导致应收账款周转率下降；而2019年由于公司规模扩大，所以应收账款有所增加。与京东的应收账款周转数据相比可看出，2007年至2013年，二者变化幅度相差不多，但在2013年之后，苏宁易购应收账款周转率先是呈短暂上升然后持续下降，而京东则表现为下降后缓慢上升。虽然财务共享系统的建立可以将企业的销售程序变得简便，业务成交量增加，但是也无法消除过高的应收账款带来的无法回收账款的风险，影响企业正常的资金周转。图8苏宁易购与京东存货周转率比较4.4.3应付账款分析自2007年建立财务共享服务中心以来，苏宁易购的应付账款周转天数（如图9所示）有了明显的提高，说明财务共享模式的建立加速了苏宁易购与供应商的紧密联系，并且基于供应链的财务流程，使得动态的财务能力与企业信用都得到了提升。应付账款周转天数在2013年至2018年保持相对稳定。但在2018年应付账款周转天数大幅提升，查看2018年和2019年企业年报得知应付账款大幅度提升是由于企业为强化零供关系，增强公司资金周转效率，加强了供应链金融业务的开展，到时应收账款周转天数上升。随着苏宁易购的规模与业务范围不断提升，SAP系统的不断优化，苏宁易购将与供应商关系进一步深化。作为零售行业的龙头企业，企业本身的信誉也是极高的，所以京东的应付账款天数明显高于苏宁易购的应付账款周转天数是比较正常的情况，但在2020年苏宁易购的应收账款周转天数却高于京东，说明苏宁易购过多的占用供应商的资金，虽然代表企业无需向银行借入资金来补充营运资金，但过高的应付账款周转天数也会给供应商造成过高的资金流通压力，不利于与供应商关系的良性发展，对企业本身的信誉也会带来负面新闻。图9苏宁易购与京东存货周转率比较五、财务共享模式下苏宁易购营运资金管理的问题及建议5.1营运资金管理存在的问题5.1.1存货积压问题苏宁易购自构建财务共享中心以来，存货比重都逐年增加，这对于企业的发展来说并不是一个好的发展方向。随着连锁发展和线上业务的拓展，零售企业在越来越多的区域建设其企业的销售网点，这些在一定程度上扩大存货规模。但是存货数量上来的同时，很多问题也将暴露出来，如果企业存货管理不够合理，不够成熟，或者相应配套的物流服务未能跟上相应的存货扩大规模速度，会导致一定程度的存货堆积，造成存货成本增加，从而会影响企业营运资金的流动性。5.1.2应收账款周转不够合理在分析企业建立财务共享系统后应收账款对企业营运资金管理影响时发现企业存在大量应收账款，这将会严重影响企业的营运资金管理效率。应收账款余额大是由于企业为了刺激消费者的消费热情，促进商品的销售而进行的赊销。合理的赊销可以带动企业的产品流通速度，加快资金流通速率，但是恶性赊销不仅面临着消费者到期无力偿还货款以及坏账损失大幅度增加的风险，还可能导致企业因资金流流通缓慢，而影响正常的资金周转。5.1.3应付账款过多苏宁易购将尽可能的占用上游供应商的流动资金，然后把自身的流动资金用于自身的规模发展和战略转型作为现行的经营方针。应收账款的余额过高虽然可以体现出企业强大的资金实力与良好的商誉以及市场地位，但是过高的应付账款会导致企业的流动负债增加，流动比率降低，资产变现能力下降，相应的短期偿债能力也会相应变弱，降低营运资金周转效率，并且不利于与上游供应商保持良好、可持续的战略合作关系。5.2财务共享模式下绩效管理的建议5.2.1共享供销信息，加快存货周转效率第一，分类管理存货。利用ERP系统对存货进行实时管理，同品类的存货归类管理，存货的发出与入库做到单据与货物同一进出，并针对不同存货采取不同的管理手段，方便对存货的盘点。第二，将供销环节的信息共享，加强采购、销售以及财务等相关部门之间信息流动。如采购时，货比三家，争取以最低的成本购入产品。销售时紧抓节日时点、销售旺季等，展开消费分期免息、发放大额优惠券等方法促进产品的销售。财务部门发挥好职能，做好存货资产的核算、盘点、核实存货情况，确保账实一致。利用好财务共享的信息实时流动，联系好各相关部门信息沟通与协作，共同加快存货周转率。5.2.2调整应收账款政策，加快应收账款周转首先，加强对合同的评审与合同执行签证管理，规避收款风险。发挥财务共享系统中的客户关系系统，对客户等级进行划分，如低信用等级客户不予赊销，中等信用等级客户予以一个月内偿还货款期限，高用户等级予以三个月内偿还货款期限，并对提前还款的客户予以不同力度的现金折扣。其次，利用财务共享系统中信息实时分享功能，成立应收账款催收部门，在客户应收账款到期10日内提醒企业付款，并对追回逾期账款的员工奖励相应的提成。最后，对于到期后不及时付款或者恶意拖欠货款的客户，可以降低其的信用等级，减少或不再与他们合作项目。在事前、事中、事后的全方位监督，可以提高了企业的应收账款的周转速度，也会加快企业的营运资金流动速度。5.2.3优化应付账款管理，加强与供应商的联系第一，充分利用财务共享中应付账款的功能，在企业审核应付账款的过程中，重点关注首次合作的供应商，核查本次合作的必要性，这样可以避免产生与经营活动无关或者不真实的应付账款。第二，通过大数据分析企业的应付账款信息，将供应商所