【平衡记分卡在SD公司绩效评价优化中的应用案例探析14000字（论文）】

平衡记分卡在SD公司绩效评价优化中的应用案例分析目录TOC\o"1-2"\h\u15269平衡记分卡在SD公司绩效评价优化中的应用案例分析 198451.1SD公司介绍 1100311.1.1SD公司所在行业概况 1278851.1.2SD公司概况 2249921.1.3SD公司组织架构 263221.2SD公司绩效评价现状及存在问题 3161761.2.1SD公司绩效评价现状 317991.2.2SD公司绩效评价存在问题 6251481.3SD公司引入平衡计分卡绩效评价的必要性和可行性 8190351.3.1必要性分析 8120251.1.2可行性分析 919361第2章基于平衡计分卡的SD公司绩效评价体系构建 12291372.1SD公司绩效评价体系的构建原则与战略目标分解 12142692.1.1SD公司评价体系构建原则 12301302.1.2基于平衡计分卡思想的SD公司战略目标的分解 1284692.1.3层次分析法确定指标权重 14291452.2各级绩效考核指标体系的建立 15160532.2.1公司级绩效考核指标体系的建立 15130172.2.2部门级绩效考核指标体系的建立 18157992.2.3员工级绩效考核指标体系的建立 19166202.3各级绩效考核指标权重的确定 21324612.1.1公司级绩效考核指标权重确定 2155932.1.2部门级绩效考核指标权重确定 25105182.2.3员工级绩效考核指标权重确定 291.1SD公司介绍1.1.1SD公司所在行业概况随着后疫情时代的到来，我国大多数的公司面临最主要的问题就是猝不及防的新冠疫情所带来的影响，世界的经济形势都遭受到了前所未有的变化，由于目前还处在一个后疫情时代，各个国家的经济政策也正在发生着很大程度的改变，许多产业和行业都面临着前所未有的风险，对此公司应该严格的整顿内部战略，尽可能的降低交易的风险，能源产业链在现在这个时代仍处于一个较高的竞争状态，随着经济的发展，能源行业的竞争还会持续的加剧，如果公司不能稳妥的处理好这一系列问题那么将会为公司带来严重的损失。随着国家“十四五”规划的发展，中国的能源公司将迎来一个新的时代，公司在发展的同时，将遇到之前从来没有的困难和机遇，如果公司适应这个时代的到来将会得到迅速的发展，反之如果公司不能满足新时代这个阶段的到来，那么将会面临更大的难题，能否使公司的利益达到最大化并以此促进发展，这中间都存在着诸多不确定因素。1.1.2SD公司概况SD能源发展有限公司为成立于2004年12月，主要经营业务为电力生产、电力变压器、电器制造与维修、输变电工程的勘测设计及施工与安装、太阳能发电、光伏设备的制造与销售、新能源研究开发以及工程承包施工等，是一家技术导向型的新能源公司，在新能源产业领域不断地提高其专业性。随着公司规模日益发展壮大，正在努力探索风能与太阳能运行管理新方式。为了让风能发电，和光能发电更好的适应国家电网并网的要求，提高风电设备，光能设备的可靠性和运行质量，使各种电机组达到最佳并网状态，考虑公司自身生产成本内控，以及风电场的规模和所经营的专业范围不断发展的趋势，运用科学方法加强风能、光能运显得越来越重要。伴随着企业规模的扩大，企业对员需求量也逐渐增多，同时新的业务领域也需要新的优秀人才，以前的绩效考核方式已经不能适应企业的发展需求，所以SD公司迫切需要更加完善的绩效考核机制助力企业发展。1.1.3SD公司组织架构该公司根据课题研究建立了完善的法人治理结构，具体包括股东大会、董事会以及监事化三个基本组成部分，其职能部门包括行政部门、财务部门、人力资源管理部门以及各个事业部门，为有效防控风险，该公司还成立了相应风险防控部门，此外，为确保内部管理有效性，企业组建了审计部门，为扩展各项业务发展而组建了投资发展部门，整个职能部门体系相对比较完善，其子公司数量目前达到6家。在职员工的数量合计749人，生产人员459人，销售人11人，技术人员198人，财务人,20人，管理人员61人。图3-SEQ图\*ARABIC1SD公司组织结构1.2SD公司绩效评价现状及存在问题1.2.1SD公司绩效评价现状2016年，为满足其发展要求，SD公司管理层开始采取相关措施建立其绩效评价体系，其绩效评价体系包括两个基本组成部分，分别为对高层的绩效考核和公司各部门的绩效考核，主要针对的是中高级领导层，但是对基层员工的考核少之又少，这是SD公司绩效考核存在的最主要问题。（1）企业整体绩效评价现状根据上文论述可知，SD公司在绩效评价过程中，需要对企业高级管理人员进行评价，考评的时间大多设于每年的二月初左右，评价指标的分类大致分为基础指标、类别指标和侧重点指标三种，并有可能因为SD公司盈利状况或管理水平的变化而有所变化，这种情况大多是存在固定时间而调整的。2019年，企业整体绩效评价包括净利润和营业出入两个基本指标，在指标权重分配方面，基本指标的权重占比为55%，其中净利润指标权重细化占比为40%，而其营业收入权重细化占比为15%。此外，还包括债权控制额和资金上缴额两个分类指标，该类型指标占比大约25%，其中，债权控制权的权重细分占比为15%，资金上缴额指标权重细分占比为10%；重点工作指标包括党的建设以及群众工作、安全环保及能源保护措施，该类指标权重占比为20%，两个细分指标的权重占比分别为10%。根据2019年的数据，SD公司高管业绩评价指标具体如下：表3-SEQ表\*ARABIC12019年SD公司高管业绩评价表Table3-1TopmanagementperformanceevaluationofSDCompanyin2019评价内容评价指标评价标准权重分数基本指标净利润1000万元第一层标准为满分，即企业实现所有预算指标要求；第二层标准则根据百分比来确定得分，即企业虽然满足实现指标预期要求，但是依然实现盈利；第三层标准为不得分，即企业不但没有实现指标预期要求，同时没有实现盈利。40%基本指标营业收入20000万元如果实现指标预期目标，则可记为满分，如果增加1%，则加0.2分；其最高分则需要控制在10分以内；如果没有实现指标预期目标，则每降低1%，相应的扣减0.2分，直到扣完为止。15%分类指标债券控制额2000万元如果实现指标预期目标，则记为满分；如果没有实现指标预期目标，则不得分。15%

评价内容评价指标评价标准权重分数分类指标资金上缴额1630万元如果实现指标预期目标，则记为满分；如果没有实现指标预期目标，则不得分。10%重点工作指标安全环保及能源保护措施无死亡、无重大能源保护疏忽如果出现火灾或者其他小型事故，导致出现1人轻伤以及经济损失不超过20000元，则出现一起该类型事故则需要相应扣减1分；发生两起该类型事故则相应扣减3分；发生三起以及以上该类型事故则扣除5分。如果出现火灾或者其他小型事故，导致出现1人轻伤以及经济损失在20000-30000元，则出现一起该类型事故则需要相应扣减2分；发生两起该类型事故则相应扣减4分；发生三起以及以上该类型事故则扣除5分。如果出现火灾或者其他小型事故，导致出现1人轻伤以及经济损失在30000-60000元，则出现一起该类型事故则需要相应扣减2分；发生两起该类型事故则相应扣减4分；发生三起以及以上该类型事故则不得分。20%如果出现火灾或者其他小型事故，导致出现至少2人轻伤，则此项不得分。（2）部门绩效评价现状SD公司通过评价领导层，进而确定部门绩效，即对中层领导的评价，时间也是二月初左右，部门绩效评价的指标各有侧重点，及根据部门的不同来分配合适的指标到部门中进行分析，这样可以使考评出的结果更具有针对性和可比性。根据2019年的财务数据，针对财务部负责人的考核指标包括以下内容：表3-SEQ表\*ARABIC22019年SD公司财务部负责人业绩评价表Table3-2performanceevaluationoftheheadoffinancialdepartmentofSDCompanyin2019部门评价内容评价指标评价标准权重分数财务部净利润85万元如果实现指标预期目标，则记为满分；如果没有实现指标预期目标，则不得分。63%财务部营业收入2000万元如果实现指标预期目标，则可记为满分，如果增加1%，则加0.2分；其最高分则需要控制在10分以内；如果没有实现指标预期目标，则每降低1%，相应的扣减0.2分，直到扣完为止。18%财务部资金上缴额163万元如果实现指标预期目标，则记为满分；如果没有实现指标预期目标，则不得分。11%财务部债券控制额200万元如果实现指标预期目标，则记为满分；如果没有实现指标预期目标，则不得分。8%合计100%(3)员工绩效评价现状现如今SD公司并没有特别重视员工的绩效水平，这是其所欠缺的点，如果公司想要更加全面的发展，员工的绩效是不可忽视的一个因素。而SD公司目前只有针对少量的员工比如建造人员、销售人员、产品车间人员展开了相应的绩效考评，对企业实际运作情况进行了调查研究，在绩效工资确认方面采取计件、记单的方式。1.2.2SD公司绩效评价存在问题SD公司在成立的初始阶段所使用的绩效评价系统虽然有着些许的不足，但也为公司的初期发展做出了一定的贡献。然而随着SD公司规模越来越壮大，发展所需要的资源越来越多，管理水平就必须要有改进的地方，而以往相对贫乏的绩效管理方法已不能作为公司向着长远目标前进的动力，所以在经过持续的研究和完善，对SD公司在绩效评价体系建设过程中存在的问题进行了总结:(1)财务指标在评价体系权重相对较高，对短期效益过于重视财务指标在SD公司业绩评价体系中是非常重要的组成部分，其权重占比相对较高，而财务指标本身就是作为相对单一的情况而存在，它只注重SD公司短期的利益能否实现，然而即便是短期的利益也与一些非财务指标有着不可分割的联系，只注重财务指标会导致评价结果具有限制性。诚然，财务指标是考量公司近期盈利情况最为合适的参考，它可以快速地发现问题，但长远来看，SD公司更应注重如何将公司更持久的经营下去以达到发现问题分析问题的同时，更能合理、有格局的解决问题，财务指标所表现的都是人为的结果，这恰恰是非财务指标所体现的员工工作是否有积极性等一系列问题的表现，所以从根源抓住问题将更有利于公司的发展。(2)员工参与程度低一方面，SD公司没有对员工的绩效进行具体的考核，只对本部门的部分员工进行考核，比如生产部，这会造成其他部门员工有一个“多劳少劳无差别”的误解，这就难免会让他们产生对工作缺乏积极性的心理，这就会在一定程度上影响公司的发展。另一方面，SD公司的绩效体系仅由公司管理层制定，而且基层员工的参与度少之又少，但是SD公司的管理层对具体的生产流程以及销售部的运营流程也知之甚少，就导致在实行绩效考评的过程中缺乏衔接性，制定的绩效考核指标没有与实际情况相符，这也会影响企业的发展，所以，制定企业绩效计划需要同时考虑管理层和员工建议，以便制定和企业发展相契合的绩效评价体系，助力于企业的持续稳定发展。(3)战略导向在企业绩效评价体系的作用过于弱化在绩效考核方面，SD公司出具了诸多考核方案和计划，但是就现阶段而言，其绩效评价体系以盈利为导向，在很大程度上忽视了企业战略。而盈利情况往往通过财务指标体现出来，企业部门以及部分员工过于重视财务指标的改善，而在很大程度上忽视其支出，例如，上层管理人员制定的盈利目标下发到各部门之后，由于相关负责人急于达到目的而导致在原材料的选取上不注重质量水平，这样做成本虽然低了，但对于能源制造这样注重产品质量的企业来说并不是一件好事，一直这样下去，可能会导致客户满意度降低，客户需求量变小，进而导致SD公司经营受损。所以，SD公司应进一步突出战略在绩效评价方面的导向地位和作用，通过结合财务和非财务两种类型的指标，以全方位的评价企业经营状态，在加速实现企业战略方面投入更多资源，助力于实现战略目标。(4)公司各部门承担压力不均衡就现阶段来讲，企业整体以及各个部门的绩效指标虽然都被应用到了SD公司中，但部门绩效指标与部门间的衔接性还是不大，它只是将整体的指标过渡到了部门中去，所缺乏的是对部门具体问题的分析从而导致部门指标的缺乏针对性。另外，从SD公司现阶段的绩效评价体系可知，该公司在考核指标设置过程中比较强调财务指标的重要性，在这种情况下，会出现这样一种情况：有些部门，如销售部门所分配到的指标过多，而另外一些部门，如党群工作部门所分配的指标较少，这就导致工作分配不均的现象发生。此外，公司整体的考核指标并不能同时应用于每个部门，因为各个部门所承担的职责存在差异性，如果盲目的将它们运用到同一个指标中去，会出现指标相同而各部门考核结果不同的现象，这大大加大了各部门的压力从而导致部门间沟通出现障碍，并有可能会导致员工产生消极心理。1.3SD公司引入平衡计分卡绩效评价的必要性和可行性1.1.1必要性分析SD公司在进行绩效评价的过程中过于强调财务指标的重要性，而在很大程度上忽视了其他指标的重要性，为构建更加科学、更加合理的业绩评价体系，确保相关指标的有效性，需要增加非财务指标的比重，考虑更加先进的绩效评价方法。因此，SD公司在发展的同时需要全方面的掌握平衡记分卡的理论与实践效用，并合理的运用平衡记分卡去完善发展的战略目标和战略体系，从长远和企业本身的利益和角度出发，平衡记分卡的主要作用有以下几个方面：（1）促进企业实现利润最大化目标实现通过对企业绩效的全面分析，发现SD公司在进行绩效考核的同时，缺乏职业的科学性和安全性，企业在发展的同时，平衡记分卡可以作为一项全面的工具，对企业相关的结果进行全面的分析和完善，平衡记分卡不仅可以对企业的战略目标进行深入的研究，也可以在很大程度上对企业的相关绩效进行考评和做出有利的态度。针对在不同的部门和不同的岗位发现的绩效问题，通过不断的分析，不断的深入研究对平衡记分卡进行改变，最终实现企业的最大利润化。（2）提高公司绩效评价体系的科学性SD公司在构建绩效评价指标体系过程中必须兼顾财务和非财务指标，通过整合两方面数据而全方位考核企业业绩，通过财务和非财务绩效指标的有机结合而更加全面的反映企业业绩情况，为企业制定相应决策提供必要依据和支持。在绩效指标评价方面，我们需要合理的利用平衡记分卡的作用完善战略制度体系，及时的发现问题并加以解决，有利于企业实现目标最大化。以往企业绩效评价体系选择的指标多为财务指标，而财务指标过于强调企业短期利益，这种情况在很大程度上降低了绩效评价的有效性，难以全面且客观的评价企业整体以及各个部门的绩效表现，因此，企业需要在业绩评价体系中引入其他指标，以确保绩效评价指标体系的完整性和全面性，在弥补传统绩效评价指标体系的前提下，为企业制定战略决策提供更多依据，从而助力于企业持续稳定发展。借助平衡记分卡，有利于全面且客观的评价企业整体以及各个部门的绩效评价，有利于帮助企业早日实现自己的战略目标，平衡记分卡在日常的发展和学习过程中具有绝对重要的作用，通过平衡记分卡建立比较完善的制度和比较完善的战略体系，在发展过程中早日实现企业的目标，在学习过程中充分的引用平衡记分卡，可以使其在快速发展的世界中，确保员工可以跟上时代的脚步，和企业一起共同进步，发挥良好的作用，促进和谐发展。企业良好的发展经营环境为员工提供更加广阔的发展空间，从而有效激发员工的主观能动性，提升员工参与企业价值创造过程中，为企业实现持续稳定发展而注入源源不断地动力。（3）企业考核指标细化平衡记分卡可以将当前企业的发展战略进行细化和拆分，可以将企业战略目标层层分解，然后落实到各个员工相应岗位需要完成的具体任务，通过这种方式将各种工作转化成具体指标；此外，对企业而言，通过细化指标不但可以对企业整体经济效益进行考核，同时也可以比较客观的反映员工个体绩效完成情况，全面评价其对企业实现战略目标做出的贡献。企业需要建立完善的内部管理机制，通过多个指标的综合分析来评价员工绩效表现。整体而言，企业通过平衡记分应用有利于建立更加完善的绩效考核体系，对于持续细化各项指标具有积极作用，同时有利于凸显非财务指标的重要性，对于企业持续稳定发展以及加速实现战略目标都具有正向促进作用。1.1.2可行性分析（1）战略目标以及组织架构的合理性为绩效评价奠定了基础本文全面且系统的剖析了SD公司在运营各个环节存在的问题，整体剖析了其发展现状，在企业经营过程中需要根据公司制定的战略目标来调整业务形态，从而保证公司创造利益价值的最大化。SD公司在内部管理以及监督体系建设方面采取了比较传统的方法，而传统方法的主观性相对较强，在现代市场经济体制下呈现出诸多局限性，和目前的业务形态以及业务扩展趋势存在背离现象。对企业而言，如果缺乏科学合理的内部监督制度，则会导致企业运行各个环节不确定因素，对企业风险识别以及管理能力造成较大负面影响。通过调查研究发现，SD公司目前的监督制度存在诸多问题，难以确保其内部制度得到有效落实，不利于企业持续稳定发展。因此，SD公司可以借助平衡记分卡来实现对企业有效监督，从而不断优化和完善企业管理制度。（2）优化和改进管理制度为绩效评价实施创造了良好条件企业内外部在绩效管理过程中需要有机结合，相互促进，共同完善管理制度，充分的利用平衡记分卡为工具，使SD公司在发展的过程中可以得到全方面的发展和全方面的改善，在公司内部管理部门上更是需要利用平衡记分卡对发生的问题进行全方面的改正，现如今，SD公司内部能源的业务发展已实现多元化，在一定程度上适合多元化的发展，但是由于利用平衡记分卡，很大程度上内部员工并不能很好的适应新型的制度，导致在业务发展的过程中，员工缺乏经验，缺乏能力，从而导致发生许多新的问题，通过采用平衡记分卡这一工具可以有力的完善绩效评价和内部的管理制度体系。（3）盈利能力较强为绩效评价的奠定物质基础平衡记分卡的使用也有一定的要求，对于一些利润较低的企业来说，全面深度的利用平衡记分卡并不现实，前几年随着社会的发展SD公司在企业竞争中财务的利润化出现了下降的趋势，如果再用传统的绩效评价体系，将会导致SD公司在未来更加猛烈的竞争中，继续持利润下降的趋势发展，近几年来，SD公司不断的完善自身的管理制度和战略体系从而使市场不断的扩大，SD公司的客户不断的增多，逐渐的实现利润正面化增长和提升。SD公司在近几年的销售额也实现了全方面的增长和加强，甚至销售额度达到了32.47%的高度水平，通过平衡记分卡的使用，使SD公司变成了实力雄厚的上市企业，SD公司在这个时代也需要不断的提升自己的能力以争取一直处于不败之地，全面的应用平衡记分卡能够更加准确的完善绩效评估体系。（4）员工认同度高为绩效评价的推动提供了源动力SD公司在发展的同时，除了充分的完善平衡记分卡这一工具的使用和自身能力的提升，还要得到员工的认同和员工的积极配合，这样才可以使SD公司更加完善自己的发展战略目标，SD公司应该制定全面有效的战略体系，充分的发展内外部相结合的特点，使战略体系进行完美的支撑和完美的发展，在发展的过程中，必须保证员工的认同，制定严格的战略体系环境和内部控制环境，只有在严格的体系和完善的战略系统过程中充分配合，才可以在发展的过程中起到有效的作用，在平常的发展过程中，SD公司需要不断的引入高智商人才，SD公司现如今由于平衡记分卡的使用，已经严重的影响到了公司内部制度管理体系，严格的管理体系缺乏工作的人才，将会严重的导致发展不协调，所以SD公司进行平常的招聘活动中，为了自身公司规模的扩大和最大的利益化，需要不断的招聘社会人才和队伍，专业领域人才。在人才的培养和发展方面，不仅要以招聘的方式来培养公司人才，还可以积极的培养原有的员工内部人才，通过培训的方式提升原有员工的综合能力和综合素质以达到将他们培养成全方面的人才的目的，他们可以完美的进行线上、线下的充分配合，全面提高人才的素质，最终在发展过程中实现市场利益的最大化。

第4章基于平衡计分卡的SD公司绩效评价体系构建2.1SD公司绩效评价体系的构建原则与战略目标分解2.1.1SD公司评价体系构建原则绩效评价若想表现得更全面、更系统，那么所建立的指标就要更为贴切的表现出其合理、科学、标准的目的，还要更有针对性，这对企业的未来发展和制定长期目标都具有重要作用。但是绩效评价指标的选择要精而不在于多，想要更精准的体现出平衡记分卡的优势，就要根据SD公司的实际情况选取指标。那么下面就介绍了几点SD公司关于建立平衡记分卡体系所应具备的原则：战略为导向原则。平衡计分卡是一种以战略为导向的绩效评价体系，它可以作为战略目标来体现，具体做法是将战略目标逐层进行分离，再根据所分离的领域分析可行的评价指标并进行选择。因此，SD公司所选择的指标都要以公司是否可以在竞争过程中占据一席之地为目标，立足企业现阶段经营情况，综合各方面因素而构建科学合理的管理体系。全面性原则。平衡计分卡最大的特点就是财务指标与非财务指标共同作用的全面性，这足以对企业的状况进行一个合理的评判。SD公司目前对财务指标的过于看重并不合适与其长期发展，因此适当的加入非财务指标可以让企业更快地摆脱现如今存在的问题，与财务指标结合可以全方位的增加盈利能力。具体利用财务指标的方法可以这样做：对于竞争能力不及其他能源公司巨头的SD公司来说，其根本原因就在于客户的流量相对较少，因此能源产品的销量有时并不乐观，因此，从对客户的分析中就赢有针对性的选取指标，将公司所制定的战略层层向下分解到基层员工，给予其充分的参与度，解决问题也能达到事半功倍的效果。长远性原则。平衡计分卡相较于其他方法的最大优势在于兼顾长短期利益，通过应用这种方式有利于避免以往SD公司容易短视的行为，因为一时的利益而忽视长期的发展，遵守长远性这一原则可以有效避免这一情况的发生，并为今后的问题出现提供了解决经验。2.1.2基于平衡计分卡思想的SD公司战略目标的分解SD公司在成立之后始终坚持“诚信立业、客户为本”的经营理念，确立了“在市场中产生行业领先影响力”的战略目标。本文立足该公司的战略目标，结合平衡记分卡，分别在四个维度下对其战略目标进行分解，具体如下：（1）从财务维度分解SD公司的战略目标SD公司战略目标在财务维度下可以细分成增加净资产，即增加利润，SD公司为了达到这一目标可以这样做：一是在原有的基础上，扩大市场占有率，并抢夺先机以达到增加销售量的作用，进而增加收入。二是在必要的情况下可使原材料等产品的成本下降，以满足达到财务指标目标值的作用。(2)从客户维度分解SD公司的战略目标从客户维度来看，SD公司的目标是大力发展客户流量。想要实现所制定的客户指标，SD公司首先要提高所生产产品的质量，尽可能的达到高于业内产品质量平均值的水平，用产品说话是留住客户最有效也最长期的方法。接着SD公司在以上目标达到的基础上，更要不断地吸引新的客户，此时的SD公司因为长期积攒的口碑而促使其品牌的知名度扩大，借此机会要利用更多的媒体形式宣传自己。(3)从内部业务维度分解SD公司的战略目标SD公司战略目标在内部业务维度下可以细分成销售机制的优化以及管理理念以及思维的创新。内部业务维度可以说是整个平衡计分法的可信，一个公司的经营好坏都由公司的内部控制来体现。SD公司需要将创新的理念贯穿于整个公司的运营中去，在创新的过程中不断地丰富产品的价值观，打造与外界不同的产品理念。另外，销售部和生产部是两个相辅相成的部门，两者缺一不可，两者有效的沟通可以提高供货的效率，从而提高销售能力。(4)从学习与成长业务维度分解SD公司的战略目标这里的学习与成长是一个更为开放的指标，从这个维度来看，SD公司需要不断的去摸索学习，保持一个持续成长的空间，在这里客户、员工、内部流程的角色同等重要，缺一不可，能够加强员工能力是重中之重，员工的能力提升是SD公司持续发展与成长的关键。SD公司可以定期多利用一部分经费来给予员工培训的机会，给他们足够的成长空间；SD公司还可以从公司的信息系统入手，做到让每一位员工都了解公司信息体系的建设，增强他们的操作能力；领导层还可以在关注员工工作成果的同时，适当关心他们的生活，做到与员工有全方面的沟通，这可以有效地提高员工工作的积极性；最后，企业文化就好比企业的灵魂，要想员工在一个好的氛围内工作，就需要SD公司紧扣国家政策建设出符合公司情况的企业文化。2.1.3层次分析法确定指标权重本文采取层次分析法来确定SD公司平衡计分卡各指标的权重。层次分析法具体指的是企业通过两两对比分析指标重要性，从而将复杂指标体系转换为更通俗易懂的分析矩阵，通过定性与定量相结合的方法从而达到分析目的。在层次分析法下，可以通过是否重要这一原则对指标进行一个合理的排列，并进行运算，这样的好处就是可以降低决策者的由于疏忽而形成的失误。层次分析法步骤：1)找到问题，确立目标。2)构建层次结构模型。层次分析法需要首先明确问题，并将其问题划分若干层级，如果在这个过程中，SD公司如果要实现其预期目标，则可以将需要实现目标，影响目标的关键因素以及具体措施划分若干层次，基于此而确定实现目标需要采取的措施。3)建立各层次的判断矩阵。通过两两对比分析指标重要性，并借助九级标度法量化分析各项指标，具体情况如下表所示：表4-SEQ表4\*ARABIC1评价量化登记表Table4-1evaluationquantitativeregistrationform量化值因素q与因素k之间的重要性对比1q和k重要性相同3q比k稍微重要5q比k重要7q比k非常重要9q比k绝对重要2、4、6、8重要性在相邻两个级别之间以上数值的倒数与上述含义相反4）计算指标权重根据判断矩阵计算出矩阵的特征向量P=(p1p2…pn}，其中p1p2…pn即为对应指标的权重。5)一致性检验一致性矩阵并不具有它本身的特性，但一般在可控制的范围内是可以被接纳的，一致性检验的具体过程如下所示:①对不一致性大小的系数CI进行计算，其计算公式如下所示:CI=λ其中，λmax是判断矩阵的最大特征值，n是判断矩阵的阶数。②RI表示随机一致性指标，其具体分布如表4-2所示:表4-SEQ表4\*ARABIC2随机一致性指标RI分布表Table4-2distributionofrandomconsistencyindexRI③计算一致性比率CR，计算公式如下所示:CR如果该系数在0.1以上，则表示其一致性检验满足要求，如果一致性检验没有通过，则有必要调整判断矩阵，在其一致性检验通过之后方可停止。2.2各级绩效考核指标体系的建立2.2.1公司级绩效考核指标体系的建立公司平衡记分卡绩效考核指标体系的建立有助于维护公司之间长久的利益关系以及内在逻辑，进而维护其自身的利益并得以成长。财务指标的选取可以很大程度上得到想要的经营成果；客户是企业发展的关键所在，因此，企业在制定战略目标以及发展规划方面必须以客户为核心，在客户需求导向下选择指标，必须满足指标的公平性；内部流程体现着企业的未来发展，如果出现问题，必须严格的执行和严格的解决，如果存在问题和不足，必须提升内部的效率，使员工和公司提升自己的能力和积极性，此指标可以起到督促员工管理的作用也可以督促社会的发展。（1）财务维度指标财务维度的目标是提高净资产和增加公司的销售利润。为了充分反映SD公司盈利水平以及发展进程，可以选择销售利润率作为反映SD公司主要收入的指标，并选择成本费用利润率作为衡量SD公司成本控制的指标。各个企业需要具备风险控制能力，并通过资产负债率来评价企业资本结构合理性，基于此而确定企业是否具备资本结构。整体而言，本文在财务维度下选择以下四个指标，具体如下表所示：表4-SEQ表4\*ARABIC3财务维度指标设计表Table4-3Designtableoffinancialdimensionindicators（2）客户维度指标企业战略在客户维度下的细分目标在于增加市场份额，为更加客观的评价案例公司在其行业所在地位，可以通过市场占有率这一指标。SD公司想要留住老顾客最直接的方法就是努力提升能源产品的质量，为客户提供优质产品以此增加客户满意度。因此，在客户维度下可以选择四个指标，市场份额、客户获取、客户满意度和品牌美誉度。要想达到想要的品牌效应，SD公司可以通过各种类型的宣传和推广渠道来提升对客户的吸引力，基于此而扩展潜在目标客户群体，并实现提升品牌美誉度的目的。客户维度指标设计表如表4-4所示。表4-SEQ表4\*ARABIC4客户维度指标设计表Table4-4Designofcustomerdimensionindicators（3）内部业务维度指标SD公司主要太阳能电池业务、光伏发电业务、余热发电业务，质量控制对SD公司而言至关重要。SD公司是能源领域的创新型企业，光伏产品是其核心产品之一，产品创新研发是其提升核心竞争力的关键所在，因此，研发支出是非常重要的指标之一。此外，企业产销份额以及产能状态可以通过产品综合产销率反映出来。在评价企业售后效率方面，可以选择售后平均反馈时长这一指标来评价。根据上文论述可知，次品率、产品综合产销率、研发支出率和售后平均反馈时长是其内部业务维度下的四个指标：表4-SEQ表4\*ARABIC5内部业务维度指标设计表Table4-5DesignofInternalBusinessDimensionIndicators（4）学习与成长维度指标学习与成长维度的目的在于创新的过程中，不断吸收有用的高技术型人才，并保留住原有的优秀员工，从而使创新的状态一直存在。SD公司必须通过培训来提升员工综合素质，改善企业运行效率。考虑到SD公司对员工培训的重要性以及企业的发展离不开员工的支持这两个因素，因此，选择关键岗位流失率来反映公司对员工的吸引力，企业文化建设是员工获得归属感的重要渠道，在学习成长维度下可以选择文化建设和员工满意度两个常见指标。整体而言，学习与成长维度下的指标具体如下表所示：表4-SEQ表4\*ARABIC6学习与成长维度指标设计表Table4-6DesignofLearningandGrowthDimensionIndicators2.2.2部门级绩效考核指标体系的建立企业需要在公司层面上KPI体系基础上构建部门级KIP指标体系，在指标确定之后把目标分别分配到所对应的部门中去，分别在上述四个维度下构建指标体系。（1）部门级策略目标分解在研发部门方面，首先明确其部门策略目标，具体如图4-5。(2)财务层面指标的选取①研发费用预算控制=实际发生的研发费用预算费用*100②质量成本下降率=当期质量成本当期销售额*100（3）客户层面指标的选取①产品质量满意度=产品质量满意人数调查总人数②客户满意度=满意客户人数调查总人数*客户反馈问题落实率=客户反馈问题实际落实次数客户反馈问题总次数（4）内部流程层面指标的选取研发投入产出比=产品实际支出研发投入*100新产品开发计划完成率=新产品实际开发数计划完成数③新产品试产合格率=新产品试产合格数新产品试产总数(5)学习与成长层面指标的选取①核心人才储备率=核心人才储备人数实际核心人才数人才管理满意度=满意人数调查总人数通过调查来获取相关指标，并通过平衡记分卡来分解策略目标，基于此而确定部门绩效考核指标体系，具体如表4-7所示：表4-SEQ表4\*ARABIC7研发部关键绩效考核指标体系Table4-7keyperformanceevaluationindexsystemofR&Ddepartment目标层维度(准则层)关键绩效指标KPI(措施层)研发部关键绩效考核指标体系财务层面研发费用预算控制质量成本下降率客户层面产品质量满意度客户满意率客户反馈问题落实率内部流程层面研发投入产出比新产品开发计划完成率新产品试产合格率学习与成长层面核心人才储备率人才管理满意度2.2.3员工级绩效考核指标体系的建立（1）员工级绩效考核指标的制定过程在设计员工绩效评价指标体系方面，需要考虑两方面因素，一方面是部门以及岗位要求；另一方面则是中高级管理人员的领导能力以及团队发展，不同岗位对应不同指标。（2）财务层面指标的选取①销售额达成率=实际销售量计划销售量②回款达成率=实际回款数额合同总金额③销售人员费用比率=销售费用销售收入（3）客户层面指标的选取①客户满意度=满意客户人数调查总人数②重复购买率=计算期内回购顾客数计算期内总顾客数③客户投诉次数=计算期内顾客投诉的次数（4）内部流程层面指标的选取①交货及时率=及时交货次数客户订货总次数②创新性建议采纳率=建议采纳次数建议总次数③订单缺货率=接单缺货金额订单合计金额（5）学习与成长层面指标的选取①销售额增长率=本期销售增长额上期销售额②参加培训次数=参与公司组织的销售人员培训活动的次数③培训考核成绩=当期进行专业知识、技能培训后，参加考核所得成绩(6)岗位职责关键绩效指标的选取①工作行为:工作过程中踏实肯干，懂得团队协作的重要性。②工作态度:对工作能够积极投入进去，有饱满的热情。③工作能力:专业知识上的胜任能力以及良好的社交能力。基于销售人员工作目标分析，即可确定销售人员关键绩效考核体系，如表4-8所示。

表4-SEQ表4\*ARABIC8销售人员关键绩效考核指标体系Table4-8keyperformanceevaluationindexsystemofsalespersonnel目标层维度(准则层)关键绩效指标KPI(措施层)销售部员工关键绩效考核指标体系财务层面销售额达成率回款达成率销售人员费用比率客户层面客户满意度重复购买率客户投诉次数内部流程层面交货及时率创新性建议采纳率订单缺货率学习与成长层面销售额增长率参加培训次数培训考核成绩岗位职责层面工作行为工作态度工作能力2.3各级绩效考核指标权重的确定2.1.1公司级绩效考核指标权重确定在指标重要性评价方面，本文采用了专家评分法。(1)一级指标权重计算①构造判断矩阵根据30名专家的打分结果，确定一级指标重要性得分，具体表4-9所示：表4-SEQ表4\*ARABIC9一级指标重要性打分表Table4-9gradeIindeximportancescoringtable在专家打分之后，取其均值，构建相应的判断矩阵：14361/411/221/32121/61/21/21A=②计算指标权重计算出上述矩阵的最大特征值所对应的特征向量是(0.562550.13950.209740.0882)T③一致性检验计算求得该矩阵的最大特征值λmax=2.0459,CI=0.0153，则CR=CI/RI0.01530.94=0.0170<0.1,（2)二级指标权重计算基于上述结果来确定二级指标权重，具体如下表所示：表4-SEQ表4\*ARABIC10财务指标矩阵计算结果Table4-10calculationresultsoffinancialindexmatrix

内部流程指标权重具体如下表所示：表4-SEQ表4\*ARABIC11内部流程指标矩阵计算结果Table4-11calculationresultsofinternalprocessindexmatrix根据计算结果可知，上述矩阵满足一致性检验要求，通过计算确定的权向量，即为指标权重。(3)公司级绩效考核指标体系在确定一二级指标权重分布之后，即得到最终考核体系，具体如表4-12所示:表4-SEQ表4\*ARABIC12公司级关键绩效考核指标表Table4-12companylevelkeyperformanceappraisalindicators目标层维度百分比关键绩效指标百分比最终权重公司级关键绩效考核指标体系财务层面56.26%营业总收入增长率36.42%20.49%净利润增长率17.51%9.85%总资产报酬率16.13%9.07%净资产收益率11.30%6.36%成本费用利润率2.68%2.63%股东权益比率2.68%2.63%资产负债率9.28%5.22%客户层面11.95%客户满意度45.03%6.27%客户投诉率11.02%1.54%新客户获得率20.49%2.86%市场占有率9.68%1.36%销售增长率11.78%1.92%内部流程层20.97%研发投入38.40%8.05%科研人员数量15.41%1.23客户投诉响应时间9.52%2%服务质量6.48%1.36%目标层维度百分比关键绩效指标百分比最终权重内部流程20.97%供应商/渠道关系25.38%5.32%渠道密度2.81%1.01%学习与成长层8.82%员工知识层次32.47%1.04%年培训时长9.48%0.84%技能改进25.06%2.21%培训效果满意度1.42%0.3%员工成长满意度5.42%0.48%信息系统综合评价指数5.42%0.48%企业经营改善程度16.73%1.48%2.1.2部门级绩效考核指标权重确定本文以研发部为例，构建了部门级指标体系，并编制了各级指标显著性比较表，具体计算过程如下所示：(1)一级指标权重计算研发部一级指标包括4个D1-D4(B1-B4)分别为:财务、客户、内部流程、学习与成长，其计算结果如下所示:表4-SEQ表4\*ARABIC13一级指标权重表Table4-13weighttableofprimaryindicators(2)二级指标权重计算财务指标包括2个D1-D2(B1-B2)分别为:研发费用预算控制、质量成本下降率。

表4-SEQ表4\*ARABIC14财务指标矩阵计算结果Table4-14calculationresultsoffinancialindexmatrix客户指标