王凤彬《管理学》(第4版)笔记和课后习题详解

王凤彬《管理学》(第4版)笔记和课后习题详解第1篇 概 述第1章 管理者与管理工作1.1 复习笔记一、管理的概念、作用和任务1．为什么需要管理组织需要合作、协作或协调。管理伴随着组织的出现而产生，是协作劳动的产物。组织（organizations）是指由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体。组织中的活动包括作业活动和管理活动两大部分。管理工作是促进作业活动实现组织目标的手段和保证。2．什么是管理目标的过程。这个定义有四层含义：（1）管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的地进行的过程；（2）管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标；（3）管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动构成的。这些活动包括计划、组织、领导、控制等，它们成为管理的基本职能；（4）管理工作是在一定环境条件下进行的，有效的管理必须充分考虑组织内外的特定条件。3．管理的目标管理不存在自己独立的目的或目标。不能为了管理而管理，而应该是为了实现组织的目标而进行管理。管理的目标是与组织的目标联结在一起的，具体可从以下三个角度来全面地衡量管理促进组织目标实现的情况：（1）组织的产出目标成本地提供适销对路的产品或服务。（2）组织的绩效目标表现在效率和效果两方面。且，可以在好和坏两个方向上表现出明显的差距。（3）组织的终极目标以追求利润和资本保值增值为主要终极目标，这样的组织被称为营利性组织。以满足社会利益和履行社会责任为主要终极目标，被称为非营利组织。任何组织中管理工作的基本使命都是：使组织以尽量少的资源而尽可能多地完成预期的合乎要求的目标。二、管理者的职责、技能及职业化1．管理者的分类与职责工作具有一个共同的特征，即都是同别人一起并通过别人使组织活动得以更有效地完成。（1）从横切面进行的组织层次划分看，组织中的工作人员有四类：①作业人员。指组织中直接从事具体实施和操作工作的人；②基层管理人员。又称第一线管理者，处于作业人员之上的组织层次，负责管理作业人员及其工作；③中层管理人员。指直接负责或者协助管理基层管理人员及其工作的人；份出现。不同层次管理者工作上的差别并不是职能本身不同，而在于各项管理职能履行的程度和重点不同。（2）从组织的纵切面划分，管理者可以分为综合管理者和专业管理者。的专业管理。2．管理者的技能要求（1）技术技能技术技能是指从事自己管理范围内的工作所需的技术和方法。技术技能对基层管理者来说尤为重要；对中上层管理者来说，掌握技术技能的必要性可少些。（2）人际技能人际技能是指与组织单位中上下左右的人打交道的能力，包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力，激励和诱导组织内工作人员的积极性和创造性的能力，正确地指导和指挥组织成员开展工作的能力。（3）概念技能概念技能是指对事物的观察、分析、判断、抽象和概括的能力。各种研究表明，出色的概念技能，可使管理者做出更佳的决策。概念技能对高层管理者来说尤为重要。会有所不同，如图1-1所示。3．职业管理者的形成

图1-1 管理层次与管理备的职业操守,持有正确的“义利观”。三、管理的过程、特性和适用范围1．管理的职能和过程管理过程，是指一组进行中的决策和工作活动，在这个过程中管理者从事各项管理工作活动。（1）管理的职能管理职能是对管理者所开展的各项管理工作按大致活动阶段的归类。可划分为四个基本管理职能：①计划就是管理的计划职能。②组织谁向谁汇报工作，以及各种决策应放在哪一层次上制定等。组织职能或组织工作的结果形成各种正式组织文件，如职务说明书、组织图等。③领导等。④控制的控制职能。广义的控制职能还包括根据组织内外环境的变化，对计划目标和控制标准进行修改或重新制定。关于管理的职能和过程，需注意：一是管理的各阶段工作或各项职能并不是相互割裂的，而是有机关联的。二是计划、组织、领导和控制只是对管理过程的一个最基本的阶段划分。（2）创新①定义：创新是指使组织的作业工作和管理工作都不断地有所革新、有所变化。②创新的类型：a．计划创新，如滚动计划法、弹性计划法、我国的农村包围城市战略；b．组织创新，如通用汽车公司率先实行的事业部制结构、日本企业普遍实行的职务轮换法；c．领导创新，如20世纪六七十年代发展起来的参与管理、自主管理法；d．计划和控制中的创新，如在甘特图基础上发展起来的关键路线法或网络计划法。（3）协调理活动所力图实现的根本要旨。②内容：协调包括组织内部各方面的协调、组织与外部环境的协调以及现时需要与未来需要之间的协调等。2．管理的对象和适用范围（1）管理的对象以企业组织为例，管理的对象实际上包含了如下三个方面：①对工人和作业工作进行管理；②对管理人员及其工作进行管理；③对整个企业/组织进行管理。（2）管理的适用范围与权变管理原则①管理普遍适用于各种类型的组织，包括各类营利性组织和非营利组织。殊性。所以，管理工作必须在管理理论、原理和方法的指导下，结合具体情况因地制宜地开展。和方法都不可能是普遍最佳的，而只可能是最合适、最适用的。适合的，才会是有效的。（3）管理工作的科学性与艺术性管理不仅具有科学性，也具有艺术性。理及方法又需在管理实践中得到灵活的应用。四、管理工作所面对的环境1．外部环境的构成与特征（1）外部环境的构成外部环境是指处于组织外部对组织产生影响的各种要素总和，包括一般环境和具体环境。于其中的所有组织，而不一定仅影响某特定的组织。相比，具体环境对特定组织的影响更明显，也更容易被组织管理者识别、影响和控制。（2）外部环境的特征性情形：①低不确定性。即简单和稳定的环境。如标准挂衣架制造商、容器制造商、软饮料生产厂商和啤酒经销商；②较低不确定性。即复杂和稳定的环境。如医院、大学、保险公司和汽车制造商；③较高不确定性。即简单和动态的环境。如唱片公司、玩具制造商和时装加工企业；④高不确定性。即复杂和动态的环境。如电子行业、计算机软件公司、电子仪器制造商。2．内部环境的构成与特征（1）内部环境的构成隐性的，如智慧、信任和协同方式、声誉等。企业所拥有的资源是其独特能力的基本来源。②能力。指一组资源的有机的组合。③核心能力，又称核心竞争力。指能为企业带来相对于竞争对手的持久优势的资源和能力。（2）内部环境的特征判断某种资源和能力能否成为核心竞争力，有以下四条基本标准：①价值性；②稀缺性；③难以模仿性；④不可替代性。只有在同时满足以上四个评判标准的情况下，企业的核心竞争力才有可能从资源和能力中生成。拥有了核心竞争力，意味着企业具备了持久生存发展的优势条件。1.2 课后习题详解一、思考题1．管理的实质是什么？对政府机构或高等院校的管理与对企业的管理有何相同和不同之处？目标的过程。这个定义包含以下四层含义：绝不是独立存在的。管理不具有自己的目标，不能为管理而进行管理，而只能使管理服务于组织目标的实现；②管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标；它们成为管理的基本职能；④管理工作是在一定环境条件下进行的，有效的管理必须充分考虑组织内外的特定条件。（2）任何组织都有其特定的组织目标和特定的资源调配利用问题，因此，都有管理问题。管理普遍适用于对政府机构或高等院校的管理与对企业的管理在管理基本职能及其开展的过程，管理原理和方法等方面存在共性，同时由于不同类型组织在使命目标和业务活动内容上存在差异，管理也存在差异。①相同点a．管理的基本职能和过程创新两项职能。b．管理的原理和方法资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以使完成既定的组织目标的过程。c．管理工作的使命合乎要求的目标。②不同点a．管理的目标的目标一般是追求利润和资本保值增值。两种组织的管理者分别围绕着不同的管理目标，进行不同的管理活动。b．管理的业务活动有可能还要关注对工人和作业活动的管理。展。2．你认为给你们讲授“管理学”课程的大学老师是在从事管理工作吗？（2）管理，是指在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以使完成既具体如下：①大学教师的工作是为完成教学任务这个目标服务的，是一个有意识、有目的地进行的过程；标；检查教学成果等，这些活动可以概括为计划、组织、领导、控制等，它们属于管理的基本职能；④大学教师的工作是在一定环境条件下进行的，他必须充分考虑各种特定条件。综上所述，讲授“管理学”课程的大学老师是在从事管理工作。3．典故“南辕北辙”讲的是一个要到南方楚国去的人却驾着马车向北赶路的荒唐的故事。它对管理工作有什么启示？导致“南辕北辙”的出现。它对管理工作的启示有：（1）管理者要提高自身的素质须具备不同于技术能力、财务能力等的特殊条件。一个合格的管理者应具备如下素质：①广博的学识识结构包括文化科学基础知识、专业知识、管理科学知识等部分。②较高的素质一个合格的管理者应该具备较高的思想政治素质、良好的心理素质、良好的身体素质等。③较高的管理技能和概括的能力。（2）要对管理工作实施有效的控制现的过程。任何控制的过程都包括三个基本环节：确立标准、衡量成效、纠正偏差。控制的目的是保证企业活动符合计划的要求，以便有效地实现预定目标。但是，并不是所有的控制活动都能达到预期的目的。为此，有效的控制应满足适时控制、适度控制的原则。力提高自己的素质，也要在组织运作的有效控制上下功夫。4．你对成功的管理者是怎么认识的？在工作上最有成绩的管理者会是在组织中晋升最快的人吗？是指在组织中相对快速地获得提升的管理者。对这类管理者的界定最主要的一个标准是晋升的速度。（2）有效的管理者是指拥有优秀和忠实的下属以及高绩效团队的管理者。这样的管理者满足两种标准：①使工作在量和质上都达到很高的绩效标准；②使其下属有满意感和奉献精神。在工作上最有成绩的管理者即是有效的管理者。我认为在工作上最有成绩的管理者不一定会是在组织中提升得最快的人。管理者所从事的是相同的四种管理活动，但是，不同的管理者花在这四种活动上的时间和精力显著不同。在传统管理和人力资源管理活动上的时间和精力最少。也就是说，社交活动是成功的关键。有效的管理者(用工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度作为标志)则恰恰相反。在四种管理社交活动最少。上述比较分析可见,成功的管理者所表现出的行为和有效的管理者所表现出的行为不仅不吻合，而且可以说是截然相反。5．你认为管理是一门科学还是一门艺术？在管理的各项职能活动中，哪些表现出更强的艺术性？为什么？管理的科学性在各项职能活动中有何具体的体现？①管理的科学性理必须科学化。管理由传统走向现代，也是由经验逐渐走向科学的过程。人们通过总结管理中的大量成功经验，两组或多组变量之间的关系，遵守这些基本的原理和原则对管理效率的提高有着直接的意义。②管理的艺术性艺术性是指创造性的方式、方法。管理的艺术性，是指一切管理活动都应当具有创造性。在实际的管理中，没有一成不变的模式。管理的艺术性由两个因素决定：a．管理总是在一定的环境中的管理。管理的最终目的是使组织适应环境，环境又在不断的变化发展，因此就不可能有一成不变的管理模式，管理的模式和方法要视具体情况而定；b．由管理的主要对象——人所具有的主观能动性和感情所决定。人的主观能动性的基础是人能够积极地思管理者要根据具体的管理对象、管理环境、管理目的，采取相应的措施去解决所遇到的问题。论精髓的人才可能在管理的实践中得心应手地实现创造性的管理。（2）管理的职能包括计划、组织、领导和控制。在这四项职能中，领导表现出更强的艺术性，具体原因如下：随机性、经验性、多样性和创造性的特点。领导艺术具体如下：①待人艺术艺术；对待同级的艺术；对待上级领导的艺术。②提高工作效率的艺术（3）管理的科学性体现在管理的职能中意味着将管理的一些基本原理和原则应用于管理的各项职能以更好的指导管理实践。管理的科学性在管理职能的体现具体如下：①计划则、平衡原则、发展创新原则，并且计划有一定的程序，和进行计划的具体方法，这些都是科学性的体现。②组织作的程序以及决策制定，组织工作结果形成何种正式文件等这些工作都有章可循，这正是科学性的体现。③领导指导和指挥他们的活动。④控制管理的科学性主要体现在控制工作有其确定的控制标准、检查方法、发现及纠正偏差的措施等。展。这些管理理论和方法的应用充分体现了管理的科学性。6．就管理作业人员、管理管理人员和管理整个企业这三项不同的任务而言，因为管理的具体对象不同，你认为这些管理工作在管理职能方面的表现有何不同？上的差别并不是职能本身不同，而在于各项管理职能履行的程度和重点不同。具体区别如下：（1）高层管理人员花在计划、组织和控制职能上的时间要比基层管理人员的更多；（2）基层管理人员花在领导职能上的时间要比高层管理人员的更多；（3）对同一管理职能来说，不同层次管理者所从事的具体管理工作的内涵也并不完全相同。①计划管理人员则更侧重于短期的业务和作业计划。②组织下一级目标，而基层管理者负责组织作业人员实现组织的一个个具体目标。③领导低层的管理者比高层的管理者更加关注领导职能的实现。④控制高层管理者需要控制总目标实现过程中的各种偏差，并指导下层管理人员实施有效措施纠正战略性的问题。基层管理者更加关注具体偏差的纠正细节。这三种管理者在管理职能方面的差异，见图1-2。图1-2 管理者与管理者职能7．你对西方管理思想的发展史有所了解吗？如果几乎没有了解，可参阅本书第7章的介绍。有人对各发展阶段上管理理论奠基者们提出的管理思想作了这样的归纳和评说：20世纪初由美国某钢铁厂总工程师泰罗倡导20年代中期后司法人治理结构问题，这实际上填补了管理学领域对高层管理者管理问题研究的空白。你认为这种种说法有一定的道理吗？请结合本章第3节有关管理对象和任务的介绍谈谈你自己的看法。①对工人和作业工作进行管理；②对管理人员及其工作进行管理；③对整个企业/组织进行管理。（2）题目中给出了以下几种思想：①泰罗的“科学管理”思想，主要是研究对作业现场生产工作的管理；理；（3）我对以上说法的理解：划分的。善生产效率的基本理论和方法；原则；种全新认识。在此之后，人际关系运动在企业界蓬勃开展起来。存在的可能。由此，科斯开创了企业产权分析的“市场一元化”分析范式，也开辟了研究企业治理模式的帷幕。要实行产权激励为主的长期激励。8．组织面临各种一般环境和具体环境要素的影响，在这种情况下，管理者在何种程度上可以成为组织环境的管理者？管理者是否应该将管理组织环境列为其另一项的管理任务？为什么？织的管理者所无法影响和控制的，因此，适应和利用是更常用的应对策略。环境的管理者。（2）管理者应该将管理组织环境列为其另一项的管理任务。环境列为管理任务。9．管理工作的绩效与企业经营绩效之间有什么联系和区别？一个企业的经营绩效高低除了取决于管理工作水平外，还可能与什么因素有关？二者既有一定的联系，但是也有一定的区别。①二者的联系关系。②二者的区别发水平的提升等。（2）一个企业的经营绩效高低除了取决于管理工作水平外，还可能与企业的内部条件、外部环境有关。企业的内部条件、外部环境和管理工作三者共同决定了一个组织的总体绩效水平和生存发展能力。①组织的内部条件部环境条件包括资源、能力和核心竞争力。a．资源。指企业生产经营过程的投入；b．能力。指一组资源的有机的组合。其中，能为企业带来相对于竞争对手的持久优势的资源和能力被称为核心竞争力，又称核心能力。育、发展和运用企业的核心竞争力。②外部环境a．一般环境，又称宏观环境或社会大环境。指对某一特定社会中所有企业或其他组织都发生影响的环境因素，包括经济和技术的、政治和法律的、社会和文化的、自然环境等各方面要素。b．具体环境，又称微观环境或任务环境。指与特定组织直接发生联系的那些环境要素，包括竞争对手、顾客、资源供应者、政府管理部门、工会、新闻传播媒介和其他利益代表团体等。10．据不完全统计，中国企业95％以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔的。这些人走上管理岗位后普遍面临的问题是：关注技术细节，认真帮助下属，可是他们并不买账；希望下属多提意见，不堪却还不能有效达成目标。试讨论这样的研发人员应该如何实现从技术向管理的角色转变。（1）从做事到管人的转变，从追求个人成功到追求团队成功的转变。要成为优秀的管理者，仅仅靠自己把些重要的管理技能，包括：定目标、分任务、定方案、做计划、定期监控和辅导。（2）从害怕沟通到善于与人沟通的转变。许多技术人员不善于与人沟通，但作为管理者，与人沟通是其主且合理表达自己的想法。二、案例分析

案例1-1 节约后的致歉（一）根据案例所提供的情况，请回答下列问题A．所学的科学管理知识B．高度的工作热情C．学以致用的工作方法D．管理者的基本素质【答案】D的分析能力等。这些都是一个管理者的基本素质。A．莫里的报告使查尔斯提议的1000万美元投资项目被取消了B．莫里的报告使医院停车条例得到了重视和执行C．莫里越过查尔斯向高层经理人员汇报D．莫里的报告使问题的解决复杂化了【答案】C范畴，他没有依照正式的程序和组织结构进行沟通，越过查尔斯向高层经理人员汇报，因此需要向查尔斯道歉。A．莫里的工作能力不够B．医院里的人际关系复杂C．医院不注重经济效益，用不上所学的管理知识D．医院的人事管理存在严重问题【答案】B家医院长久地工作下去。A．使他认识到坦诚待人的重要性，从而对他以后的工作会产生积极的影响B．使他意识到在商界要如何精明为人，这点对他以后的工作会产生消极的影响C．使他认识到了管理理论与管理实践的关系D．使他认识到管理者需要具备哪些技能【答案】D管理者必须具有技术技能、人际技能和概念技能三大方面技能。A．管理工作的效果取决于管理工作内容B．管理工作的效果不取决于你做什么，而取决于你怎么做C．实际中管理工作的内容往往比书本上介绍的要简单许多，但简单的工作并不一定能取得预期的效果D．只有既研究工作内容，又注意处理工作关系，才能取得好的管理工作效果【答案】D取得惊人的成效。（二）案例思考题1．你如果是这家医院的院长，你需要留住莫里这样的年轻人吗？为什么？答：需要留住莫里这样的年轻人。留住莫里出于以下几点理由：（1）莫里具有较强的研究工作内容的能力，他在管理上的技术能力是优异的，善于调查研究，发现问题；（2）他为人坦率，而且对待问题坦诚直言。2．这家医院若想留下莫里，你作为院长可以采取哪些措施？答：作为院长可以采取以下措施：（1）提升莫里的职位；（2）为莫里提供培训机会，主要是人际技能培训。3．莫里有什么可以改进的吗？答：提升人际技能，明确职权关系和上下级关系。案例1-2 忙碌的生产部长根据案例所提供的情况，请回答下列问题：A．高层和中层的B．中层和基层的C．高层和基层的D．都是中层的【答案】B管理作业人员及其工作。A．装配车间主任，监督职责明确原则B．装配车间的工人们，执行职责明确原则C．生产部长，责任的不可不授原则D．没人该对此负责，责权对等原则【答案】C可能越级向下问责。至于责任的归属问题，不是总经理管理的范围，只要生产部长解决了问题，就可以了。3．王雷向总经理汇报说他这星期做了几件重要的工作，请在下列空格里依次写下这些工作所体现的活动或职能性质：A．B．C．D．E．F．【答案】计划、领导、组织、非管理工作、组织、控制【解析】管理活动包括计划、组织、领导和控制。具体如下：（1）计划是指设定或明确组织的目标，制定实现组织目标的途径或方案；（2）组织是指为了实现计划活动所规定的目标，实施计划活动所制定的行动方案，分析需要进行哪些必要各种不同的职位配备适当的人员等活动；（3）领导是指为了最大限度地发挥人的能动性的作用，管理者运用各种适当的方法，对组织的成员施加影响，努力营造出一种使组织中的成员能够全心全意、士气高昂地为实现组织目标而努力奋斗的氛围；（4）控制是指为了确保组织目标的顺利实现，管理者地对组织各项活动的进展情况进行检查，预见、发现并及时采取措施予以纠正偏差，保证组织活动按计划进行。4．依据王雷所提供的资料分析，金星公司上半年的盈利状况怎样？如果按照王雷的方案对生产活动进行调整，下半年的盈利状况将会是（ 万元，下半年利润将增加到 B．上半年发生亏损 万元，下半年亏损额将增加到 万元C．上半年有微利，下半年将发生亏损D．上半年不盈也不亏，下半年将发生亏损【答案】A；0，900【解析】上半年获利=上半年的总收入-上半年的总支出=（2000-200）×10-18000=0（万元）；下半年获利=A．人际技能B．技术技能C．概念技能D．根本不需要管理方面的技能【答案】A纷的处理和工伤赔偿政策的解释都需要联络、处理和协调组织内外人际关系的能力，因此都需要人际技能。A．它们都是技术方面的问题，与管理工作无关B．它们都涉及管理中的决策职能，所以只要具备概念技能就可做好该类工作C．它们是纯粹技术领域内的业务决策，做好该项决策需要有一定的管理技能。但主要限于技术技能方面际技能【答案】D【解析】管理技能，是指从事管理工作的人必须具备的素质和才能。胜任的、有效的管理者必须具有技术、人际和概念三大方面技能。具体如下：（1）技术技能，是指从事自己管理范围内的工作所需的技术和方法；（2）人际技能，是指与组织中上下左右的人打交道的能力，包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力，激励和诱导组织内工作人员的积极性和创造性的能力，正确地指导和指挥组织成员开展工作的能力；（3）概念技能，是指对事物的观察、分析、判断、抽象和概括的能力。三种管理技能是各层次管理者都需要掌握的，区别在于各层次管理者所需掌握的三种管理技能的比例会有所不同。7．打电话请供应厂商来换一台与目前用坏的机器一样的设备，这是设备简单替换问题，需要的管理技能主要是（A．概念技能和技术技能B．人际技能和技术技能C．技术技能D．人际技能和概念技能【答案】B设备，需要管理者具有与人沟通的能力及了解机器的性能，这主要涉及人际技能和技术技能。案例1-3 仓促上阵的新车间主任根据案例所提供的情况，请回答以下问题：A．他还不具备担任基层管理干部所需的素质B．他还没有认清干部与工人所应担当角色的不同C．这一期间车间的任务恰好太多、太重D．上级交给他的任务过多而帮助过少【答案】B人及其工作上，并对这些人的工作好坏负有最终的责任。A．听从上级指示，坚决执行，任劳任怨B．和群众打成一片，吃苦在前C．发挥好计划、组织、领导、监控等管理功能D．努力学习政治，有很强的进取心【答案】C的人。优秀管理者不论在组织的哪一层次上承担管理职责，其工作的性质和内容基本上是一样的，都包括计划、组织、领导和控制几个方面。因此，一名优秀的管理者应该做到发挥好计划、组织、领导、监控等管理功能。A．基层管理干部被授予的权力较小，因而责任和风险也较小；高层管理工作则相反B．基层管理涉及工作较偏局部、短期和操作性；高层管理则偏全局、长期和决策性C．以上两点都属于基层和高层管理的主要差别D．以上两点都不属于基层和高层管理的主要差别【答案】C作。高层管理人员，他们处于组织的最高层，主要负责组织的战略管理，并在对外交往中以代表组织的“官方”身份出现。由此可得，AB两项都属于基层和高层管理的主要差别。A．毫不犹豫地向领导提出辞去车间主任的申请，仍回第一线去当工人B．从手下工人中挑选一两个能干而负责的来充当自己的助手C．先认真思考一下车间主任的工作要求，明确新岗位的责任与权力D．立刻向领导要求给予岗位指导和培训【答案】C要求，明确新岗位的责任与权力。A．减少机修车间的工作量，适当放宽完工期限B．对张东升进行上岗培训，并对他的工作给予适当的指导和帮助C．马上打电话去鼓励他，增强其信心和责任感D．不必做什么特别的事，让他自行发展，摸索摔打，逐渐成熟起来【答案】B【解析】张师傅过分忙于去做具体工作，而不懂得他作为一位管理人员应该设法通过他人来把事情办成功。如果张师傅还是按老思路设法使自己努力地“做”工作，那么他所领导的部门很可能还会继续出现类似的问题，他的工作给予适当的指导和帮助。第2章 管理决策2.1 复习笔记一、决策的含义与过程1．什么是决策决策是指人们在行动之前对行动目标与手段的探索、判断和选择。从狭义上讲，决策是指人们对行动目标和手段的一种选择或抉择。其核心和本质就是作出决定。步骤。2．决策在管理中的地位的开展都离不开决策。具体表现在：（1）计划工作中的决策：确定组织的使命目标，制定各种战略计划和战术计划等；（3）领导工作中的决策：人员配备以后如何加以使用和激励等；（4）控制工作中的决策：绩效标准的制定，实际成绩与绩效标准之间偏差容许范围的确定，纠正偏差措施的选择等。3．决策的基本步骤（1）发现并界定问题一切决策都是从问题开始的。决策者要在全面调查研究、系统收集环境信息的基础上发现差距，确认问题，并抓住问题的关键要害。（2）确定目标各种备选方案的选择，而首先是对决策目标的选择，因为决策目标是选择决策方案的依据。在组织存在多重目标的情况下，决策者可以采取两种方法来处理多重目标之间的潜在冲突：①顺序法，即在不同的时期侧重考虑不同方面的决策目标，在时问进程中实现多重目标的平衡；②权重法，即给每一个目标规定相对重要的程度，然后进行加权平均。（3）拟定备选方案大方面内容：①落实决策总目标的各种次级目标及这些目标实现的途径；②目标实现过程中的主要约束条件及其可控和不可控的程度。（4）选择方案大程度上实现预定的决策目标。①一项决策行动的结果越接近预定的决策目标，就表明决策的合理性越高；②选择方案时必须考虑方案实施所需付出的代价与可能带来的效果的比值；③合理的决策要妥善处理好正面效果与负面效果；④合理的决策还要处理好效果（收益）与风险之间的关系。（5）执行方案使决策生效和得以实施是决策过程的一个重要环节，任何不生效的决策都是没有实际意义的。（6）检查评价和反馈处理应的处理措施进行决策控制。①具体追踪处理措施有三类：一是保持现状，不采取措施；二是采取措施纠正偏差；三是修正原决策。②对原决策加以修正的缘由出自三种情况：a．原决策在制定时由于对客观条件估计有误而存在明显缺陷；这时就有必要对决策作出修正；c．虽然原决策本身是正确的，但实施决策的组织工作很差，而这种状况目前还不可能有根本性改变，此时也往往要对决策作适当的修正，避免与实施环节相脱离。决策的基本过程，如图2-1所示。4．决策的行为面（1）决策过程的多样性①按权威的旨意。可细分为两种：

图2-1 决策的基本过程a．诉诸超自然的力量，求神问卜便是其典型的表现；b．求助于世俗的权威，如依照上级的指示；②不假思索，直接凭常识或经验；③凭直觉、预感或感情用事；④按事实材料，以逻辑推理为基础来做决定。不掺杂个人的情感和其他主观心理因素，按照严格的逻辑程序，通过分析推理来做出判断与选择。非规范、非逻辑的过程同样可以用来说明和解释决策者的行为。（2）决策过程中的主观性好的目标服务的，因此只是一种主观理性；②在面临不确定性的情形下，决策者根据前提推断出的结论往往也会因人而异；③行为学者意识到，同一问题如果用不同的方式来框定，会产生不同的决策。（3）目的—手段链关系①决策行为学的奠基人西蒙认为，决策过程往往是多次的连续接近，而不是一次性的系统优化；度上实现这一目的；③进行目的—手段链关系方法的实施步骤如下：a．明确拟实现的总体目的或目标；b．发现一系列具体化的实现这个目标的手段；c．把每个手段当作一个新的次目标，并且发现实现它的一系列更具体的手段；d．依此类推，直至预期的目标与抑制的程序化的手段连接起来为止。④任何决策实际都包含事实判断和价值判断两类因素。二、决策的要素与类型决策1．按决策主体分：个体决策与群体决策（1）群体决策缺点：效率性或时效性比较低。损失。（2）个体决策：特点：效率高于群体决策方式，但效果一般要比群体决策差。决策方式可能更适宜。2．按决策目标分：理性决策与非理性决策、单目标决策与多目标决策（1）理性决策，是指完全着眼于组织所要实现的目标而进行的决策。非理性决策，是指随意的、无目的的（2）根据一项决策过程中所选定的决策目标的多寡，决策可分为单目标决策与多目标决策。在单目标决策目标。3．按决策准则分：最优化决策与满意化决策（1）最优化决策准则，意味着决策者必须在给定的约束条件下选出一个能产生最优后果（如利润最大化、成本最小化或其他目标）的行动方案，以求一次性地从根本上解决问题；（2）满意化决策准则，即只要求将既定目标实现到足够好的、令人满意的程度即可；上会促使复杂问题的决策得到简化、时效化的处理。4．按照问题的重复程度和有无先例可循分：程序性决策与非程序性决策（1）程序性决策，是指那些例行的、按照一定的频率或间隔重复出现的决策；（2）非程序性决策，是指那些非例行的、很少重复出现的决策。5．按决策的备选方案、自然状态及后果分：确定型决策、风险型决策和非确定型决策自然状态和备选方案之间实际上是相互关联的。想状态。根据决策的不确定性的表现及程度的不同，又可以将不确定型决策区分为风险型决策和非确定型决策两种。三、个体决策的基本方法1．确定型决策方法（1）确定型决策，是指各个备选方案都只有一种确定的结果的决策。制定决策的关键环节是判断什么样的行动方案能最好地实现既定的决策目标。典型的确定型决策方法：线性规划法、盈亏平衡分析等。（2）盈亏平衡分析法费的成本的状态，这种状态又称保本点。2．风险型决策方法

盈亏平衡点产销量=

固定成本率可以作出客观估计的决策。期望值的离散程度。标准差与期望值之比就代表经营的风险度。案的风险度保持尽可能低。决策树和决策表是风险型决策的主要方法。（1）决策树法不同方案的经济效果，需要进行的步骤有：①根据决策备选方案的数目和对未来环境状态的了解，绘出决策树图形；②计算各个方案的期望收益值；③将每个方案的期望收益值减去该方案实施所需要的投资额比较余值后就可以选出经济效果最佳的方案。（2）决策表法决策表法实际上与决策树法原理相似，只是表示的方式有所不同。3．非确定型决策方法选择准则：（1）乐观准则，又称“大中取大”或“好中求好”决策法。持这种准则的决策者在决策时根据每个方案在的方案作为决策实施方案。（2）悲观准则，又称“小中取大”或“坏中求好”决策法。决策时以各方案的最小收益值进行比较，从中选取相对收益最大的方案。（3）折中准则。持折中观的决策者认为要在乐观与悲观两种极端中求得平衡。根据决策者的估计，给最好案的期望收益值；最后，经过该值的比较后，从中选出期望收益值最大的方案。案中的最大收益值去减该自然状态下各方案的收益值，然后从每个方案在各状态下的后悔值中找出最大的后悔值，据此对不同方案进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为拟付诸实施的最满意决策方案。四、群体决策的基本方法将个人意见集结为群体判断的方法一般可分为数学方法和行为方法两大类。1．数学集结法（1）累计票数法。即以成员投票表决方式，将多数通过的方案认定为该决策群体最终选定的方案；（2）两两对比法。又称成对表决法，是指对所有的备选方案均进行成对的比较，即先表决两个方案，获得群体成员多数通过的方案再与余下的一个方案成对比较，依次表决出最后选定的方案；（3）偏好次序表决法。即先由各成员对备选方案标明其偏好，然后汇总后排出各方案的优劣度，再据此作出最后的抉择。2．行为集结法况下，通过沟通逐渐取得群体一致的意见。最常见的用以推动群体通过成员间沟通和相互作用过程提高群体决策质量的行为方法有以下三种。（1）互动小组法达成初步一致后进一步讨论，最后完成决策。好处是，小组成员间互相密切作用，有利于产生新主意、新点子，大流或者叛逆等心理反应以及政治活动倾向。（2）德尔菲法综合和平均。然后，把结果分发给各位的专家。经过若干次反复，大多数专家的意见将逐渐集中，并趋于一致，最后形成的普遍意见便成为这些匿名专家的“群体”决策。由于在时间、费用等方面的限制，德尔菲法一般仅用于重大复杂问题的预测和决策中。（３）具名小组法形成群体判断的一种行为方法。2.2 课后习题详解一、思考题1．管理与决策之间究竟是一种什么样的关系？对于“管理就是决策”这种说法，你认为应该怎样去理解？组织还是领导和控制，各项管理职能的开展都离不开决策。具体表现在：①在计划工作中，确定组织的使命目标，制定各种战略计划和战术计划离不开决策；策；③在领导工作中，人员配备以后如何加以使用和激励等需要决策；④在控制工作中，绩效标准的制定，实际成绩与绩效标准之间偏差容许范围的确定等也需要进行决策。（2）对于“管理就是决策”的理解视的影响作用。正是为了突出决策的地位和作用，我们才通常说，决策是管理的中心，管理就是决策。2．决策做得不好，往往会酿成“一着失误，全盘皆输”的恶果。你如何预测一项决策的质量？管理者应该怎样做，才能提高其决策的质量？①预测一项决策的质量要看是否针对要解决的某项问题。这就需要决策者从多方面的维度去考虑问题，多听取其他人的意见，尽量降低决策者的主观因素的影响。定要实施的行动是否取得预期结果的尺度。看决策目标，决策目标明确、正确，决策方案才有可能是正确的，有质量的决策。③预测一项决策的质量需要衡量决策方案实施所需付出的代价与可能带来的效果的比值。效果。④预测一项决策的质量还要看是否妥善处理好正面效果与负面效果。的决策要从正反两方面作全面的衡量和评价，避免产生决策的不良后果。⑤预测一项决策的质量还要看是否处理好效果与风险之间的关系。助于改进和提高决策者的决策艺术，有助于改进和提高所做出决策的可靠性和质量。（2）作为管理者，应从决策的步骤中提高其决策的质量①发现并界定问题②确定目标策。③拟定备选方案质量，符合相关要求。④选择方案考虑方案实施所需付出的代价与可能带来的效果的比值。再次，合理的决策要妥善处理好正面效果与负面效果。最后，合理的决策还要处理好效果（收益）与风险之间的关系。⑤执行方案决策都是没有实际意义的。⑥检查评价和反馈处理此进一步提高决策的质量。需要民主，确定问题的时候往往是少数人或是一个人所做出的选择；（2）在确定目标的过程中，决策目标的选择也是少数人所出的目标；（3）在拟定备选方案的过程中，需要广泛收取符合相关要求的备选方案；（4）在选择方案过程中，需要相关人员根据一定标准选取可行方案；（5）在执行方案中，相关人员要全力配合以使方案能够顺畅的被执行；（6）在检查评价和反馈处理中，在追踪、检查中需要相关人员的认真对待，在追踪处理采取措施的过程中需要决策者采取相关决策制定相关措施。不会偏离航线，也是人们能够更好的接受方案，实施方案。4．决策可区分为程序性决策与非程序性决策。请针对此分析本章所说明的决策过程步骤适用于何种决策类型？很少重复出现的决策。（2）决策过程步骤为：发现并界定问题；确定目标；拟订备选方案；选择方案；执行方案；检查评价和反馈处理。（3）本章所说明的决策过程步骤适用于程序性决策。—程序性决策时，可以选择这个标准化的步骤。当需要做非程序性决策时，这个标准化的步骤就不再适合了。5．有人认为，评判一项决策的有效性应该综合考虑决策的准确性、时效性和可接受性这几项标准。在你看来，这几项标准中哪一个更重要？为什么？重要的，其他标准次之。如果所做决策要求时效性，那么可想而知时效性是非常关键的，如果错过完成的时间，个是针对某一问题进行决策的关键影响因素，以此来确定重要程度，给予更多的重视与考虑。对一名高层的职业经理人员来说，哪一条选拔标准最重要？你认为人事决策是一项多目标决策吗？①知识无论底层、中层还是高层管理者都需要的。只是在各管理层所具体掌握的知识不一样而已。②技能相对高层管理者，低层人员是更加需要的。高层管理者要做更多的是针对战略方面的事情。③态度良好的态度对各层次的管理者也是必不可少的，没有好的态度，就不能较好的完成本职工作于任务。④思维具有敏捷的思维的人，能够善于发现机会，抓住机会，能够带领组织向更大的目标前行，取得更大的效益。（2）人事决策是一项多目标决策各项考核力图安排适合的人从事更加合适的岗位。8种机型。他一一阅读了各种机型的产品说明书，比较了各种标准参数，最后买回了一台国产品牌的笔记本电脑。请分析郑林购买电脑的决策过程是由哪些步骤构成的，并猜测他买回的最可能是何种规格型号的电脑。答：郑林购买电脑的决策过程是由以下步骤构成的；（1）发现并界定问题，郑林首先发现了他目前使用的台式电脑运行速度很慢；（2）确定目标，接着他确定了目标，即他需要购买一台新的电脑；（3）拟定备选方案，他考虑到自己的收入水平和携带方便，决定最好是买台经济实用型的。所以他确定了场选购时，得到了售货员给他介绍的8种机型的选择方案；（4）选择方案，他在商场选购时，一一阅读了8种可选机型的产品说明书，比较了各种标准参数；（5）执行方案，经过对比，最后买回了一台国产品牌的笔记本电脑，完成了方案的执行。他买回的最可能是价格较高，重量较重，且屏幕尺寸较大，并比较看重售后服务与保修期限的一款电脑。8．有人认为，使用满意化决策准则容易诱使决策者不去尽力寻找最好的方案，从而会对决策质量起到不利的影响。你对此是怎么看的？答：我不认同上述观点。效率。9．在表2-1中，将α和β取各种不同的值，最终的决策会发生什么变化？为什么？表2-1答：表2-2 α和β取不同值时的方案选择简表折中准则1（0.1X+0.9Y）折中准则2（0.4X+0.6Y）折中准则3（0.9X+0.1Y）11.312.213.79.912.617.115.918.623.115.419.626.6第3方案第4方案第4方案从表中，可以看到当α=0.1，β=0.9时，应用折中准则，最后所取的方案为方案3。当α=0.4，β=0.6时，选择方案4。可以发现选取不同的α和β值，最终方案选择会不同。个性和风险偏好的不同，在选择方案时会有不同的评判标准，作出的决策是就其立场而言的相对最满意的决策。10．在个体决策和群体决策中，需要注意哪些行为方面的问题？试举例说明。答：需注意如下方面的问题：（1）组织中制定决策的人，可能是个体，也可能是群体。个体决策在效率性方面要优于群体决策，但相对而言，由群体作出决策会使决策的准确性和可接受性得到提高。群体决策需要的时间多；（2）组织在决定是否采用群体决策方式时，必须考虑其决策质量和可接受性的提高是否足以抵消决策效率方面的损失。对于复杂、重要和需有关人员广泛接受的决策问题，组织最好采取群体的方式来制定决策；（3）比如组织遇到某一突发事件需要进行危机管理时，则更适合进行个体决策，及时采取措施，尽快将负在这种情况下，个体决策更加适合组织需要。二、案例分析案例思考题

案例2-1 阿斯旺水坝的灾难埃及建造阿斯旺水坝的决策给我们提供了什么启示？答：埃及建造阿斯旺水坝的决策给我们的主要启示是：与价值判断有关；任何决策方案在带来实现预定目标所希望的正面效果的同时，往往也可能引起各种负面效果。案例思考题

案例2-2 钟表王国的困惑与东山再起请从管理决策角度分析“斯沃琪”的成功开发和经营主要得益于什么？（1）决策者的企业家精神与革新意识；（2）决策过程注重对市场和顾客需要的研究；（3）决策内容方面，既制定了明确的国际化竞争战略，又有落实该项战略的市场营销策略及组织结构设计方面的匹配措施。案例2-3 “掷硬币”实验好方案选择中的决策准则做出推断，并阐析在损益问题上所采取的不同表述方式将如何影响人们的决策行为。避风险，决策者需要获得更多的信息，从而能更好地评估风险，然后，根据这些信息，作出更为合理的决策。工具之一，具有层次清晰，一目了然，计算简便等特点。因而，在决策活动中被广泛运用。第二，选择不掷硬币，则预期收益=1000-500×100%=500.因此，经过考虑，人们会普遍倾向于选择B。则预期收益=2000-500×100%=1500。因此，经过考虑，人们会普遍倾向于选择A。案例思考题：

案例2-4 石油制品开发决策1．请分别按照不确定型决策的各种准则做出方案选择。最满意决策方案。2．以你自己的个人价值观来进行决策，你会选取哪个方案？为什么？因有两点；（1）从油母叶岩中提取石油制品这一技术在目前看来还不够成熟，尚无大规模开采范例，因此在开采技术和开采设备方面都不能做好相应准备，因此会增加开采事故的危险性以及不利于开采量的估计；（2）通过集中力量研究该油的炼油过程来降低成本的这种策略，不仅能够帮助企业减小项目的风险并为进全。3．你如何看待决策中的风险性问题？就是如何衡量和控制各种商业风险，做出正确的决策；（2）决策是一种具有风险性的管理活动。任何备选方案都是在预测未来的基础上制定的，客观事物的变化好地评估风险，然后，根据这些信息，作出更为合理的决策。案例2-5 联想手机业务的“卖”与“买”案例思考题：1．有人说，从21世纪初雄心勃勃的多元化，到放弃互联网和手机业务、回归PC核心业务，再到如今“再次触网”，联想在是否多元化问题上走了一个循环。你是否赞同此观点？这样的循环是企业发展中必定要经历的吗？以联想实际的多元化发展轨迹来说，它在2008年初出售业绩不好的手机业务，是明智的吗？为什么？经历的。而只是联想公司在其发展轨迹中由于经营环境的影响而选择的战略调整。2008年初出售业绩不好的手机业务是明智的战略决策，管理者在制定战略决策时应综合考虑组织的内外部环境，并且随着内外部环境的变化而随时调整企业的发展战略，当联想在进行多元化的竞争战略时，业绩不好的手机业务进行清算处理是明知的战略决策。2．在重新出任联想集团公司CE0之职后，媒体曾报道杨元庆这样描述他与柳传志的工作关系：“现在我负责的是运营，需要行动；而董事长是把握宏观，需要思考。”如果这种报道属实的话，你怎么看待这种工作分工关系？CEO，战略及企业的管理风格和文化，为组织的整体规划作出安排。的决策。3．对在阿梅里奥担任CE0、杨元庆担任董事长期间联想集团公司作出的手机业务易手的决策，你认为杨元庆和阿梅里奥各自应负什么责任？该项决策做出后，“心里舍不得”的杨元庆“只能迁就”。这体现了一种什么样的决策体制？有什么利弊？答：这体现了联系公司以个体决策的体制。（1）个体决策的效率要高于群体决策方式，但效果一般要比群体决策差。因此，对于复杂、重要和需有关取个体决策方式可能更适宜。（2）个体决策的优势在于当企业面对突发状况时，这种决策体制能够使企业快速的作出决策，提高了决策效率，降低了决策的机会成本，使企业面对以外时能够快速作出反映并采取措施应对。（3）个体决策的不利之处还在于不能综合、全面的考虑企业当前的各种情况和环境，因此在作出决策时可能不具有可行性或者决策方案过于片面。第2篇 管理的基本职能第3章 计 划3.1 复习笔记一、计划工作的实质和意义1．计划的含义计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。现这些目标的各种可行方案的设计这一系列相关联的活动或行动。及战略、政策、预算书等。2．计划工作的意义（1）计划明确了组织成员行动的方向和方式，从而成为协调组织各方面行动的有力工具；预测等行为；（3）计划工作能促使人们改善组织运行的效率；（4）计划工作还为组织各层管理人员的日常考核和控制工作提供最基本的依据。3．关于计划的典型误解计划的几种典型误解：（1）计划关系到组织的发展大计，与中层、基层管理者无关。正确理解：计划工作是全体管理人员的应尽职责。（2）计划是计划部门的事，与其他管理人员无关。径，是每一个部门的管理人员的职责。（3）当环境不断变化时，计划也要不断调整，因此计划的意义不大。是计划所要解决的问题。（4）计划是一种约束，会降低组织的灵活性。正确理解：合理的计划工作是一种滚动的过程。二、计划工作的类型1．正式计划与非正式计划按计划的表现形式，计划可分为正式计划与非正式计划。（1）非正式计划中进行交流和扩散，计划的内容也往往比较粗略且缺乏连续性。（2）正式计划常需要编制正式计划。2．指向性计划与具体性计划从计划内容详尽程度看，计划可分为指向性计划与具体性计划。（1）指向性计划。指只规定一些一般性的方向。其中最主要的是规定组织发展的方向，也即对组织使命的阐述和传达。（2）具体性计划。指规定明确的目标和实现目标的方案，不存在模棱两可和容易引起误解之处。3．战略计划与战术计划根据计划对企业经营影响范围和影响程度的不同，可将计划区分为战略计划和战术计划。（1）战略计划是关于企业活动总体目标和战略方案的计划。企业整体层次的战略通常称为总战略或发展战略，而事业部层次的战略则称为经营战略或竞争战略。战略计划的基本特点：①计划所包含的时间跨度长，涉及范围宽广；②计划内容抽象、概括，不要求直接的可操作性；③不具有既定的目标框架作为计划的着眼点和依据；⑤计划的前提条件多是不确定的，计划执行结果也往往带有高程度的不确定性。（2）战术计划主要用来规定企业经营目标如何实现的具体实施方案和细节。主要特点：①计划所涉及的时间跨度比较短，覆盖的范围也较窄；②计划内容具体、明确，并通常要求具有可操作性；定的依据就比较明确；④战术计划的风险（不确定性）程度也远较战略计划低。（3）两者的区别much）来做这事。安排以及有关资源安排策略。它通常是短期的作业计划，要求精确性和效率。4．短期计划与长期计划按计划所涉及时间长短，计划可以划分为短期计划和长期计划。（1）短期计划，一般指1年以内的计划。性。（2）长期计划，一般指5年以上的计划。改进企业的战略决策，使其从直觉型转变为分析型；二是综合各项经营决策，使企业的资源分配更加合理。的计划体系。三、计划工作的程序计划工作的过程大致包括以下五个阶段：1．收集资料，确定计划的基本前提（1）计划前提条件的分类：①外部和内部的前提。条件。和批准的销售预测、相对稳定的企业既定的组织机构等。②定量和定性的前提。定量条件是指可用数字表示的对计划工作具有影响的因素，定性条件则是指那些难以用数字表示的因素。③可控和不可控的前提。（2）有效地确定计划工作的前提条件，需注意以下几点：①合理选择关键性的前提；②提供多套备选的计划前提；③保证计划前提条件的协调一致。2．确定组织目标和实现目标的总体行动计划该阶段计划工作的实质就是决策。它大致包括以下步骤：（1）根据前述对计划基本前提的认识，估计组织发展的机会，确定组织的目标；（2）进一步调查研究，明确计划的具体前提；（3）提出多种可供选择的方案，经过比较分析，确定最优或最满意方案。致。这是计划方案选择的基本原则。可以考虑针对可能出现的几种不同情况，分别拟定不同的计划方案作为备用。3．分解目标，形成合理的目标结构解落实到各个部门、各个活动环节乃至各个人。按时间方向可将长期目标分解为各个阶段的分目标。对企业来说，制定分部门及分时段的目标具有以下方面的作用：（1）促使组织通过目标的分解而把活动任务分配到各个责任点上，以保证组织内部各方面行动和目标的一致性；（2）为动员组织的各种资源和分配资源提供依据；（3）在组织中形成一种共通的思想状态或组织气氛，如促成一种井井有条的工作秩序；（4）为那些能与组织目标保持一致或基本一致的人指明工作努力方向，同时也促使那些尚不能与组织目标保持一致的人提供认识目标差异和采取可能行动调整个人目标的机会和动力；（5）在组织中形成一种能够对各方面活动的成本、时间和成效等参数加以确定和控制的详细指标体系。4．综合平衡（1）任务之间的平衡，包括：步完成中自然而然地得到顺利实现；进行。（2）研究组织活动的进行与资源供应的关系，分析组织能否在适当的时间筹集到适当品种、数量和质量的资源，从而保证组织活动连续、稳定地进行。（3）不同环节在不同时间的任务与能力之间的平衡：研究组织的各个部分能否保证在任何时间都有足够的能力完成规定的任务。5．编制具体行动计划并下达执行行动方案而制定的派生计划。这种“派生”的身份决定了各种执行计划必须要支持和保证总体计划方案的顺利实施。将被组织付诸执行的行动计划，可分为单一用途计划和常用计划两大类。四、商业模式规划与创新1．商业模式的概念与作用（1）商业模式是指在企业探求所经营业务的利润来源、生成过程和产出方式的系统方法。（2）企业经营业绩的可预见性，就是关于企业的价值创造、传递、消费并据此获利的整个活动过程的可预见性。这个过程的本质是由不同的主体从事不同的活动而组成的跨企业边界活动的价值链条。（3）构成商业模式的基本要素就是企业在创造顾客价值并实现利润的过程中所涉及的全部规则。（4）从商业模式作用的对象，也就是规则的适用主体来看，可以对规则作出多种角度的划分，如按个人与分为单一主体的规则和多重主体的规则。（5）从内容上看，构成商业模式的规则主要有以下四种：①技术规则主要包括产品标准、工艺标准、技术规范、流程规范等；②经营规则主要包括有关的经营合作协议、战略联盟协议、特许经营协议等；③法律规则主要包括有关质量检验标准、市场管理制度如反不正当竞争法等；④社会规则主要包括有关的信念、偏好、判断准则等。（6）根据商业模式的内涵及其作用发挥的前提，不难总结出，商业模式的缺陷可以表现为以下两种：①所支撑的价值活动难以产生显著的价值效应。服务于商业模式要支撑什么样的顾客价值创造和企业价值获取活动的需要。②特定规则或其组合存在问题。或组合不当等原因，使企业的商业模式出现缺陷。2．商业模式的结构从顾客价值创造和企业价值获取兼顾的角度，可以将商业模式的总体结构划分为四个功能板块。（1）利益定位板块该板块的规则是围绕顾客价值主张构建的。顾客价值主张，是指企业在向谁（顾客）传递何种利益（价值）的问题上所作的明确陈述。定位规则的典型内容包括顾客信念、顾客在某些事务上的行为习惯或惯例等。（2）顾客价值或利益板块程、方法）解决顾客面临的某个特定问题。②价值或利益板块规则的效应主要体现在对目标顾客的目标利益锁定上。这里的“锁定”具有两层含义：实际获得的利益；第二，对目标顾客的锁定。这种锁定来源于目标顾客对解决方案的依赖程度。（3）企业收入板块中产出或输出界面的多样化相关。上获得尽可能高的溢价。因此，可以将收入板块规则的价值效应称为溢价保护效应。（4）企业资源或成本板块该板块的规则是围绕企业关键流程的优化构建的。流程的实质是由不同的主体从事特定活动所组成的活动链。该活动链将产生明确的资源需求，从而形成成本耗费。3-1所示的基于规则板块的商业模式“容器”效应图。图3-1 商业模式“容器”模型示意图3．商业模式的规则来源与构建过程大致归纳起来，商业模式的规则来源的有三种，如图3-2所示。（1）来源一：企业的创新

图3-2 商业模式构成规则的来源这主要体现在产品或顾客问题解决方案中；（2）来源二：企业的应用与组合业模式的一个有机部分；（3）来源三：外部已经存在的有关规则蔽的利润支撑系统或潜在的经营条件。从具体过程来分析，商业模式构建由以下三个阶段组成：（1）第一阶段：价值设计者说支撑的活动是什么。（2）第二阶段：行为定义分析，是为了系统、清晰地归纳出影响价值方案实施可行性的主体因素。（3）第三阶段：规则构建搜寻和应用，这是规则构建的主要内容。五、目标及目标制定1．目标的含义与作用织整体付出了所选择的努力之后想得到的成果。目标的作用具体表现在：（1）指明方向；（2）激励作用；（3）凝聚作用；（4）决策标准和考核依据。2．组织目标的一些基本性质（1）组织目标的多重性对某个特定的组织而言，其目标的多重性表现在：①组织所要实现的目标往往是多项的、多样的，而不是单一的；②这些多目标之间可能存在某种要求不尽一致甚至相冲突的关系。（2）组织目标的层次性（3）目标的鼓动性与真实性（4）目标的挑战性与可达性3．目标的构成要素与制定原则（1）目标的构成要素①主体。指负责完成目标的机构或人员；②客体。指受目标主体工作行为影响的机构或人员；的程度。（2）目标制定的基本原则①理性原则；②凝炼原则；4．组织目标制定的传统方法与现代方法（1）传统的目标制定方法传统的目标制定方法是自上而下对目标层层分解落实。特点：目标通常是由上级制定、下级执行，目标的执行者是被动的目标接受者；缺陷：容易导致不属对目标不够负责、应付上级；易形成目标模糊不清和扭曲等问题。（2）目标管理法美国管理大师德鲁克提出“目标管理（MBO）”法，它是指上级和下级共同参与目标的选择，并对如何实现六、计划方案的制定1．各计划方案间的关系战略计划与战术计划的关系，如图3-3所示。（1）组织的宗旨

图3-3 战略计划与战术计划的关系旨的决策包括两方面内容：①经营理念。又称经营哲学，它为企业将要经营其业务的方式规定出价值观、信念和指导原则；②使命或经营范围。即规定这家企业究竟从事的是什么事业，经营业务的边界范围多大。拥有的资源状况等来确定。（2）组织的远景目标和战略方案活动的主要方面在未来一段较长期间（通常为5两种检验：一是适用性检验，二是可行性检验。括的内容：a．企业拟进入或发展、撤出或减退以及维持现状的产品—市场领域各有哪些；b．存在于这些经营领域间的协同作用主要在哪里，企业的核心竞争力是什么；c．各经营领域具有什么样的竞争优势，并需采用什么样的竞争战略（差别化、低成本还是集中一点）来赢得竞争优势；d．为形成和保持所设定的竞争地位，企业应该如何妥善配置有限的资源，使其发挥出最大的效力。（3）组织的具体目标和战术方案具体目标，是对组织目标的更精确的甚至量化的描述。具体目标需要根据组织的总目标和战略方案来制定。务于战略实施的需要。2．战略计划的构成（1）公司层战略在公司发展中的地位如何？事业或主业结构调整的依据是什么？（2）事业层战略该制定出自己独特的事业单位战略。（3）职能层战略营销、人力资源和财务部门等）的工作目标和行动策略应当与事业层战略保持一致。3．战术计划的主要表现形式战术计划可以区分为单一用途计划与常用计划两大类。（1）常用计划常用计划，是指可以在多次行动中得到重复使用的计划。它由政策、程序、规则等构成。来指导决策和行动；和行动；进行处理。程序是行动指南；③规则。指执行程序中所规定的每一步骤工作时应当遵循的原则和规章。规则是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。（2）单一用途计划算。织如何利用一定资源通过一定的工作活动来实现特定的目标；规划方案中的一个组成部分；七、制定计划的技术方法1．环境扫描环境扫描方面运用较多的是竞争者分析。2．预测技术量的未来状况。定性预测则是以个人的知识和经验为基础进行推理和判断，由此得出一些趋势性的结论。3．滚动计划法（1）滚动计划法是在计划执行过程中根据情况变化定期修订未来计划的方法。这种方法综合考虑了计划的订，并逐期向前推移，从而使短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，不断地随时间推移而更新。55年编制一次计划，而是在计划执行中每过一年就重新编制后推一年的5年计划。4．作业计划方法（1）甘特图法

图3-4 滚动计划法示例度。甘特图可直观地表明任务计划定在什么时候进行和完成，并可对实际进展与计划要求作对比检查。（2）线性规划法既定的目标达到最优。5．排队论方法定，等等。排队论方法可使这些问题得到有效的解决。3.2 课后习题详解一、思考题织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。这里的“算”主要应包括以下内容：（1）明确组织成员行动的方向和方式，从而成为协调组织各方面行动的有力工具；（2）使各级人员花时间和精力去思考未来的各种情况，从而促发各种沟通、思考、预测等行为；（3）促使人们改善组织运行的效率；（4）为组织各层人员的日常考核和控制工作提供最基本的依据。2．如果说制定政策也是一种计划行为，你是否认为政策又像战略一样，可以区分为公司层、事业层和职能层这几个不同的层次？你能列举出它们的几种主要形式吗？而是用来指导决策和行动。且可以区分为公司层、事业层和职能层这几个不同的层次。（2）几种主要形式：①公司层政策，如子公司的设立、部门间的合并决策等；②事业层政策，如部门内部人员的升迁与调动，部门未来工作计划的制定；③职能层政策，如财务部门工作职责的界定、人力资源部门对该部门工作的具体要求等。3．有人说，组织的使命是外在于组织的，你是否同意这句话？如果同意，能否提出一种识别其具体的“外在”内容的方法？了自己的使命，作为结果，便可获得一定的利润。因此，我同意组织的使命是外在于组织的这种说法。组织使命的确定主要涉及到以下几个方面的问题：的业务活动范围；活下去；③组织目标及组织形象：体现了一个组织在社会中扮演的角色，它决定着组织目标及战略规划的制订。（2）识别其具体的“外在”内容的方法①从企业所提供的服务和所生产的产品的内容、特性来辨别组织的使命和经营宗旨；②除此之外，还可以通过企业除盈利活动之外的社会行为来判断该企业的价值观和经营理念。4．你认为使命与战略目标之间有什么区别和联系？确定的组织行动方向和资源配置纲要。宗旨中规定了组织生存的目的和使命。战略都属于计划的一部分。5．你是否同意如下的说法：企业为了由某个现实状态过渡到它所设想的理想状态，需要制定一个目标体系和相应的过渡方案体系？如果同意这种说法，那么，这是否意味着一名管理者要制定多种计划？为什么？答：我同意需要制定一个目标体系和相应的过渡方案体系。但是不建议一名管理者制定多种计划。有助于企业新状态的成功高效的实现。行着几个计划会使资源得不到有效地配置，降低效率。计划是能更好的实现目标，而不是计划越多越好。6．有人认为，程序或流程是“假设员工是傻瓜”，规则或规章制度是“假设员工是坏蛋”；前者作为员工工作的指南，通常要进行不断的优化设计；后者作为员工惩戒的标准，相对说来则需要稳定不变。同是管理的规范，对程序与规则做这样性质上的区分，对管理工作有什么影响或启示？变化。而规则或规章制度作为员工惩戒的标准，相对说来则需要稳定不变，是指组织内部的一项长期的行为规范，织内外部环境发生巨大变化时，也要对规章做适当调整。二、案例分析案例3-1 业务扩展中的化妆品公司根据案例所提供的情况，请回答下列问题：A．低成本战略B．差别化战略C．集中一点战略D．无明确的战略【答案】C群体这一特定群体，因此是集中一点战略。A．使命B．目标C．战略计划D．战术计划【答案】C实施方案和细节。因此是战略计划。3．格拉斯纳对公司职工提出的下年度销售额达到300万美元是针对（ ）职工而规定的目标。A．销售部门B．财务和信用部门C．律师和销售部门D．全公司【答案】D【解析】案例中已说明了格拉斯纳对公司的全部职工提出要求说，要在下一年度使公司的销售额达到300万美元。A．战略B．政策C．规划方案D．预算【答案】B安排，更不是带有财务信息的预算。A．政策B．程序C．规则D．规划方案【答案】C一系列行为要求的整合，而本题仅为一个工作事项的要求。案例3-2 YG公司技术引进中的战略计划问题根据案例提供的情况，请回答下列问题：1．YG公司决策引进彩色铝型材生产线，主要是出于（ ）的考虑。A．公司有很强的生产能力B．公司有很强的市场竞争实力C．产品具有很好的市场前景D．公司有铝型材生产经验【答案】C【解析】根据案例，1991年，该公司获得信息，彩色铝型材将成为90年代我国新的铝型材发展趋势，而当时我国还没有一家企业生产这种产品，YG公司若能率先生产这种产品，未来市场前景看好。因此YG公司决策引进彩色铝型材生产线时，主要是出于产品具有很好的市场前景的考虑。2．从管理上来看，引进生产线直至1995年初才正式投入运行，其主要原因是（ A．引进生产线质量有问题B．中国工人技术水平太差、掌握不了C．公司技术人员水平不够D．没有对操作工人进行上岗预培训【答案】D正常了。A．彩色铝型材产品还没有被市场接受B．公司的产品还不能满足用户的质量要求C．小批量生产对公司来说生产成本太高D．整个彩色铝型材市场已被其他企业抢先占领【答案】D8家企业都已在近2年时间里先后生产出彩色铝型材，其中最大的竞争对手X公司已经占领了我国华东、华南及西南各省的市场，其他7家企业也已把国内市场瓜分完毕，因而YG公司的产品一直打不开市场。）的考虑。A．促进公司向多角化经营发展B．新办工厂与公司的市场前景看好C．解决公司彩色铝型材的销售问题D．以上三种说法都不对【答案】C公司的产品一直打不开市场，生产能力达70001995年才售出300经刘经理与YG公司高层领导们多次研究，决定进一步成立两个分厂及两个公司，即彩色铝门窗厂、彩色玻璃幕部消化掉1／2～2／3，这样彩色铝型材的销售就不成问题了。）的判断。A．开发不够B．有待开发C．正在成长D．供大于求【答案】D制使用大型玻璃幕墙，因此该行业发展前景并不看好。而装饰公司和土建公司遇到的竞争更加激烈，全国有4司，有中外合资企业的公司，全国的建筑及装饰的生产能力大大超过全国每年的建筑及装饰任务量，僧多粥少，竞争几近白热化。6．YG公司技术引进失败的主要原因是（ A．没有及时掌握引进生产线技术，贻误了战机B．对产品市场前景不清楚，生产的产品市场不需要C．职工及技术人员水平不高，素质太低D．不能认为是失败，生产线已经投产【答案】A【解析】YG公司引进技术前，对于整个项目并未作出完整的规划和系统的市场调查，并且没有及时掌握引7家企业也已把国内市场瓜分完毕，因而YG公司的产品一直打不开市场，从而导致失败。案例3-3 从“编计划”到“做预测”：一位市场部计划员经历的变化根据案例所提供的情况，请回答下列问题：SAP信息化系统后，仍然有库存发生。这一点说明了（ A．该集团2001年开始应用的信息化系统有问题，原因是计划员被系统排除在计划编制过程外B．信息化系统提供了先进的信息传递渠道，但因为当时实行总部审核的体制，马新宁实际没有介入计划工作C．信息化系统所传递的信息内容的质量取决于对计划前提条件的把握D．马新宁希望该信息化系统中的数据由自己来录入，这样能更好地发挥计划员的作用【答案】C【解析】由案例可知，新的信息化系统是由分布在全国各地工贸公司的产品经理将客户订单录入系统后，总但录入的数据是否准确，仍然影响到流程的绩效。GVS系统将市场部与事业部连成了体系，这使马新宁的工作发生了（）的变化。A．工作重点转到了订单与生产能力的平衡上B．工作重点转到了对事业部的管理控制上C．工作重点转向了人力资源管理工作方面D．原来的总部审核体制发生了变化，马新宁拥有了指派各工贸公司如何发货的权力【答案】A现在他的工作重点转到了订单与生产能力的平衡上。A．订单发货流程中的作业人员B．2001年之前是管理人员，后来变为了作业人员C．一直都是直线管理人员D．一直都是职能参谋人员【答案】A统连成了体系，在系统中就能确认订单了，这就要求她对事业部的生产体系有所了解，而不能“事业部说多少，我就相信是多少”。可以看出她仍然是订单发货流程中的作业人员。A．管理工作的科学化B．管理工作更多并且更快地转向为客户直接创造价值的作业工作C．市场信息的广泛共享D．促进综合平衡工作的开展【答案】B转向为客户直接创造价值的作业工作。这一系统并不直接与客户相联系。案例思考题：

案例3-4 乔森家具公司的五年目标1．你认为约翰董事长为公司制定的发展目标合理吗？为什么？答：我认为不合理，具体理由分析如下：太满意这个目标。2．约翰董事长的目标制定体现了何种决策和领导方式？其利弊如何？答：约翰董事长的目标制定是一种战略决策，体现了集权型的领导方式。约翰董事长的目标决定了做什么，同程度较低；独裁式的领导方式并不容易让下属们接受，但是在下决策的时候更有一锤定音的效果。3．你认为托马斯对董事长所制定目标的分析有道理吗？你能否从本案例中概括出制定目标需注意哪些基本要求？求。（1）第一项目标——既然容易实现，不妨给自己一些挑战。用更合理的方式让这个市场做大、做稳；（2）第二项目标——在这领域的市场上，公司既然不如竞争对手，加强产品设计和提高产品质量等等都应该有投入，要和老板说清楚；（3）第三项目标——削减费用要从多个方面，不是说花钱的同时就不能省钱，可以说技术上的压缩成本也可以是管理上的压缩成本；（4）第四项目标——加强培训给予深造机会或支撑深造的制度，改变管理方式和细化相应的制度对降低补缺职工人数更有效；4