国有企业海外财务数字化转型动因及路径实践-以A 公司海外板块财务数字化转型为例

国资委和财政局分别在《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》和《会计改革与发展“十四五”规划纲要》中强调数字化转型的重要性，以数字化技术为支撑，推动会计审计工作数字化转型，包括数据标准的完善和规范安全使用，以达到企业管理水平和风险管控水平的双提升。在国际化经营的国有企业中，财务部是企业数据处理中心，在企业的数字化转型中，起着引领推动的作用，以数字技术为支撑进行转型可以实现价值创造，增强管理协同效应，提高管理精细化程度，赋能企业管理提升，增强国际竞争力。一、国有企业海外财务数字化转型的背景介绍和动因分析A公司是国资委旗下一家集贸易流通、制造生产、技术研发为一体的国有集团型企业。近年来，随着业务的不断发展，公司先后针对不同市场的发展阶段、市场特点、客户服务等差异化需求，设立了德国、美国、英国、澳大利亚、法国等子公司。差异化的区域设置覆盖了公司产品的主要市场，全面兼顾集团的全球化战略。在这过程中组织设置、经营管理多通过建立本土化的团队得以实现，力争尽量融入、全面服务，已经形成了较为完善和成熟的从售前市场开拓到售后服务的一整套完整的专业服务体系，推动了业务的迅速发展。伴随着本土化的不断深入和公司治理体系的持续健全，管理上对财务数据的及时性、准确性、有效性要求与日俱增，同时作为国有企业，面临多方监管，制度严格、操作规范性要求高，在传统财务管理中暴露出以下问题：（一）平台系统差异大，功能落后，信息孤岛现象凸显公司海外团队均为本土化运营团队，因各个国家的会计准则存在差异，在成立之初多根据不同国家的税务监管特点和管理要求选择了当地主流的财务系统，系统平台也并不统一，如德国的D系统，英国的Q系统，澳洲的X系统等，增加了财务管理的难度和风险。系统功能简单落后，甚至大部分系统无法通过远程登录，业财脱节和管理滞后导致信息化落后、信息传递延时、语言文化差异大的问题，旧有财务系统与国内财务系统新功能、新技术对接存在矛盾，信息孤岛现象凸显。因系统落后，财务管理的落脚点很多时候只能停留在对预算的控制上，总部管理存在着很大的盲区和系统性不可控风险。（二）集团管控薄弱，制度执行存在风险随着海外平台的壮大以及业务形态的不断健全，售后、当地品牌销售等业务不断扩张，随之带来的是业务单据量成倍增加。两金管理方面，管理难度大幅度提升；资金管理方面，境外资金管理权限分散风险显著增加，存在集团财务管控薄弱、资金使用效率不高、资本运营能力不足等问题。（三）人员扩张导致费用增加在业务流程趋于复杂，海外财务的工作负荷成倍增长的情况下，在地人员加班严重，人员配备不足，工作压力较大，在投入大量的时间和精力的同时，管理效率仍然严重低下。公司采用的是“全员委派+海外外派”的人员管理模式，导致人员扩张严重，费用居高不下，在遴选外派人员时也经常出现无人可派的局面。（四）价值创造功能薄弱原有系统对数据采集、处理、分析比较缓慢，数据信息颗粒度较粗，财务部门在进行多维分析工作时工作量大，难度高，对业务部门的赋能和决策支持较低。发生新业务与新商业模式时转换速度慢，无法深化业财融合和财务共享。企业各个部门之间的沟通协调存在系统壁垒，联动困难，影响整体系统协同效应的发挥，阻碍企业全面数字化转型。二、国有企业海外财务数字化转型的实现路径财务系统作为连接企业采购、生产、运营、销售等经营行为的枢纽，进行数字化转型对于企业至关重要。以财务数字化为突破口，逐步延伸到业务数字化，由此开展企业整体的数字化转型，成为数字化转型的主要路径。首先，要实现海外财务数字化转型，必须多措并举，落实保障机制，主要有以下几个方面需进行保障：（一）组织和人员保障组织保障主要指业务、财务、经营、信息等多方合作，首先建立支撑转型的组织架构，以数字化转型专项小组的形式，打破部门边界和壁垒，强化组织内部协同。领导层从战略层面，在全公司范围内提高数字化转型的重视程度，中高层管理人员推进部署，财务部联合业务部门、经营管理部门、信息部门等多部门协作，基层人员积极响应，从公司整体利益角度共同推动财务数字化顺利转型。（二）技术和资金保障数据与系统安全是转型的前提与基础，公司需要平衡技术创新与风险防控、数据安全管控的关系，优先选取采用风险可控的系统，由网络部门提供技术支持，把网络安全放到重要位置。同时需要企业为系统的更新和运营提供稳定的团队支持。从系统采购开始，为了尽可能降低项目实施风险，财务部和信息部与软件销售方进行了多轮事前沟通，一方面详细梳理了采购、销售、售后库存管理、应收账款管理等业务流程和管理要点从而明确了我方需求；另一方面，从零开始研究软件的基本逻辑和产品功能，确保双方需求能够得到有效适配。最后采用的某跨国软件公司提供的在线业财系统——N系统，除了拥有包含销售、采购、库存等重要的管理模块，还预留了丰富的接口便于将来进一步在此平台上进行上下游扩展，可以通过EDI方式与客户、供应商、仓库等进行对接，另一方面也可以与成熟和专业的第三方专业APP对接，给将来海外公司全面信息化留下了充分的空间。制度、人员、技术、资金各方面的保障，明确的前进方向和理论支撑，为健全海外共享中心联动的工作机制，进一步完善境外平台财务风险管控体系奠定了坚实基础。在此基础上，财务部联合多部门协作，研究并规划了分“六步走”的一揽子计划，加速信息化建设，在各个海外公司，先试点，再推广，由点到面上线N系统，循序渐进的建立起海外财务共享中心管理模式。第一，对海外公司业务、财务、经营各环节的工作职责进行梳理、明确和细化。针对海外公司业务情况的变化，根据不同业务类型进一步明确国内及海外各团队的职责，先后就电商平台、传统分销业务、售后服务等业务节点重新梳理相关流程，明确业务采购、出运、开票、收款等全环节的流程，制定并颁布《海外业务管理规定》。进一步提高系统数据的准确性，尽最大可能做到账实相符，账表相符。同时，利用信息系统将相关岗位从低效的手工台账中解放出来。做到权责分离，确保数据的客观准确。第二，从最关键的资金管控做起，设立海外资金管理小组。首先，逐步收回所有海外公司的支付权限。无论金额大小，海外均不再支付，力争全部通过设立在本部的付款中心审核后并支付。由本部资金管理小组垂直管理所有境外公司网银，针对部分需要手签支票的国家将逐步推广在线签发功能的使用，增加审核环节，以线上支票的签发逐步替代线下手工支票的签发；其次，针对各海外公司的业务活动设立动态资金上限，定期进行资金归集，确保境外资金的使用安全、高效。第三，将所有海外公司的关键账务处理职能收回国内。在组织架构中，自上而下贯彻落实条线化管理工作，所有条线负责人负责本部、海外、制造等各板块的相关财务工作。海外共享中心将日常财务管理工作分为财务负责人、资金管理、应收应付、客户联系和当地税务管理五个主要的关键职能模块。其中财务负责人、资金管理、应收应付管理全部集中在总部，客户联系和当地税务管理放在各海外公司当地进行管理。此举一方面将解决之前海外公司当地人手不足，账务处理不及时的问题，另一方面也让总部能及时获得第一手资料，方便总部实时监控，发现问题、解决问题。第四，总部财务部直接对接当地相关责任人针对库存、应收等重要两金事项进行对接管理；总部财务部进行收支、融资等重要事项的垂直管理。根据相关海外公司管理规定，各海外公司需要定期进行安排实地盘点并出具盘点报告。在条件允许的情况下，总部需要派遣相关人员参与定期盘点。由总部定期根据盘点报告核对系统差异，确保两金数据准确。目前共享中心已经形成月度两金体系，总部已经可以做到针对各海外公司数据的实施监控和反馈，配合定期的实地库存盘点以及制度化的对账、催收等手段，使得针对海外两金管理可以落实总部自上而下的一贯制的两金管理规定。第五，定期出具各项财务成果和经营分析，形成共享中心与各海外业务实体的制度化、常态化交流模式。共享中心按月出具供总部管理团队和各海外公司管理及销售团队的月度中英文财务分析，重点披露各公司的月度经营成果、销售情况、客户毛利、预算执行以及风险提示。此外每季度举行和各海外公司的季度会议以及不定期的针对两金、系统使用、税务、审计等方面和各公司进行专项沟通。定期共享经营成果，保障业务平稳进行。第六，制定流程管理、内部控制、财务分析等方面操作规范化的财务管理操作手册。力争通过制度性文档将共享中心各个职能形成SOP（StandardOperatingProcedure），为后续经验的复制和推广提供进一步支撑材料。也降低人员轮换的培训成本，将财务管理水平中个体因素影响尽可能降低。三、海外财务数字化转型推广中的风险和应对在由点到面，从试点公司推广数字化转型的过程中也面临以下风险：一是集团旗下海外公司类型多样，包括项目公司、制造工厂、贸易公司、离岸公司等；设立方式包括自主投资、收购等。组织形式的不同带来管理的侧重点也不同，设立的方式不同造成组织文化也存在差异。这些多样性可能给该项目的复制和推广带来一定难度。后续需要在组织实施试点公司海外财务共享中心方案的基础上，进一步总结经验和研究其余各种组织形式的特点，形成针对不同类型的个性化方案；二是财务人员外语能力不足、对境外财经法规和商业习惯了解不够透彻。采用集中培训、专业进修等多种方式提升海外财务管理人员的基本能力。整合境外合作的税务事务所、法律事务所等资源，形成优质、高效的专业服务资源库供各境外主体选择；三是部分境外国家对于财务数据的储存、传输存在特别规定。在项目实施前，充分调研驻在国相关法律法规的规定，在满足境内外相关法律的前提下进行组织架构和信息化调整。四、国有企业海外财务数字化转型预期产生的管理提升通过减少替代基础、重复的财务工作，实现异构系统的数据交互，拓展财务共享中心在知识赋能、风险预警、数据洞察等方面的职能。整合和优化资金收支、账务处理、两金管理、内控管理、财务分析等职能，逐步将关键管理节点回归总部，从而提升海外财务各环节的工作效率，加强总部对海外公司的管理，逐步降低海外财务操作中存在的系统性风险。可以逐渐形成一个可复制、高效能、低风险的海外财务的共享中心管理模式。一是可复制：在形成制度化、体系化成果后，包括前面提到的管理规定、组织架构、SOP、流程手册等可以推广到上级集团的其他业务公司，甚至可以在更广泛的范围内成立海外财务共享中心，将各子公司同质化的业务操作由共享中心完成，如报销、支付、报表等。二是高效能：通过整合职能，进一步提升各环节的工作效率，提升整个海外团队的工作效能。海外共享中心的推行目前在海外节约多名财务员工，随着后续业务量的扩张和业务流程的固化，这一成果还将进一步显现。三是低风险：由于海外共享中心对两金和资金等关键事项全部进行垂直管理，相关岗位人员能够更好地理解和落实集团和业务公司的相关管理理念，在提升管理效率的同时，也能够降低相关风险。在业务量增加的情况下呈现出一定逾期应收呈现出一定的下降趋势，取得了一定的管理成效。以财务共享为基础，解决了企业的信息孤岛问题，有效提升数据采集和处理的效率和质量，依托数字化转型，重塑管财边界、将规章制度和管理要求落实到财务共享的流程、规则、主数据的管理中，实时反馈管理过程中产生的价值数据以支撑管理者经营决策和管理，扩大财务共享中心的业务范围、职能范围。系统提供的信息量更大、更复杂、颗粒度更细、频率更高。通过开展实时化、敏捷化的财务分析、经营决策、预算管理、风险管控，可以更高效地发挥数据价