供应管理、供应商选择

供应管理决策龚荷英供应商选择供应商关系管理物料及相关服务第一节供应管理的含义、内容及作用供应管理是为了保质、保量、经济、及时地供应生产经营所需要的各种物品，对采购、储存、供料等一系列供应过程进行计划、组织、协调和控制，以保证企业经营目标的实现。供应管理管什么？库存成本最少建立和谐而有效的工作关系不间断供应发现培育关系确保质量供应商成本降低成获得本标准化所购物资管理费用最少其他部门一、供应管理的含义、内容及作用供应管理的作用？市场信息角度降低库存成本新技术信息决定库存量价格信息库存角度成本利润角度新材料信息新货源、新供应商利润杠杆作用生产角度降低采购成本从哪几方面保障供应？数量时间品类功能采购利润杠杆效应：采购成本占销售额的比率（如：50%）*采购成本节约率（10%）/税前利润率（5%）=利润增长率100%二、供应决策——自制与外包决策分析零部件自制或外购的决策,是指企业围绕既可自制又可外购的零部件的取得方式而开展的决策，又叫零部件取得方式的决策。自制外包成本角度控制角度风险角度灵活性角度研发创新角度竞争优势角度固定成本、材料成本、人工成本、可变制造成本外购成本、管理成本、交易成本、协调成本有助于间接控制外部优势资源。质量、及时性、信息方面控制力强。投资风险、存货风险、资源分散风险。信息外泄风险、供应风险、技术外泄风险。限制产品设计的灵活性和降低生产系统的适应能力。外购件、外协件较多的企业灵活适应性更高。研发过程的控制力强，但整体创新力受限。外包件的研发能力受限，核心领域的创新力加强。来源于：专有技术、经验积累来源于：集中优势资源打造核心竞争力。要考虑是否已投资，是否能转移、转移成本？常被忽视，且弹性很大二、供应决策——自制与外包决策模型企业能力业务重要性低高低高ⅠⅡⅢⅣ自营寻找伙伴外包自营或外包基于能力与重要性的两维模型三、供应商选择1、供应商评估选择的基本认识供应商评估选择重要性跨部门行为采购防采购腐败质量生产技术防“拍脑袋”式决策方法定性方法指标权重战略寻源要一致要根据行业、公司、时间、目的等来调整定量方法定性与定量相结合既要考虑当前还要考虑未来加权平均法层次分析法三、供应商选择

1、供应商评估选择的主要指标供应商评价指标产品质量成本价格交货时间全球网络技术与系统财务状况交货可靠性售后服务产品范围地理位置缺陷率三、供应商选择

2、选择方法：加权平均法——评价现有供应商质量成本交期服务技术财务状况全球网络4=优秀3=良好2=一般1=差评分人三、供应商选择3、选择方法：加权平均法——评价现有供应商1.02.03.04.0质量成本交期服务技术财务全球市场供应商2供应商1确定权重计算总分分别是3.2、3.3定性判断由数据开始由判断结束三、供应商选择3、供应商选择方法-加权平均法，

可以设计这样的EXCEL表

应用加权平均法来计算各供应商得分5：该指标非常重要4：该指标重要3：比较重要2：一般重要1：不太重要三、供应商选择4、选择方法：层次分析法第一步：建立层次结构图。假设某企业对供应商的评判指标为：质量、价格、服务和交货期。现在有三个供应商可供企业选择，建立其层次结构模型最优供应商质量a价格b服务c交货期d供应商S1供应商S2供应商S3目

标层指标层因

素方案层选择对象供应商选择的层次结构模型三、供应商选择4、选择方法：层次分析法重要程度分值同等重要1稍微重要3明显重要5非常重要7极端重要9评价尺度表第二步：构造上层判断矩阵（1）构造指标重要性判断矩阵。利用评价尺度表对各因素进行两两比较，以确定指标的相对重要性。指标质量价格交货服务质量120.255价格0.510.334交货4315服务0.20.250.21合计5.706.251.7815表4-6指标相对重要性判断矩阵三、供应商选择4、选择方法：层次分析法——计算指标权重（2）计算指标权重。对每列求和，将矩阵中的每个数值除以相应列之和得调整后的矩阵，计算调整后矩阵的行平均值，即可得到各指标的权重。指标质量价格交货服务权重质量0.1750.3200.1400.3330.242价格0.0880.1600.1870.2670.175交货0.7020.4800.5610.3330.519服务0.0350.0400.1120.0670.064合计1.000表4-7指标权重的计算三、供应商选择4、选择方法：层次分析法——（3）一致性检验（一致性是指判断思维的逻辑要一致，不能互相矛盾。如当甲比丙是强烈重要，而乙比丙是稍微重要时，显然甲一定比乙重要。三、供应商选择计算判断矩阵的一致性指标(consistencyindex):

式中,是判断矩阵的最大实特征值，n是判断矩阵的阶数。计算一致性比例CR(consistencyratio)：

式中，RI(randomindex)平均随机一致性指标查表可得(如表4-8所示)。一般而言，CR值越小，判断矩阵的一致性越好。通常情况下，当CR＜0.1，即可认为判断矩阵满足一致性检验，否则，应对判断矩阵进行调整。4、选择方法：层次分析法——（3）一致性检验（一致性是指判断思维的逻辑要一致，不能互相矛盾。三、供应商选择4、选择方法：层次分析法—构造下层判断矩阵，对供应商单指标排序。质量指标排序供应商S1S2S3S4权重S11640.50.325S20.16710.50.1250.056S30.25210.20.099S428510.520合计1.000价格指标排序S1120.250.330.126S20.510.20.250.079S345120.490S4340.510.305合计1.000三、供应商选择4、选择方法：层次分析法——构造下层判断矩阵，

交货指标排序S113320.408S10.33110.50.125S30.33110.50.125S40.52210.342合计1.000服务指标排序S1110.510.200S2110.510.200S322120.400S4110.510.200合计1.000三、供应商选择4、选择方法：层次分析法——供应商总排序。供应商在各指标下的排序权重与各指标权重之积累加。选S4供应商（权重最大37.0%）供应商质量（0.242）价格（0.175）交货（0.519）服务（0.064）总权重S10.3250.1260.4080.20.325S20.0560.0790.1250.20.105S30.0990.490.1250.40.200S40.520.3050.3420.20.370四、采购量决策确定合适的采购量是供应管理中的重要决策问题之一。采购量决策不当，可能会造成较高的库存以及由此所引起的较高的库存成本，也可能会导致缺货问题，影响正常的生产运营与销售。第四节采购量决策——单周期需求的采购量决策模型单周期需求的采购量决策模型——期望利润最大法。某种物品的单位成本为C，单位销售价格为P，如果物品在预定的时期内销售不出去，则只能获得残值S，因此末销售出去的单位产品的损失为

；销售出去的每单位产品带来的利润为

。设采购量为Q时的期望利润为:第四节采购量决策[例4-2]乐佳超市粮据历史的销售数据预测，今年全家乐月饼的需求分布情况如表4-13所示。需求350036003700380039004000概率0.10.150.250.250.150.1全家乐月饼进货价为70元/盒，超市的零售价格为100元/盒，如在中秋节之前卖不出去，最终只能以30元/盒的价格进行处理。第四节采购量决策[例4-2]乐佳超市——不同采购量所对应的期望收入采购量Q实际需求/盒期望利润/元3500360037003800390040000.10.150.250.250.150.135001050001050001050001050001050001050001050003600101000108000108000108000108000108000107300370097000104000111000111000111000111000108550380093000100000107000114000114000114000108050390089000960001030001100001170001170001058004000850009200099000106000113000120000102500第四节采购量决策——多周期需求的采购量决策

多周期需求是指在足够长的时间里对某种产品的需求是重复、连续的，根据需求特性划分，多周期需求可分为独立需求与相关需求。独立需求指对某种产品的需求与其他产品无关，由市场决定的需求。相关需求是指与其他需求有内在相关性的需求，根据这种相关性，企业可以精确地计算出它的需求量和需求时间，它是一种确定型的需求。与相关需求不同，独立需求不是企业本身所能控制的，它具有较大的不确定性。对于多周期独立需求的采购决策问题，一般是通过采用库存控制系统，将不确定的外部需求问题转化为对内部库存水平的监控。多周期独立需求的采购管理，需要解决什么时候采购、采购多少的问题。对于多周期独立需求采购问题的解决基本方式分为两种，一种是定量控制系统，通过观察库存量是否达到订货点来实现，侧重于对库存量的连续观测，并以此作为采购的主要信息；另一种是定期控制系统，通过固定间隔期的检查，确定采购量。第四节采购量决策定量控制系统采用库存连续检查法，在每次物资出库时，均盘点剩余物资，检查库存量是否低于预先设定的订货点，如果库存量低于订购点，则应该发出采购指令。在定量控制系统中，需要确定合适的采购量，使总成本最低。经济订货批量是指使库存持有成本、订货成本和缺货成本三者之和达到最小的采购量。第四节采购量决策——多周期需求的采购量决策

1915年，F.W.Harris提出了著名的经济订货批量公式。这个采购量的公式在企业界得到了广泛的应用，虽然随着企业运作环境的变化也遭到了很多挑战，也出现了很多变形，但是它现在仍然是一种简单而有效的采购量确定方法。

模型的基本假设如下:1、需求己知，并且是常量；2、提前期为零；3、不允许缺货；4、订货或生产都是批量进行的。假设计划期为一年，年需求量(或者预计的年需求量)为D，采购量为Q，每次订货的成本为C，货物的单价为P，每单位库存的年持有成本为H(等于年库存持有费率×单价)。第五节供应商关系管理一、合作关系分类合作伙伴关系是指一种基于相互信任、开放、共担风险、共享收益的特定企业关系，这种关系能使合作双方获取比双方不合作情况下更高的企业绩效。在现实中，企业与供应商之间的关系存在多种类型，包括交易型的关系、伙伴关系、纵向一体化。普通交易关系类型1类型2类型3合资公司纵向一体化伙伴关系图4-13伙伴关系类型第五节供应商关系管理研究表明，存在三种主要的合作伙伴关系。

类型1:处于这种关系中的企业互相将对方看作是合作伙伴，在有限的基础上协调工作和计划。这种合作伙伴关系通常有一个短期的目标，只涉及双方企业中的某些部门或职能领域。

类型2:参与的企业超越了简单的工作协调，达到了业务集成。这种合作伙伴关系是长期的。公司内有多个部门和职能参与伙伴关系。

类型3:企业共享高水平的集成。每一方都把对方看作是自己公司的一个扩展。通常，这种合作伙伴关系是无期限的，会永久持续下去。第五节供应商关系管理二、克拉利奇供应矩阵克拉利奇(Kraljic)根据供应风险和采购项目对利润的影响两个维度，将供应问题划分成四类，创建了供应细分矩阵。其中，供应风险可以通过市场的供应量、供应商的数量、需求的竞争程度、存货风险和替代性等因素加以评估。采购项目对利润的影响可以通过采购数量、采购金额占总采购费用的比重、对产品质量的影响或者业务增长等因素来分析。瓶颈项目-确保供应战略项目-构成战略伙伴关系非重要项目-简化采购杠杆项目-充分利采购能力实现成本最小化供应风险对利润的影响低低高高第五节供应商关系管理右上角的象限表示战略项目(strategicitems)，如汽车发动机和传动系统。这些采购项目既对客户的使用体验有很大的影响，又是系统成本中占比很大的项目。此外，这些采购项目的供应商往往只有少数的几家。对于战略项目，最合适的策略是和供应商建立长期的战略合作伙伴关系。

右下角的象限表示的项目对利润有较大的影响，但是具有较小的供应风险，对于这些项目，克拉利奇称它们为杠杆项目(leverageitems)。通常来说，杠杆项目的供应有很多家，对于企业来说，更换供应商相对较容易。对于杠杆项目来说，可以考虑精简供应商数量来获取更有竞争力的价格，通过供应商之间的竞争来减小采购成本。

左上角的象限表示的项目具有较大的供应风险，但是对成本的影响比较小，我们可以将它们称为瓶颈项目(bottleneckitems)。这些项目不会对制造成本产生较大的影响，但是它们的供应风险却较大。与杠杆项目不同，保证瓶颈项目持续供应是关键，可以采取的策略包括和供应商制定长期采购合同、适当增加库存或者寻找替代品。

最后，对于非重要项目(non-criticalitems)，应尽可能简化采购流程。非重要项目大多是常规、标准化的产品或零部件，这些采购项目可供选择的供应商很多，供应商的转换成本也较低。此外，这些采购项目的价值比较低，对公司的利润影响不大。对于这类项目，可以通过授予相关员工一定的权限，简化采购程序。第五节供应商关系管理三、合作伙伴关系的建立驱动因素建立合作伙伴关系的动力与原因决定建立或者调整伙伴关系促进因素促进伙伴关系成长的支持性环境因素驱动因素确定结果的期待值组成要素建立和维持合作伙伴关系的共同的活动和过程反馈到：组成要素驱动因素促进因素产出绩效满足期望的程度图4-14伙伴关系的形成过程第六节

供应契约一、供应契约的含义供应链激励机制中，供应契约是最为有效的措施之一。供应契约是指通过合理设计契约，减少合作双方的机会主义行为，促进企业之间的紧密合作，确保有效完成双方的订单交付，保证产品质量，提高用户满意度，降低供应链成本，提高整条供应链的绩效及每一个成员企业的绩效。在设置了相应的契约参数之后，供应契约通过调整供应链成员之间的关系来协调供应链，使分散控制的供应链整体利润与集中系统下的利润尽量相等。第六节

供应契约二、供应契约的参数供应契约的研究离不开契约参数。通过设置不同的参数，可以构建出多种不同的供应契约模型。例如，在契约中研究超储库存的退货问题，就形成了回购契约；在契约中研究供应链利润的分配问题，即为利润共享契约。供应契约的参数设定必须对供应链节点企业起到激励和约束作用，以影响节点企业的行为，促进企业之间建立更紧密的合作，使节点企业通过致力于增大整个供应链的利润来增加自身的收益。契约参数是管理供应契约要解决的主要问题，参数的设计已经成为了供应契约中最为重要的一个环节。第六节

供应契约供应契约参数的种类：决策权的确定决策权的确定决策权的确定订货承诺订货柔性利润分配原则退货方式提前期质量控制激励方式第六节

供应契约三、几种常见的供应契约1.回购契约（buybackcontract）

契约规定，在销售季末，零售商可以以一定的价格把末售出的产品全部退还给供应商。回购是一种在不确定性需求系统协调中常见的契约方式，既是一种风险分担机制，又能起到激励订购的作用。回购的最大特点在于，它能够较灵活地消除随机需求下系统的“双重边际效应”。通过缔结回购契约，供应商与零售商共同分担市场风险，而刺激零售商订货的措施则能够提高其期望利润。

回购契约往往应用于生产周期较长而销售季节较短的商品交易中，它在时令商品市场(如服装、图书等)中得到了广泛使用。第六节

供应契约——几种常见的供应契约

2.收入共享契约（revenuesharingcontract)

在这种契约中，供应商拥有货物的所有权，决定批发价格，而收入共享的比例则由零售商决定。对于每一件卖出的产品，零售商根据事先确定的收入共享百分比，从销售收入中扣除自身应当享有的份额，然后将剩余部分交给供应商。3.数量折扣契约(quantitydiscountcontract)按契约规定，在一定时期内，供应商根据零售商承诺购买的数量，按照一定的比例对价格进行调整。数量折扣契约在实际交易中非常普遍，通常使用的方式有两种：全部单位数量折扣和边际单位数量折扣。使用前者时，供应商按照零售商的购买数量，对所有产品都给予一定的价格折扣；而后者只对超过规定数量的部分给予价格折扣。研究发现，在确定性需求或者不确定性需求下，数量折扣适用于风险中性和风险偏好型的零售商。第六节

供应契约——几种常见的供应契约4.最小购买数量契约(minimumpurchasecontract)

在最小购买数量契约下，零售商在初期作出承诺，将在一段时期内至少向供应商购买一定数量的产品。通常供应商根据这个数量给予一定的价格折扣，购买产品的单位价格将随着数量的增加而降低。通常零售商承诺在未来一个年度里的最少购买数量，供应商同意以折扣价格提供产品。这种契约在电子产品行业尤为普遍。

最小购买数量契约与数量折扣契约有些类似，不同的是，前者需要作出购买数量承诺，这种承诺并非一次性的，也可以是一段时期或者一个年度内的购买数量总和。5.数量柔性契约(quantityflexibilitycontract)

交易双方拟定契约，规定每一期内零售商订货量的波动比率。使用这种契约时，零售商承诺一个最小的购买数量，然后可以根据市场实际情况，在最低和最高订货范围内选择实际的订货量。按照契约规定，