第8章 群体冲突与谈判

管理心理学MANAGERIALPSYCHOLOGY主讲人：第8章群体冲突与谈判8.1群体冲突8.1.1冲突的定义8.1.2冲突的类型8.1.3冲突的范围8.1.4冲突的过程8.2谈判8.2.1谈判的内涵8.2.2谈判类型与策略8.2.3谈判过程8.2.4谈判效果个体差异8.2.5第三方谈判教学目标知识目标理解冲突的三种类型和三个范围；

掌握冲突产生的原因和冲突的过程；掌握冲突处理的策略；理解谈判的类型和影响因素。能力目标能解析冲突的类型及与绩效的管理；

运用冲突处理策略提高管理的有效性；

能区分谈判的类型，描述谈判的策略。

有才者一般都认为自己比他人比领导聪明而恃才傲物，所以当他的顶头上司管理他时，他内心有一种逆反情绪，这就是管理者常说的不服管。而管理者面对这种情况也往往带着情绪和偏见来管理这样的员工。A企业就发生过这样一件事。

一位业绩一直第一的员工，认为某项具体的工作流程是应该改进的，她也和主管包括部门经理提出过，但没有受到重视，领导反而认为她多管闲事。一天，她私自违规改变工作流程。主管发现了就带着情绪批评了她。而她不但不改，反而认为主管有私心，于是就和主管吵翻了，并退出了工作岗位。主管反映到部门经理那里，经理也带着情绪严肃批评了她，她置若罔闻。

于是经理和主管就决定严惩，认为开除她或者扣三个月奖金。这位员工拒不接受。于是部门经理就把问题报告到老总这里。导入案例：高业绩员工的冲突管理导入案例：高业绩员工的冲突管理

老总于是就把这位早有耳闻的业务尖子叫到办公室谈话。没有一上来就批评她，而是让她先叙述事情的经过，通过和她交谈，交换意见和看法。老总发现这位员工确实很有思路，她违反的那项工作流程确实应该改进，而且还谈出了许多现行的工作流程和管理制度中存在的不完善之处。老总的这种朋友式的平等交流，真诚地聆听她的意见，让她感觉受到了重视和尊重，反抗情绪绪渐渐平息下来，从而开始冷静地反思自己的行为，从开始的只认为主管有错，到最后承认自己做得也不对。在老总策略性地询问下，她也说出了她认为自己的错误应该受到的处罚程度。

此后，老总与部门经理以及主管交换了意见和看法，大家讨论决定以该位员工自己认为应受的罚金减半罚款，让她在班前会上公开做了自我检讨，并补一个工作日。随后，公司以最快的速度改进了那项工作流程。

事情过后，发现这位员工一下子改变了原来的傲气和不服的情绪，并积极配合主管的工作，工作热情大增，大家说她好像象变了个人似的。8.1.2冲突的类型绝大多数关系冲突是恶性的。因为关系冲突中人与人之间的敌意、矛盾与摩擦，会加剧彼此之间的性格差异并削弱相互的理解，妨碍组织任务的完成。关系冲突(relationshipconflict)与工作的内容和目标有关。高层管理团队之间的任务冲突与的绩效呈正相关，而组织低层的冲突与群体绩效呈负相关。任务冲突(taskconflict)与完成工作的方式有关。程序冲突通常突围绕着授权和角色发生。程序冲突(processconflict)8.1.3冲突的范围两个人之间的冲突二元冲突(dyadicconflict)发生在群体或团队的内部群内冲突(intragroupconflict)群体或团队之间的冲突群际冲突(intergroupconflict)8.1.4冲突的过程管理学家斯蒂芬·P·罗宾斯将冲突的过程分为如图所示的五个阶段。阶段一：潜在的对立——冲突的先前条件团队结构沟通因素冲突的潜在条件年轻人与老年人职位高—强势职位低—不服性格测试年龄职位个人性格个人因素

如果阶段1产生挫折，那么在阶段2，潜在的敌对就可能转变为现实，先前的条件（将在一方或多方受冲突影响和认识到冲突的情况下）导致冲突。冲突定义中提到人只是必要条件，冲突的一方或多方必须意识到上述条件的存在，而且只有进一步引起情感上的冲突，即当个体有了感情上的投入，双方都体验到焦虑和紧张﹑挫折或敌对时，潜在冲突方才可能成为现实。阶段二：认知和个性化竞争合作回避迁就阶段三：冲突处理意向与人合作程度自我肯定程度妥协行为意向(intention)介于个体的认知、情感以及他的外显行为之间，指的是要以某种特定方式从事活动的决策。自我肯定但不合作自我肯定且合作低自我肯定但合作低自我肯定且不合作冲突行为意向：竞争(competing)竞争的采用理由竞争指的是牺牲别人的利益，换取自己的利益，往往是零和游戏。通常采取竞争策略的人都是以权利为中心，为了实现自己的主张可以动用一切权利，包括职权、说服力、威胁、利诱。又称强迫式。竞争策略适用情境当快速决策非常重要的时候，执行重要的且又不受欢迎的行动计划时，这样做对公司发展肯定是有利的。冲突行为意向：迁就(accommodating)迁就指一方为了抚慰另外一方，愿意把对方的利益放在自己的位置之上。迁就别人是为了维持相互好的关系，一方愿意自我牺牲，遵从他人观点。迁就策略适用情境当认为自己错了的时候当事情对于别人来说更具有重要性时，为了将来在重要事情上能建立信用基础当竞争难以取得成效的时候当和谐比分裂更重要的时候冲突行为意向：迁就如果你是阮经理，你是否也是这样处理？提问某公司软件部提出要招聘几个程序员补充力量，已经过了十月了，程序员还没有到岗，负责人阮经理虽然一肚子气。后来，软件部阮经理去询问了负责招聘的任经理，任经理说：“不太好招。”阮经理就说：“实在招不到就算了”。案例情景冲突行为意向：回避(avoiding)回避策略的采用理由回避是指一个人意识到冲突的存在，希望逃避或抑制而采取的既不合作，也不维护自身利益，一躲了之的办法●当事情不是很重要的时候●冲突带来的损失大于解决问题所带来的利益时●希望别人能冷静下来的时候，采取暂时回避的策略，让对方考虑清楚●为获取更多的信息而暂时回避。●当别人能够更有效地解决问题时。回避策略适用情境冲突行为意向：回避你在工作生活中是否经常遇到这种情况？提问软件部负责人阮经理虽然一肚子气，但就是不找人力资源部，“管它呢！老总问起来再说吧”。人力资源部任经理也采取多一事不如少一事的态度，不找阮经理商量怎么招程序员案例情景冲突行为意向：合作(collaborating)回避策略的缺点合作指主动跟对方一起寻求解决问题的办法，是一种互惠互利的双赢。当双方的利益都很重要，而且不能够折衷，力求一致的解决方案时当目标是学习、测试、假想、了解他人观点时当需要从不同角度解决问题时为了获得他人的承诺，决策中有必要融入他人的主张合作策略适用情境冲突行为意向：合作你认为他们的合作是否是必要的？提问后来，阮经理与任经理一起组织程序员的招聘工作，终于按期招聘到合适的工作人员。案例情景冲突行为意向：妥协(compromising)回避策略的缺点回避策略的采用理由妥协指双方都愿意放弃一些东西，并且共同分享利益，所带来的结果。目的在于得到一个快速的、双方都可以接受的方案●当目标的重要性处于中等程度的时候。●双方势均力敌。●要寻找一个复杂问题的暂时性解决方法。●面临时间压力时，没有更多的时间去合作。●协作与竞争方法失败后的预备措施。妥协策略适用情境妥协(collaborating)销售部和软件开发部都到行政部申请明天上午9点至11点派车，可行政部只有一辆车可以外派。这时，销售部就与软件开发部商量，软件开发部做出一点牺牲，明天早上早一点，8点至10点用车，销售部明天10点至12点用车，牺牲一点自己中午休息的时间。案例情景

这种处理方式是否妥当？

问题竞争合作回避迁就阶段三：冲突处理意向与人合作程度自我肯定程度妥协行为意向(intention)介于个体的认知、情感以及他的外显行为之间，指的是要以某种特定方式从事活动的决策。自我肯定但不合作自我肯定且合作低自我肯定但合作低自我肯定且不合作8.2谈判8.2.1谈判的内涵谈判(negotiation)是双方或多方决定如何分配稀缺资源的过程。1.谈判的类型.（1）贏一输式谈判：这种谈判的特征是传统的贏-输、固定数额的情景，这种情景下，一方收益且另一方受损。态度建构式谈判：在谈判中，各方都会表现出一定的态度，这种态度会影响各方之间的相互作用，是竞争还是合作、是敌意还是友善。双赢式谈判：共同解决问题以使双方都受益的结果被称为双赢式谈判。组织内部式谈判：谈判各方通常情况下是通过各自的代表进行谈判。。8.2.2谈判的类型与策略（3）（2）（4）8.2谈判2.谈判的方法8.2.2谈判的类型与策略分配式谈判(distributivebargaining)分配式谈判的本质是，对于一份固定大小的利益谁应分得多少进行协商。固定大小的利益(fixedpie)是指谈判双方用来分配的产品或服务在量上是固定的。整合式谈判(integrativebargaining)进行整合式谈判是基于这样的假设：有一种或多种能够实现双赢的解决方案。整合式谈判必须双方共同合作才能奏效。What

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