人力资源业务伙伴HRBP

知识图谱人力资源业务伙伴HRBP作者：xxx人力资源业务伙伴（HRBP）处于当今人才战略的前沿，是最近几年HR领域增长最快的角色，在许多组织中也都代表着最关键的角色。出色的HRBP需要在战略和执行之间取得平衡。他们必须对团队正在努力解决的业务挑战有深刻的了解，并能够通过人才管理的视角重新定义这些挑战，并提出好的问题同时设计创新的解决方案。优秀的HRBP大有可为！HRBP：从事务型到战略型第一篇章战略性合作伙伴使人力资源系统和业务战略保持了一致，并为企业设定HR工作的优先级顺序变革推动者通过转型和使企业适应不断变化的业务环境来帮助企业HR效率专家通过设计和提供更有效的人力资源系统，为企业节省了成本员工支持者通过员工承诺与专业能力确保了员工对企业的高贡献度长期/战略性日常/运营性人才流程戴维·尤里奇一.HRBP的四角色模型战略业务运营HRHR服务交付HR管理层专家中心（COE）共享服务中心（SSC）集中化分布式员工/管理者自助服务管理者员工其它用户HR业务伙伴（HRBP）HR业务伙伴1.四角色模型的演化关注客户管理客户亲密关注方案卓越至上人才领导力组织文化绩效能力关注运营有效专家中心CenterofExpertise更多时间进行方案设计人力资源业务伙伴HRBusinessPartner更多时间进行内部咨询发现Discover共享服务中心SharedServiceCenter到：处理HR交易薪酬调整员工查询福利问题其他从：处理常规问题设计Design交付Deliver主要主要主要二.IBM的HR三支柱模型第Ⅰ阶段共享服务的前身第Ⅱ阶段WFS福利服务中心第Ⅲ阶段全国人力资源共享服务中心第Ⅳ阶段HRSC人力资源问询第Ⅴ阶段员工服务中心整合第Ⅵ阶段转型外包第Ⅶ阶段全球化第Ⅷ阶段持续改进单流程多流程全球化多职能部门多公司全球整合的企业本地整合（1992年前）美国区域化（1992年）美国集中（1995年）EMEA集中（1998年）亚太虚拟的薪资与报销（2001年）专业能力评估（2001年）外包：美国（2002年）EMEA（2003年）加拿大和亚太地区（2004年）将工作转给BTO客户全球化2005年&2006年薪资规划2005年能力整合（2008年）美国首个ATS，关闭36个CERIS系统IDP2002年WWER2002年CVWizard2004年Learning@IBM2004年全球OM-单一ATS（欧洲/亚太，2006-2007年）全球OM-单一ATS（美洲，2008年）IBM共享服务中心投资回报COE与人力资源合作伙伴20世纪90年代初2007年更加注重人力资源战略与计划和政策工作全球政策，根据法律规定进行本地调整全球化系统区域人力资源管理区域和全球呼叫中心人力资源支出降低近50%资料来源：顾晓蓉.实现企业全方位的人才管理.IBM全球企业咨询,2010.2.1IBM的HR三支柱的发展历程图PBC2001年三.HRBP成熟度模型绩效提升等级描述特性1.0混合模式2.0战略定位3.0敏捷优化多面手角色，与业务部门开展战略合作事务性工作被委派给其他HR角色；采用COE模型采用业务驱动的方法和流程主要专注于战术工作战略协作薄弱管理COE项目战略协作薄弱为业务目标制定做贡献使战术工作与业务目标保持一致专注于解决方案专注于结果@2019GaryA.Depaul.PhDAdaptedfromtheforthcomingbook,HRBP3.0项目事务型HRBP管理型HRBP战略型HRBP服务对象某一个业务单元若干个小业务单元，某一个较大的业务单元大规模业务单元、多个业务单元或区域范围人员多元化程度人员结构单一人员结构有一定多元化人员结构多元化程度较高服务对象职能单一某项职能2-3项职能合集复杂的职能合集工作方式近一半的协调与沟通工作，大量的人力资源事务性工作少量下属或助理，多半是独立事务性工作者参与企业战略规划、组织发展、变更和整合要求HR专员/主管（熟悉某一模块即可）具备HR某几个模块专业知识的HR主管/经理；或者业务转型过来熟悉HR各个模块，对战略有理解的HR经理/总监3.1三种型号的HRBP……战略规划咨询服务流程/合规行政战略规划咨询服务流程/合规行政传统模式领先模式转变3.2不同HRBP工作时间分布的差异为业务管理人员提供与人才管理方面的专家协助，是战略人才管理的构建者夹在人力资源部和业务部中间的可怜虫3.3HRBP进阶的三角模型目标态度能力存在价值完成HR部门安排的人事任务to给业务创造价值角色定位HR专家toHR专家问题解决者业务关联弱关联to清晰了解业务部门的目标和流程业务知识了解较少to具备HR专业知识了解业务运作外部视角仅关注HR工作本身to关注业务部门需要HR做什么有效沟通基本没有业务沟通to以恰当的角度、深度、频率了解业务需求勇于改变固定的思维方式与工作习惯to以客户为中心随需应变换位思考本位意识和模块思维to积极寻求共识乐于融合干预直线经理的人事管理to把属于直线经理的权力和责任还给他们3.4战略型HRBP的5角色模型战略顾问数据驱动的问题解决者有影响力且善于讲故事值得信赖的教练独立的意见者13524我们正在努力实现的业务目标是什么？为了帮助解决业务问题，HRBP必须对这些问题以及影响因素有深入的了解；对业务有好奇心；善于提出好问题，并对问题进行整体思考。基础问题可以为候选人提供多少薪水？入职流程是什么？…进阶问题如何利用员工的数据来解决战略问题？如何改善员工体验？…在业务部门和人力部门之间进行有效的沟通；在没有直接权限的情况下，提升在人才方面关键决策的影响力。具备较强的同理心；赢得业务管理者的信任，为其提供战略协作；赢得员工的信任，协助其做好职业规划。在业务与公司人力资源之间形成独立的观点和发言权；主动支持关键战略计划并塑造HRBP的方向。3.5麦肯锡：HRBP的进化CHROBP提供战略性人才咨询，并将业务战略转化为HR战略COE通过BP提供洞见，并对具有战略重要性的领域给予支持共享服务执行HR产品中的行政和事务性工作——专注于降低成本和标准化任务HR专家库把即将执行的任务进行细分和重要性排序——例如，紧急与否，需要团队还是个体——从而合理地分配任务5%5%40%50%资料来源：麦肯锡HR资源占用比例：%企业战略和文化大使业务部门的HR咨询师员工管理的政委变革管理者HRBP四大角色模型HRBP的胜任素质建议和影响咨询指导和促进全局观念分析和预测桥梁提供解决方案四.HRBP的角色与胜任素质业务部门HRBPHRCOEHRSSC通过与业务进行沟通、调研，针对具体问题制订合理化、个性化的解决方案传统行政性咨询标准化服务部门内部HR问题咨询，如业务部门的人员配置、职业生涯等人力资源战略目标分解无法解决的问题向COE寻求帮助；提供业务实践案例提供可标准化的人力资源服务建议提供公司通用类HR解决方案12345612流程发起的两种情况：1、业务部门发起业务部门发起HR需求，如果是传统行政性咨询，则转到SSC为其解答如果是部门性HR问题咨询，转到BP，解决不了，再转到COE，最终由HRSSC具体执行2、HR主动发起COE制定与公司战略匹配的HR战略目标，由BP分解后，交由SSC执行1612五.HR三支柱的运营关系HRBP专业模型第二篇章Situation情境Task目标Action行为Result结果当时的情境是怎么样的？什么样的因素导致这样的情境？你当时的任务是什么？为了达到什么目的？事件的结果是什么？这一时间引发了什么问题和后果？事件对你产生什么影响？你在整个过程中扮演什么角色？你对当时的情况有何反应，心里怎么想的？你采取了什么行为？实际上做了什么或者说了什么？一.STAR面试法第一问第二问第三问第四问第五问第六问第七问第八问举例说明，你如何制定了一个很高的目标，并且最终实现了它。请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。请详细描述一个情景，在这个情景中你必须搜集相关信息，划定关键点，并且决定依照哪些步骤能够达到所期望的结果。举例说明你是怎样用事实促使他人与你达成一致意见的。举例证明你可以和他人合作，共同实现一个重要目标。举例证明，你的一个创意曾经对一个项目的成功起到至关重要的作用。请举例，你是怎样评估一种情况，并将注意力集中在最重要事情上从而获得你所期望的结果。举例说明你怎样获得一种技能，并将其转化为实践。1.宝洁8大问面试步骤时长（分别为30/45/60分钟的面试）采取的措施介绍2/5/7分钟准时出现询问候选人是否需要饮料、食物或者去洗手间与候选人呈90°而坐，而且尽量让候选人能看到门介绍自己和团队面试开始之前提前告知对方，自己需要记笔记问题20/32/40分钟用一个行为/经验性问题开场提问！保持面试的交谈（相视无言很尴尬的）清晰表达你的问题，让应聘者知道你要的是什么灵活应变，决定进一步探讨还是继续当下话题，或是换个主题有时间意识和应聘者互动（有眼神接触、点头等等）候选人提问5/5/8分钟谦逊（也要贯穿面试始终）给出诚实的回答，让应聘者有代入感/团队感感谢和推荐3/3/5分钟强调你喜欢在你的公司工作的原因尽量突出在贵公司员工的技能和兴趣会怎样紧密联系、相得益彰（他们要能够想象出在这里工作的样子）感谢候选人付出的时间2.面试的步骤与安排意愿、需要与动机知识经验专业技能工作过程工作绩效绩效管理薪酬激励投入过程产出价值评价价值分配绩效产生过程二.员工的价值创造流程动机理论简介需求层次理论由美国著名俄裔犹太裔人本主义心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出，是研究组织动机时应用最广泛的理论。X理论和Y理论是人力资源管理、组织行为学和社会心理学中关于工作激励的理论，由美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈于1960年代提出。其中Y理论又被称作人性本善理论。双因素理论也称作保健理论，由美国心理学家弗里德里克·赫茨伯格于1950年代末提出。成就需要理论又称作“三种需要理论”，由美国著名心理学家大卫·麦克利兰提出。五因子工作特征理论是美国学者理查德·哈克曼和雷格·奥尔德汉姆提出工作特征模型。行为主义理论是美国哈佛大学心理学家斯金纳在巴甫洛夫条件反射理论、华生行为主义和桑代克的尝试学习理论的基础上，提出的一种新行为主义理论。期望理论又称作“效价-手段-期望理论（VIE）”，北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论。公平理论由美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯于1965年提出：员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。逆转理论美国心理学家阿普特尔在1982年提出的逆转理论认为，人的行为总是存在两个状态相对立的动机，其中只有一个动机被激活。内在动机与外在动机内在动机指的是任务本身的兴趣或愉悦带来的动机，这存在于个体内部而非依赖于任何外部力量的驱动。外在动机指的是从事某个活动的行为是为了取得外部收入，这种动机常常与内在动机相抵触。1.10大动机理论2.马斯洛需求层次理论基本的生理需求安全感归属感与认同感地位与尊重自我实现基本需要心理需要自我成就打卡的基础追求卓越的原因C:发出警告、

进行指导、

安排不同职位C-:淘汰这部分

人员A:计划职位提升或特殊项目B:不动这部分

员工，管理他们

的薪资基于合理水平B:重点提升技能A+:制定相应的职业发展计划给予他们奖励A:明确能力发展重点以提升整体能力绩效=现有能力的体现未来能力预测未来绩效低中高中高最差的5%员工最优秀的5%员工低三.人才识别：盘点九宫格能力价值观非常匹配匹配不匹配强弱废铁铁钢金子铁锈能力：业绩、绩效，可以用分数衡量价值观：不用分数点评，看匹配度能力一般，价值观不匹配，叫“废铁”。价值观非常匹配，能力不达标，叫“铁”。能力和价值观都在80分到90分之间，叫“钢”。价值观匹配度极高，能力极强，叫“金子”。能力非常强，价值观不匹配，叫“铁锈”。3.1京东员工分类：80%的钢加20%的金子价值观评价A档：标杆B档：合格C档：缺乏绩效评分标准3分：不合格——10%3.25分：需要提高——10%3.5分：符合预期——60%3.75分：部分超过预期——15%4分：持续一贯超出预期——10%5分：杰出——5%符合不符合Value价值观Performance绩效好明星牛小白兔野狗狗不好3.2阿里巴巴的双轨制员工分类陡峭平稳高低绩效成长轨迹要关注两类人：处于陡峭的成长轨迹和处于平稳的成长轨迹上的人。以他们渴的方式规划他们的职业生涯，而不是以你认为他们想要的方式。要推动团队中所有人去实现卓越绩效；判断应该雇用和辞退怎样的人；当员工表现不好的时候，可能仅仅是老板（你）的错误；了解每个人在某一时刻需要怎样的成长轨迹，以及这是否与团队的需求和机会相匹配。3.3Apple的成长管理矩阵微学习（Micro-Learning）整体学习（Macro-Learning）我现在需要帮助。我想学点新东西。2分钟以内问题导向通过提问进行搜索视频、音频或图文索引和可搜索内容的质量和效果可以评价几个小时甚至几天定义，概念，原则和实践通过他人的经验进行学习通过人们的交谈，从中学习需要辅导和支持内容是否有用并能有效解决我的问题？讲师的教育背景和权威性如何？音频、视频、文章、代码示例、工具模型课程、体系、MOOCs、流程资料来源：joshbersin蜜蜂学堂蜜蜂学堂蜜蜂学堂蜜蜂学堂四.人才培养：从整体学习到微学习线上学习集中学习帮助员工学习与发展的系统对公司及其产品的简单了解对电脑技能和商业英语的培训所有大学生集中培训；高效演讲技能、项目管理技能直线经理对日常工作的辅导；成人学习的解决方案基于KAS的360度培训模型K是知识（Knowledge），深层次的公司知识、文化、政策等；A是指态度（Attitude），使新员工实现从学生到职业经理人的转变；S是指技能（Skill），包括怎么样用英语进行商业文书协作。根据自己职业发展的需要寻找高级经理成为自己的导师导师不受部门与地域限制导师计划正式入职前6个月进入公司后的6个月第13~18个月4.1某公司员工18个月快速启动计划目标是什么？达成目标，为什么？未达成，原因是什么？如何改进？是否展现了主人翁精神？价值成果与目标的差距在哪里？什么行为体现了团队协作？员工行为是否诚实？是否合规？Growth模型Goal目标Results&Responsibility结果对照和岗位职责Ownership主人翁精神Worth价值Teamwork团队协作Honest&Compliance诚实&遵守合规五.员工辅导：Growth模型每周回顾持续关注改变并反馈建立敏捷的目标管理体系5.1员工4C辅导模型Confirm诊断确认制定辅导计划Coaching实施辅导Consensus达成共识制定可执行的计划并实施Change&Check行为绩效改变和检查反馈数据驱动的分析诊断找到真正需要改进的问题高效运用GROW模型Confirm：诊断确认清楚辅导谁？辅导什么？为什么是这些人以及这些领域？评价的标准和维度有哪些？怎样辅导价值最大？影响最大？辅导的目标？辅导的成本？什么时间辅导？等……Coaching：展开辅导对话，针对员工存在的问题引导员工寻找解决问题的路径和思维方法。Consensus：双方达成一致的观点、即将采取的行动计划。如果没有达成任何共识的辅导，需要回到辅导流程中重新审视问题的所在。Change&Check：有改变代表有效果，如果员工的行为没有改变也没有出现相应的结果，就需要返回检查辅导的四个环节哪里出了问题。5.26P检查法：有效诊断员工问题6P检查法Performance绩效Productivity生产力Product产品People人员Promotion推动Plan计划Performance绩效：硬指标，比如同比增长率、环比增长率、客户拜访数据、单个客户的产出情况、ROI等等。是结果数据。Productivity生产力：包括员工生产力、区域生产力、产品生产力、客户生产力。涉及内外部的生产力评价。是结果数据。Product产品：包括产品的细分市场，从产品涉及的领域本身出发垂直思考，挖掘机会与增长点，关键产品优势增长领域。People人员：需要考虑人员的空岗率、满员状况、训练程度、意愿、能力、士气、态度需求、执行力等等。Promotion推动：经理对人员的激励、推动的频率力度是否足够？搞清楚员工匹配的动力是否足够。Plan计划：包括获取市场份额、产品研发等清晰的目标以及策略、员工的计划和一线经理的跟进计划。领导的想法和认知个体的想法和发展传授/指挥教练/引导领导者分享和影响个体决策和发展5.3教练与传授的差别GoalRealityOptionsWill你想要的目标是什么？现状如何？有什么选项或者障碍？形成行动计划被指导者希望能通过努力，在下一个季度实现30%的业绩增长。现状：所使用的工具过于陈旧，严重影响效率；自己过于懒惰，学习时间过短。参加一次外出学习；更新现有的工具；多与公司内部专家沟通学习。确定外出学习的主题和时间确定沟通学习的对象，并预约好时间5.4员工指导GROW模型5.5员工辅导的五项关键能力引导员工自我认知的能力认同员工的能力辅导工具运用的能力共同制定清晰计划的能力激励能力员工自我改变的原动力举例：“你认为你刚才的拜访做得怎么样？与专业拜访标准对照差距在哪里？快速建立信任和理解举例：“我看到你拜访的覆盖率非常高，超出平均标准！非常棒！你怎么做到的，可以分享一下吗？你的拜访每次总能轻松达成拜访目标，真棒！有什么诀窍吗？”运用工具提高辅导效率举例：借助电脑、手机、iPad、PPT等等工具，有利于让员工看到自己绩效与行为的真实世界，尽可能让你的辅导可视化。高效执行和改变的基础举例：注意是共同而不是任何一方单方面制定计划，计划必须符合Smart原则，这需要双方坦诚务实的沟通，最好提交纸质版计划或至少电子版计划。让辅导落地解决员工的动力问题举例：“正如刚才分析的一样，如果客户增加10个，每个客户增长20万元销售，整体销售额就会增加200万。这件事不难，我会在资源方面重点支持，你将在什么时候开始这个动作呢？”Situation情境Behavior行为Impact影响在之前的客户会议上，你既能分享我们的想法，又能很好地听取他们的意见。客户告诉我，他们认为我们清楚地理解了他们的需求。当你向我们的总监提出你的建议时，你提出了所有的问题，但却把他的问题留到最后。我注意到我们的总监似乎不是很乐意等到最后。+-5.6员工SBI反馈框架启动规划执行收尾监控识别价值明确目标识别干系人建立团队明确范围制定计划重大里程碑确认识别风险项目活动分解有效监控质量控制实施指导书分项目组运作管理变更项目总结六.项目管理步骤问题界定问题Q1:你的业务向题（机会）是什么？Q2:你的问题（机会）涉及的范国是什么？目标Q3:问题（机会）的主要衡量指标是什么？Q4:衡量指标的目标值是多少？现在完成了多少？原因分析原因Q5:影响目标实现的业务关键环节是什么？Q6:影响关键环节的根源因素是什么？方案制定方案Q7:你的最佳解方案是什么？风险Q8:方案可能的风险是什么？如何规避风险？计划实施计划Q9:具体实施计划、里程碑和关键监控点是什么？评估Q10:最终结果如何？七.解决问题的流程HRBP六大实用模型第三篇章一.麦肯锡解决问题的七个步骤第一步陈述问题第二步分解问题（问题树）第三步淘汰非关键问题第四步制定详细的工作计划第五步进行关键分析第六步综合调查结果并构建论证第七步说故事领导力市场洞察战略意图业务设计创新焦点战略氛围与文化关键任务正式组织人才执行关键任务能力要求企业价值观市场结果业绩机会IBM2003年研发出来IBM从公司层面到各个业务部门共同使用的统一战略规划方法2005年，华为引入BLM模型BLM（BusinessLeadershipModel）是用于战略制定与执行连接的工具与框架它从市场洞察、战略意图、业务涉及、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪。二.BLM模型满意度高具备程度高具备程度低满意度低魅力属性无差异属性必备属性期望属性由日本学者狩野纪昭NoritakiKano提出，灵感来源赫兹伯格的“双因素理论”狩猎模型研究的是用户需求和用户满意度，在互联网产品界广受欢迎魅力属性：用户意想不到的，如果不提供此需求，用户满意度不会降低，但当提供此需求，用户满意度会有很大提升；期望属性：当提供此需求，用户满意度会提升，当不提供此需求，用户满意度会降低；必备属性：当优化此需求，用户满意度不会提升，当不提供此需求，用户满意度会大幅降低；无差异因素：无论提供或不提供此需求，用户满意度都不会有改变，用户根本不在意；反向属性：用户根本都没有此需求，提供后用户满意度反而会下降反向属性三.狩猎模型（KANO模型）需求沟通问卷编制数据收集和分析结果产出模型应用明确调研目的：调研的目的是什么，是否适合用狩猎模型解决问题？深入了解业务：为后续问卷编制做好充分准备。方便用户理解：加入相应说明；在功能介绍时可加入典型例子进行说明；问卷措辞简单具体，避免歧义。保证数据质量：清洗时将明显乱答的个例剔除。结果解释：本次调研将狩猎属性作为主要参照标准，同时引入better-worse系数作出判断。模型与业务结合：与业务方进行充分讨论，结合狩猎模型和业务实际情况，共同讨论、确定产品的优先级和后续应用。3.1狩猎模型应用5部曲四.HCD模型：从愿景到行动企业层面HR部门层面HR人员层面愿景行动HR要不要转型？转型成什么样子？达成企业的什么战略目标？HR转型的目标？如何就HR转型在企业内部达成共识？形成共同的沟通语言？如如何对组织架构进行相应的调整？组织个人怎样与其它部门合作和沟通？需要具备什么样的胜任能力？我准备好去做了吗？我知道为什么吗？我能做到吗？++界定服务目标分析服务现状界定服务问题提出解决方案组织目标绩效目标业务目标组织现状绩效现状业务现状界定差距分析原因挖掘根源设计方案组织学习缩小差距1.了解理想目标2.分析当前现状3.探求差距原因4.选择学习项目业务绩效提升五.GAPS模型Box1使命/目标Box2结构/组织Box3关系/流程Box6管理/领导力Box5支持/工具Box4奖励/激励Input输入Output输出Environment使命——组织是否有清晰的使命？员工是否理解并认同公司的使命?结构——企业内部工作是如何被分配的？考虑到使命时，人力资源的分配是否合理?奖励——考察所有需要完成的任务是否都有相对应的激励措施。奖励是支持还是阻碍了任务的达成?关系——公司各单元协调的方式是怎么样的？缺乏协调是否会引起矛盾？支持——支持组织工作的系统和流程是怎么样的？管理——被视作密切观察其他五个盒子中非正常事件或意外结果的最后一个盒子。其作用就是否确保其他五个盒子能处于均衡的状态？若失衡时要采取怎么样的行动及时修正？六.六盒模型影响HRBP变革的四种力量尤里奇人力资源至关重要人力资源专业人士人力资源部门变革速度加快VUCA模型利益相关者的期望内部与外部个人环境6个“I”商业环境STEPED模型来源：尤里奇《赢在组织：从人才争夺到组织发展》凸显人力资源重要性的四大力量S——社会的力量1：商业环境——STEPED模型期望、价值、生活方式T——技术的信息的获取与频率E——环境的公共政策、社会责任、关爱地球P——政治的法规的变化E——经济的产业的演变、产业的整合D——人口学的年龄、教育和人的家庭背景来源：尤里奇《赢在组织：从人才争夺到组织发展》趋势战略机会战略威胁对人力资源的含义社会的新兴经济体对西方产品的渴望健康饮食风潮使购买碳酸饮料的消费者在美国以及西欧减少了25%新兴市场的人才来源，考虑相邻业务人才技术的移动计算技术提供了新的市场机会日益增加的来自黑客以及其他企业的盗版威胁构建信息保密文化以及与信息人才保持接触经济的新兴经济体中的新中产阶级经济衰退影响了销售制订应变计划，以适应不断变化的市场环境，快速反应政治的新兴经济体对贸易和投资日益开放更大幅度地消除不健康饮品所带来的压力，例如纽约市最近对含糖饮料的征税准备组织创新战略以寻找新的商业机会环境的通过缩小包装来降低包装/垃圾的成本应对不环保包装问题，例如减少塑料、金属罐的使用确保企业社会责任植入企业文化和关键决策中人口学的拉丁美洲、印度、中国以及东南亚快速增长的市场多数成熟市场的人口老龄化使得目标顾客减少制定一个如何在新兴地区开展业务的国别战略来源：尤里奇《赢在组织：从人才争夺到组织发展》STEPED模型中的类别战略机会社会方面什么是健康模式（身体上的、情绪上的）家庭模式是什么样的（已婚、未婚、离婚，几个孩子）宗教趋势是什么（文化遗产、活动）城乡混合和迁移是什么生活方式（工作日、周末、主要爱好）是什么住房情況（公寓、住宅）是怎样的社会问题（例如，毒品、犯罪）是什么谁是这个地区的英雄或名人（过去和现在）饮食和饮食模式是怎样的技术方面他们的通信机制（媒体、电视）和它们的独立性怎样该地区的技术成熟度水平（互联网使用、计算机接入）怎样社交媒体的使用情况经济方面国内生产总值是多少？相对于其他国家，它怎么样他们处在什么经济周期（经济衰退、增长）失业率是多少领先的产业以及领先的企业有哪些贫富差距（中产阶级的规模）是怎样的来源：尤里奇《赢在组织：从人才争夺到组织发展》STEPED模型中的类别战略机会政治方面他们的政治历史是什么政治稳定性怎样对私有企业有多少监管（政府在行业中的作用是什么）他们的政府是开放的吗（还是专制的）他们的政治遗产是什么（民主、议会、国王或家族统治）政治热点问题是什么军队和政府的关系是怎样的腐败有多严重环境方面人们担心的环境问题是什么组织如何对待社会责任问题该地区如何参与全球会议和趋势人口方面平均年龄是多少出生率是多少教育水平如何（公立或私立）收入水平如何（收入差距）来源：尤里奇《赢在组织：从人才争夺到组织发展》人力资源专业人士如何获得外部知识和见解1.阅读正面和负面的分析报告11.跟踪细分市场的财务分析2.阅读有关你的公司的杂志、报纸和文章12.参加市场会议3.阅读有关你的行业的杂志、报纸和文章13.参加产品开发会议4.参加行业的贸易展14.参加销售会议5.掌握内部市场报告15.邀请客户、分析师、利益相关者到培训上演讲6.了解内部市场报告是如何生成的16.邀请客户、分析师、利凎相关者参加培训7.在购买环境中拜访客户17.邀请客户、分析师、利益相关者到管理会议上演讲8.在产品或服务使用环境中拜访客户18.邀请客户、分析师、利益相关者到人力资源会议上演讲9.详细研究竞争对手19.邀请客户、分析师、利益相关者到一线运营者会议上演讲10.亲自参与市场调查20.了解你不了解的来源：尤里奇《赢在组织：从人才争夺到组织发展》力量2：变革速度加快——VUCA模型VUCAVolatility易变的Uncertainty不确定的Complexity复杂的Ambiguity模糊的变革的性质与活力，变革驱动力与催化力的性质和速度。围绕组织的多种力量、多种问题，以及没有因果关联的混乱。缺乏可预测性，缺乏对意外的预估以及对问题与事件的觉察与理解。现实的不清晰，可能的误读，条件的含义混乱、因果错乱。来源：尤里奇《赢在组织：从人才争夺到组织发展》趋势/定义组织的反应饮料公司案例对人力资源实践与文化的含义易变（变化的节奏）应对……我们必须创建一个新产品的创新周期（产品的半衰期会缩短）我们必须对市场机会做出更加快速的反应下列含义适用于VUCA模型的所有四个元素：在整个组织中创造更多的灵活性在变革管理中引入规则与精确性将集中管理的运营权力下放教给员工如何思考和行动，而不是思考和行动的内容授权员工实践想法和创新多关注规划过程，少关注计划内容不确定（不能预测未来）管理……我们不知道未来哪个产品会成功，也不能确切地知道谁会是我们的竞争对手，会在哪些国家竞争复杂（如同国际象棋五个段位的设置）简化……我们必须管理日趋复杂的全球供应，以便流程商业化我们必须建立一个由业务、区域与职能组成的矩阵式组织模糊（不清楚未来的危机来自哪儿）解决……我们不知道技术与信息将怎样影响消费者的选择我们不清楚将来的竞争对手会是谁来源：尤里奇《赢在组织：从人才争夺到组织发展》力量3：利益相关者的期望人力资源投资者/所有者财务表现无形资产风险社区/政策制定者社会责任政策监管合作伙伴/同盟采购合资联合客户主要目标客户客户紧密度或份额员工/生产力能力承诺贡献一线经理影响战略创造组织前行的牵引力来源：尤里奇《赢在组织：从人才争夺到组织发展》力量4：个人环境——6个“I”Intensity（激进度）人们活在真人秀的思维模式中，每个人都想“赢”。Individuation（个人化）人们生活在高度自由的环境中，每个人都最大化自身利益。Isolation（孤立感）人们活在自己的世界里，与外人沟通得越来越少。Indifference（冷漠感）大家都很忙，但不知道自己是否实现了价值。Immediacy（即时性）很多人不想做长期的工作，只想立刻得到满足。In-group（小圈子）这个世界有了越来越多的圈子，贫富差距越来越大。来源：尤里奇《赢在组织：从人才争夺到组织发展》了解业务：业务分析常用框架第四篇章一.PEST分析PEST经济（Economic）经济增长、利率、汇率、失业率和通货膨胀率政治/法律（Political）租税政策、劳工法律、环境管制、贸易限制、关税与政治稳定技术（Technological）政府对研究的投入；政府对技术的重视；新技术开发；知识产权与保护；折旧社会文化（Social）人口统计；收入分配；生活方式演变；工作期望水平；教育水平；消费者态度应该回答的问题主要的项目政治方面Political政局及法律、规则的变化将给业务发展带来怎样的影响法律、规则、政府、相关团体、公平竞争经济方面Economic从短期和长期两个方面来看经济变化给业务带来了哪些影响（特别是在开展跨区域营销时需要重点讨论）经济运行情况、价格变动、储蓄率、汇率、利率社会文化Social社会及文化给业务发展带来了哪些影响社会舆情、受教育水平、生活方式、宗教、社会规范、总人口、年结构等技术Technological技术给产业带来了哪些影响技术创新、专利、生产技术、汇兑技术二.SWOT分析SWOTStrength竞争优势Weakness竞争劣势Opportunity机会Threats威胁企业内部因素企业外部因素企业业务战略企业外部环境（OT）企业内部资源

（SW）决定项目优势（S）劣势（W）机会（O）SO战略—增长型战略（进攻，最大限度地利用机会）WO战略—扭转型战略（调整，战略转型）威胁（T）ST战略—多元化战略（调整，多元化经营）WT战略—防御型战略

（生存，严密监控竞争对手动向）三.3C分析xa顾客bdchefg竞争对手公司d区：顾客、竞争对手和自己公司相会于此，处于红海的中心地带，多数情况下，这里都是那个时点的最大市场；c区：客户和自己公司相会，竞争对手不在，正好是蓝海，蓝海经常只是一种幻想，很快就会成为d区；b区：b区与c区正好相反。从自己公司角度来看，是很好的目标，于是冲进竞争对手独占大部分利益的地方，很快会成为d区。a区：头脑清晰的市场人士会瞄准α区域。虽然顾客有需求，但是谁也没有拿出方案来满足顾客。如果能够抢在其他公司前面占领这个地方的话，这里就会成为理想的c区域。g区：虽然现在还没有顾客，但如果能够很好地吸引顾客的话，这里就会变成c区域。f区：g区的镜像，也就是潜在客户层。这里也是将来有可能转化为d区域的地方，所以不能忽视。e区：竞争对手和自己公司展开白刃战、最重要的顾客却不在的地方。看起来像是在打徒劳战。但多家企业围绕技术开发展开的激烈竞争，使技术得到打磨，所以这里市场化的可能性要远远高出g区域和f区域。h区：是比c区还遥远的区域，是将来的g区及c区的候补。四.5F分析0同行业竞争者潜在的竞争者买方替代品卖方潜在进入者的威胁卖方议价能力替代品的威胁买方议价能力竞争力量加强竞争加剧公司对市场控制减弱利润水平降低同行业竞争者潜在进入者的威胁卖方议价能力替代品的威胁买方议价能力1~34~67~10综合对比五.安索夫成长矩阵市场开拓多样化市场渗透新产品开发新市场原有市场新产品原有产品富士胶卷的成长矩阵新创技术原有市场新创技术新创市场原有技术原有市场原有技术新创市场非连续连续连续扩业非连续连续连续扩业非连续过道走廊【市场】新创原有原有新创【技术】过道走廊七.销售三S3S筛选Selection策略Strategy技能Skill挑选有潜力的销售员帮助销售人员依不同客户提出销售计划教导销售人员如何有效拜访/推销获客Acquisition激活Activation留存Retention商业变现Revenue用户推荐Referral八.AARRR漏斗模型拉新，从认知到成为用户用户发现产品价值留住用户，防止用户流失变现，转化/收费口碑，用户推荐九.Scrum敏捷开发模型客户市场高层……创意缺陷功能……产品负责人产品功能列表计划会迭代任务2-6周迭代产品功能细化ScrumMaster每日立会可工作软件评审会反思会财务视角争利润净利润率毛利率营业利润率息税折旧推销前利润（EBITDA)收入增长率股东总回报（TSR)经济增加值（EVA)投资回报率（ROI）资本利润率（ROCE)资产利润率（ROA)权益回报率(ROE)债务股本比率（D/E)现金转换周期（CCC)营运资本比率营业费用率（OER)营收比率（CAPEXtosalesratio)市盈率（P/Eratio)净推荐值（NPS）客户保持率（CRR)客户满意度指数（CSI)客户盈利能力客户终身价值客户流失率客户参与度客户投诉客户视角市场增长率相对市场占有率品牌资产每引导成本转化率搜索引擎排名（关键词检索）和点击率页面浏览量和跳出率线上客户参与度网络声音份额社交网络足迹Klout评分（KloutScore)市场视角流程视角六西格玛（SixSigma）水平产能利用率（CapacityUtilisationRate)流程浪费级别订单完成周期（OFCT)及时足额交付（DIFOT）率存货损耗率（ISR)项目进度偏差（PSV)项目成本偏差（PCV)挣值（EV）法持续创新强度（IPS)创新投资回报率（ROIP)上市时间直通率（FPY)返工水平质量指标整体设备效率（OEE)过程或机器停机时间水平初次联络解决率（FCR)人力资本增值（HCVA)员工人均收入（RPE)员工满意度指数员工敬业度水平员工拥护度评分员工流失率平均工龄员工缺勤Bradford指数360度反馈得分薪酬竟争率招聘时间培训投资回报率（ROI）员工视角碳足迹水足迹能源消耗通过保护及改善努力的节约水平供应链里程废品减少率废品回收再利用率产品回收再利用率社会视角十.指标参考HRBP名企实践第五篇章首席人才官（CPO）副首席人才官（VCPO）集团人力资源部阿里巴巴各事业群人力资源部共享服务中心（SSC）组织发展部（平台OD）校园招聘部社会招聘部企业文化部薪酬福利部