商业分析工具之波士顿咨询品牌分析两份资料

品牌知识波士顿咨询品牌分析议程品牌管理的基本要点服务性品牌的独特原则品牌管理的关键因素问题和讨论一个品牌就是一种承诺品牌元素制订品牌承诺从而创造价值故事顾客价值形象联想体验服务企业价值产品品牌承诺相关的差异化的一致的品牌定位的基本原则一个品牌是客户对公司的产品或服务的主要理解作出的承诺、表现的价值、提供的好处对这些承诺和好处的主观评估“品牌定位”是影响客户怎样体验、感觉、反应、评价该品牌并成为忠实客户，从而创造价值的一个过程BCG的品牌定位模式适用于产品与服务有效的品牌定位有三大要素：深入了解客户、品牌定位及品牌价值驱动因素和手段涉及战略及其实施创造品牌价值的基本框架反馈品牌价值品牌定位组合战略品牌战略品牌资产整体的经验品牌驱动手段捆绑定价服务提供更高的价格更大的规模品牌的延伸口碑忠诚度满意度交易信任认知度广告促销产品组合更大的规模品牌价值体现在利用品牌创造更高价格

或更大规模的能力强势品牌实现更高的价格单价更高的价格强势品牌能实现更大的规模销售量单价年销售额品牌价值为什么重要

10个“最有价值”的美国品牌品牌价值（10亿美元）(1)股票市值(2)股票资本与储备总计=股票资本与储备+优先股资本资料来源：1997年世界财经；BCG分析帐面以外的价值品牌、能力不是关注焦点权力下放帐面价值如，固定资产、存货关注焦点管理严格市场价值(1)帐面价值(2)“品牌是价值的载体”

SirMikePerry(联合利华前董事会主席)可口可乐英特尔迪斯尼吉列索尼麦当劳柯达明确的品牌定位（一）

品牌定位是对具体目标客户群（对谁）作出的承诺（什么）个性故事形象联系价值体验功能上的好处情感上的好处价格价值定位形象定位品牌承诺必须满足以下所列检验标准独特吸引力简短可信持续易于执行目标客户群明确的品牌定位（二）价值定位期望的品牌形象品牌提供哪些具体的功能上的好处？品牌创造了哪些情感上的好处？这些好处值多少钱？什么是品牌的特征/个性？品牌有什么故事/传统？客户应该怎样看待这一品牌？客户与品牌之间的关系应该是怎样的？品牌代表什么价值？客户对品牌的体验如何？主要问题个性故事形象联系价值体验功能上的好处情感上的好处价格创造从理智到心灵的品牌吸引力统一的菜单清洁/质量快速亲切的服务便利新鲜/清淡统一的质量流行/能负担得起易于使用昂贵但可靠最适合图形工作高质量简洁的设计协调一致的色彩模式优质/品种多样卓越的技术RonaldMcDonaldÔ

亲切愉快用餐Ô

有趣游戏区域Ô有趣家庭氛围美国传统/生活方式放松/享受男子气概/手足情谊有趣创新/叛逆不拘小节创造性与革新休闲的生活方式激情“Polo-色彩“杰出的/优秀的运动型/精力充沛自我表现/时尚兴奋的/创新的/积极的从您的理智上在您的心里品牌品牌既涉及到战略又涉及到实施品牌实施品牌战略涉及到针对顾客如何进行竞争的所有决策顾客细分定价定位,形象化渠道策略地点品牌命名品牌延伸品牌战略品牌实施的工具传递顾客体验实际的产品和服务设计品质每一种沟通的类型广告直接邮寄促销包装每一个服务联系点销售人员客户服务商店/渠道网站保持长期的一致实施品牌实施品牌战略品牌议程品牌管理的基本要点服务性品牌的独特原则品牌管理的关键因素问题和讨论服务型营销是一门与众不同的管理技能“服务型营销”为整个市场营销界做出了两个重要贡献它指出了产品与服务之间的差异它发现了由于这些差异导致的几项独特的服务型营销的挑战特别是它发现了关于顾客体验在制定品牌中的角色的一系列问题

例如，品牌环境，品牌人员，“尖峰时刻”

在制定品牌的战略层面，很少有关于客户服务方面的东西面世然而，最近在利用客户信息的问题上人们产生了一些兴趣产品和服务是有着根本上的差异的产品是一件“东西”(可以成为顾客的财产)服务是一种“行为”

(针对于顾客或者顾客的物品发生的)不能够储藏生产与消费同时发生顾客经常要参与到生产流程的本身中来消费是在服务提供者的环境中进行通常是连贯的可储藏的生产与消费可以分离顾客趋向于不参与到生产过程中来消费地点可以由顾客自行决定通常是不连贯的服务业涉及到与顾客之间的丰富、

敏感、个人化的互动消费体验品牌环境广告品牌人员网站服务提供的地点一线零售人员后方服务人员

服务产品服务体验如家一般的产品体验印刷媒介电视互联网理解“尖峰时刻”十分关键服务性品牌在一些关键时刻会受到挑战，看其是否能符合品牌承诺和满足顾客期望经常发生在顾客有高度压力或焦虑的时候可能是服务差错导致的结果或者是对顾客十分重要的一件事处理这一时刻的能力是顾客忠诚度和顾客挽留的一个关键驱动因素服务性品牌必然要面对更多的“尖峰时刻”

更多层次的互动更大的生产差错风险顾客的期望会随着服务性品牌的承诺以及他们已经在服务上进行的投资水平而变化例如Qantas如何帮助丢失行李的贵宾的做法与EasyJet如何帮助经济舱客户的做法会完全不同强大的品牌来者于全方位的品牌体验

星巴克

–

令五官都陶醉味道100%的Arabica咖啡豆无与伦比的香气视觉店标/颜色家具/装饰艺术品彩色的横幅口感100%Arabica咖啡豆18-24分钟原则触觉材料的质感杯具石地板声音制作espresso的声音金属铲翻动咖啡豆星巴克CD星巴克墨西哥曼谷日本德国阿根廷英格兰全世界麦当劳的统一形象

“金色拱门”麦当劳麦当劳的顾客体验优质的食物优质的服务洁净价值一贯的、可预知的情感上的吸引重视儿童麦当劳...但是伴随着地区上的微调德国意大利英格兰马来西亚阿根廷曼谷日本新加坡墨西哥加拿大国家独特的菜单项目啤酒Pasta棒蔬菜Deluxe,带有鸡肉的pasta沙拉,McRib猪肉三明治炸鸡香蕉派Samurai猪肉汉堡,炸鸡,菠萝派Teriyaki麦氏汉堡,chickentatsuta,香蕉牛奶露Kiasu汉堡,麦氏胡椒堡,samurai汉堡墨西哥McMuffin鸡肉fajitas,匹萨饼麦当劳宜家家居案例研究:

出口物美价廉的北欧款式家具“我们将以低廉的价格提供广泛的设计优良、功能性强的家居装饰产品，使尽可能多的人能够拥有它们。”宜家家居的企业使命资料来源:公司网站宜家家居以瑞典发源地为圆心，向外的圆形扩展

全球扩展计划概要60年代瑞典挪威丹麦70年代瑞士德国澳大利亚加拿大奥地利芬兰80年代法国比利时美国英国意大利90年代匈牙利波兰捷克阿联酋西班牙中国21世纪以色列俄罗斯位于四大洲33个国家的157个商店:2000年有26，000万人光顾了宜家的商店

Source: IKEAwebsite宜家家居通过逛店来设计、游玩、饮食、和购买

世界范围内的设计得像体育馆一样的商店…USA美国伊利诺州的Schaumburg俄罗斯的莫斯哥...来支持宜家将家居购买变成一种令人兴奋的、有主动权“事情”的目标

免费停车令人称赞的顾客便携工具:铅笔,卷尺,笔记本按照“房间”安排的高水平的自我服务展示区

为儿童准备的有人看管的游戏场所以及玩具店

瑞典餐厅烟熏三文鱼,肉丸

瑞典商店的食品外卖

自我服务的实现易于运输的平箱包装

一层的仓库

–没有楼梯为了减少排队现象而安排的多个交款台

资料来源: 公司网站;DetroitFreePress;RussiaJournal宜家家居全球性所带来的增长宜家家居年份销售额:10亿欧元1994-2000销售额的累计平均增长率:19%1994-2000员工累计平均增长率:15%员工(千人)0.0150.251.58.326.636.440.453.161.7资料来源:公司网站经济性以及顾客关系差异引起的

六项服务性品牌的特殊原则品牌实施品牌战略

品牌实施品牌战略通过利用信息不断改进服务体验

推动细分的品牌战略

将顾客关系转移成经济效益，追求建立“强势品牌”的地位全权负责点对点的客户体验确保服务环境和人员将品牌的价值放大

为了管理“尖峰时刻”建立更大的灵活性对这些特殊原则做出应对是品牌成功的必经之路议程品牌管理的基本要点服务性品牌的独特原则品牌管理的关键因素问题和讨论长期一致的管理品牌是十分重要的

建立品牌需要的投入是昂贵的顾客需要花时间来理解一个品牌，并且对品牌信息做出反应

如果品牌频繁地变化，顾客就会感到迷惑

顾客对品牌体验的“不一致”非常敏感

品牌是一种承诺，如果你违背了这个承诺，你就失去了信誉

公司的很多不同力量总是想改变品牌

如果不进行管理的话，这些力量很可能降低一个品牌的价值只有长期一致性的管理之后，品牌的最大收益才能体现出来品牌管理的关键事项建立合适的品牌管理组织机构得到高级管理层的高度认可为品牌管理指派足够的资源，并授予足够的职权对最佳经验和实施阻碍非常了解的合格的专职品牌管理专业人士明确制订一套品牌管理的关键流程从设计、开发、试点到推出对品牌的整个生命周期管理持续地、一致地对涉及品牌的所有决策的管理对品牌形象和品牌体验的一致性沟通进行有效的管理包括在企业各部门之间，总部和省公司和各地市之间，品牌经理和一线员工之间等等也包括和外界的相关机构，如广告代理公司、公共关系公司、分销合作伙伴等123品牌管理需要在品牌的整个生命周期内维持一种动态平衡一些常见的，障碍品牌塑造的组织问题高级管理层对品牌不太关注高级管理层过于关注的短期的利益，而没能为品牌的建立提供必要的资源和支持有些高级管理人员对品牌经理制度概念并不信任企业组织结构高度分散，并且抵抗变革企业组织结构重点过于集中很难使员工们的工作重点从职能性的独立意识向跨职能的品牌管理转移组织文化没能巩固品牌企业的运作和系统无法支撑品牌品牌传递的信息仅是众多企业企业信息中的一条合适的组织机构员工的态度人员流程客户服务的关键因素服务设计与品牌的核心价值相一致与员工沟通交流品牌的价值企业文化与品牌价值相一致绩效衡量和激励措施与品牌价值相一致胜任的资历丰富的自主的积极的与品牌价值一致的态度可预见性——第一次就能解决问题灵活的——为我解决问题个性化的——能够记得我们曾经有过交往体贴——对我关心品牌的顾客体验建立在合适的人员资源流程之上推进推进合适的组织机构协调好所有提供服务体验的部门整体的顾客体验和顾客交流服务的设计和提供品牌的环境品牌管理人员市场沟通服务设计日常运作人力资源部门资产管理部门市场部门运营部门信息IT部门为了满足跨职能的协调资源分配决策客户信息系统服务设计协调应该超越传统的市场营销职能而包括人力资源资产管理信息系统客户服务服务性品牌的管理合适的组织机构必须具备最高层的品牌管理来保证对于品牌的保护和开发具有明确的责任企业内各部门人员对品牌都有清晰的和统一的理解为可能影响品牌的任何重大决策提供方案对人员、环境和技术等方面的品牌投资具有不同优先性品牌的开发计划跨职能进行管理在一些成功的服务型企业中，高层管理人员对品牌全权负责，比如在Qantas(澳大利亚头号品牌)副CEO掌管全面的客户体验（品牌沟通，人员和环境）因为他的职责涵盖所有的市场营销和销售，空中娱乐和空勤人员大通曼哈顿银行（美国金融服务市场第三品牌）该银行的个人业务主管就是全面品牌经理，负责公司的品牌略的开发和实施整个公司的品牌委员会由各业务部门的品牌维护者组成，直接向该银行的董事会汇报由上而下地管理服务性品牌合适的组织机构建立清晰的品牌管理组织机构和高质量的

专业团队是品牌成功的关键常见的对组织机构的要求通过由高级管理层直接负责的品牌管理委员会协调整体的品牌管理针对每个独立品牌设有专职管理的品牌管理人员全权负责品牌的执行、跟踪和调整以品牌划分和以区域划分相结合的矩阵式组织结构品牌的创建和维护要与各职能部门相协调，不能孤立市场和品牌管理部门所需的品牌管理团队的能力品牌管理人员必须具有市场营销方面长期的知识和经验，包括外部专家顾问和资深人士品牌管理人员必须对目标客户群需求和个性要有深入的感性认识和敏锐的洞察力品牌管理人员自身的价值观、个性和承诺不能与品牌的核心价值有冲突品牌管理人员有能力创建与品牌核心价值相符的团队氛围合适的组织机构建立适当的决策流程和评估体系是至关重要的高级管理层必须有专人对品牌的总体架构、整体性有统一的监视任何非品牌的重大决策（如投资、预算和扩容）时都应该考虑到其对品牌的影响任何决策应该建立在科学的市场分析，顾客需求探讨，数据挖掘和管理层意见的基础上建立完整、详尽、统一的审批流程，包括品牌定位和品牌驱动的改变，地方品牌的建立等指定的负责机制统一的书面申请和审批格式决策流程必须有专门人员对每个独立品牌及其下所有子品牌和产品进行持续性的跟踪和监控品牌绩效的衡量需要从多方位全面衡量从市场角度出发的衡量标准，如：品牌的市场份额从消费者角度出发的衡量标准，如：品牌知名度、品牌偏好、品牌价值、品牌情感联系度、品牌相对差异度从公司角度出发的衡量标准，如：品牌的盈利能力根据品牌发展周期的各个阶段需要指定具有针对性的评估标准，比如：短期目标——提高品牌知名度，接纳度中期目标——提高市场份额，顾客满意度长期目标——提高利润率，品牌忠诚度综合的评估体系应该包括科学合理的权重设定，兼顾定量指标和定性指标、考核和外部市场监测等因素衡量评估体系清晰的管理流程定期地使用“品牌健康度检测”来衡量目前的绩效目标鼓励进行持续性的评估和对品牌状况的沟通对战略形成起辅助作用

挖掘对品牌的强项的独特见解为关键问题的诊断提供一种结构和协调机制支撑品牌管理消费者相关指标:消费者印象,全面的跟踪和定量化未提示认知度品牌定位对广告的认知度紧密性、偏好性、质量、差异化、性价比渗透率忠诚度运营相关指标市场数据,销量和份额,品牌和竞争

分销渠道，ROS,相对价格促销活动、广告宣传活动、顾客投诉折扣后的市场份额广告知名度指数功能性质量:年度盲测清晰的管理流程合理的绩效衡量体系品牌资产问题衡量指标推荐用户是否在宣传品牌推荐与认知客户挽留率获得新客户忠诚顾客对品牌有多大的承诺？需求份额品牌溢价重复购买哪些顾客再次购买？在什么时候？重复购买率，根据人口地区和购买周期满意度我们是否履行了我们的品牌承诺？顾客满意度运营绩效尝试哪些顾客会尝试？各种不同人口地区的尝试率考虑品牌是否被理解，对顾客是否有吸引力？相关性差异性情感联系性认知度顾客听说过该品牌吗？未提示情况下的知名度提示情况下的知名度清晰的管理流程有效地管理品牌信息和品牌体验

一致性的沟通跨越部门和层次的沟通所有员工都明确并能说出各品牌定位等相关的品牌信息制订分发品牌介绍手册不同层次的品牌知识培训定期会议讨论品牌的近况、资源和能力，市场趋势等除了市场部门以外，其他部门也须了解各品牌信息，并提供反馈参考意见协助品牌管理母公司和子公司之间全公司范围的整合的信息共享平台，共享顾客见解、市场反馈、优秀做法和其他品牌相关信息标准化的书面沟通格式有效的沟通机制与外界相关机构的有效沟通在新品牌推出、品牌延伸和品牌重新定位时召开新闻发布会使整个价值链中的相关企业提前介入交流沟通，比如与手机生产商协商手机设计与广告代理商进行标准化的品牌简述通过与顾客的各联系点传播品牌组合和品牌内涵信息充分利用广告公司的创造力，

同时对品牌的基本要素有良好的控制

对广告公司的品牌陈述的基本模板主要内容背景/回顾目标顾客营销目标目前的状态希望的状态对顾客的独到见解任务品牌的精髓品牌承诺证明点品牌个性、声音以及视觉风格限制具体描述提供历史、背景以及关于竞争环境和要解决问题的一般性的回顾要尽可能的有针对性希望在目标顾客的态度或行为方面达到的效果，通常这些效果可以用定量的成功标准来衡量目前顾客在想什么我们想让顾客想什么，我们想让顾客做什么对顾客的独到见解：可导致品牌态度或行为改变的独到见解要提交的东西、时间以及预算用形容词、动词表达的品牌的灵魂品牌要提供给顾客的相关的差异化的好处使顾客相信的理由描绘品牌的形容词列表既定的一些条款（例如品牌象形的标准和品牌形象系统，以及法律和监管的限制）有效的沟通机制议程品牌管理的基本要点服务性品牌的独特原则品牌管理的关键因素问题和讨论常用销售分析工具竞争对手调查公司发展史（人员数、销售额历年），发展战略，企业文化，宗旨使命组织结构（总部，营销网络），分权、集权，重要事项协调方式员工队伍：按营销人员（销售与市场）、技术人员（专门研发与运作分开），教育结构产品和服务构成，市场定位主要市场（主要客户，主要产品，最大的盈利点在哪）政府关系，客户关系（有无特殊共同利益结合）形象推广（投入，方式）售后服务(口号，机构，人员，方式，客户评价）财务能力（盈利能力，资金渠道，财务管理水平）薪酬激励：构成（固定与浮动，年终，员工持股方式），如何考核，大致水平，各级之间的差别，技术人员、销售人员激励人员流动率技术合作核心优势（为保持核心优势而采取的政策）41问题树分析示意图整体战略规划面向客户的“全面客户满意”市场消费者分析销售经销商管理销售队伍管理提高销售额提高市场份额提高综合竞争力售后服务经销商支持服务执行管理消费者服务投诉反馈竞争对手分析广告宣传目的产品研发生产成本控制以一个中心向另一个中心转移的过程，并不是仅仅一方面的变化，而是要对整个体系进行相应的调整，如此才能做到中心的转移人力资源HR财务管理生产制造新业务发展BD物流公关PR营销M&S行政管理生产研究开发R&D信息系统人力资源HR财务管理生产制造新业务发展BD物流公关PR营销M&S行政管理全员营销全员创新研究开发R&D信息系统在人力资源上有三大资源，

这是进行人力资源变革的基础有做好本职工作的愿望，对xxx有较深的感情和忠诚度希望变革有管理意识三大资源人力资源管理模型的运用外部环境因素劳动法宏观经济环境同行业国内外的竞争激烈程度劳动力的供给本企业所在地区的经济发展状况环境因素企业发展战略企业目标组织文化领导者的风格和经验社会认可；提高竞争意识；提高服务意识规划和招聘人力资源规划工作分析分析职位设计招聘和筛选培训和能力开发入职培训在职培训职业生涯计划绩效考评和激励绩效考评激励薪资福利工资奖金福利人力资源管理过程以人为本,注重结果XX的销售人员的状况人际关系销售人员间关系良好，合作精神强销售人员与其上级间的沟通简单粗糙，由于文化背景和语言的差异造成沟通的困难人员士气多数销售人员感到做好做坏都一样，无很强的工作动力销售人员感受不到企业的发展目标销售人员的参与感不强，多数人员工作被动，处于等靠要的状态销售人员的归属感不强思维方式销售管理人员缺乏成本管理的意识多数销售人员按自己的职业发展设想工作，缺乏正确引导XX无培训体系，缺乏层次，缺乏培训的需求分析和培训总结,培训的实施简单,不能够满足现代销售的要求培训需要确定目标设置拟定培训计划进行培训活动培训的总结和评估组织分析工作分析个人分析培养技能传授知识塑造态度XX的发展目标是什么?各BU销售特点是什么?各BU销售人员的条件怎样?销售人员的个人发展道路怎样?XX目前的培训只为传授基本知识和技能,未能与企业发展和销售人员个人发展相结合XX的销售培训安排随意性大,无详细的计划培训安排缺乏与销售人员的充分沟通缺乏针对不同层次的不同安排无培训的总结和评估培训活动简单,主要是课堂讲授缺乏现代销售意识的引导在细致的需求分析基础上,建立完善的培训体系,加强与各级销售人员共同制订培训计划是XX培训的主要工作脱产培训市场环境在变，但员工缺乏培训企业现有促销 扩大销售产品 刺激需求和购买取得利润

企业的目标集中企业的一切资源满足目标顾客顾客及其需和力量适当安排的需求扩大销售 求市场营销组合取得利润实现企 业的目标经济活动中心手段 目的市场营销观念不强有较强的产品推销观念

销售人员感受不到XX对个人发展的关心和指引XX缺乏对销售人员的能力开发和个人发展指导,令销售人员无归属感和目标,工作动力仅来源于自身的发展目标和责任感

录用时无明确的在XX内发展方向的指导

销售人员凭感觉摸索提高自己,公司的培训不满足需要

上级与销售人员的沟通不足,缺乏对销售人员发展的支持和引导

未帮助销售人员很好的分析自身,考核绩效未成为引导发展的标准并反馈

简单的激励不足以鼓励销售人员积极进取培训:聘用:使用考核激励个人内在驱动(个人发展+责任心)组织对员工的外在驱动高低低高目前状况理想状态失落靠个人发展和责任心的工作动力能维持多久?引导方向可能的退变销售人员的工作动力由于XX对销售人员没有职业生涯发展设计,就无法引导销售人员将个人目标与组织目标协调一致个人发展设想销售人员所感知的XX发展A有强烈的个人发展目标,不看重在XX的发展将XX作为培训中心,提高自身素质,等待机会。但机会未必是XX的机会B有个人的发展目标,希望并相信随XX业务的发展自己也会有所发展，先提高自身能力，但能力未必与XX的需要相符C无个人的发展想法,XX很稳定安逸,在XX混下去BBBBAAAACCCCXX销售人员的几种心态XX多数销售人员都是积极的XX的激励未能与销售人员的绩效考评相联系，不能激发销售人员的工作热情员工努力感觉到的努力与奖赏的关系努力和品质对任务的认识工作绩效外在奖赏内在奖赏感觉到的公平奖赏满意感奖赏的效值人力资源的综合激励理论模型XX只有年终红包形式的激励年终红包主要与年功相关，无法令销售人员感到公平和满意年终红包未与销售人员的业绩联系，不能激发销售人员的工作热情和努力包括在年初对各事业部核定的工资总额中,几乎没有对个人考评遵照了合资企业的通行作法收入没有和绩效表现挂钩，干好干坏一个样基本工资浮动工资年底双薪年终红包薪酬构成薪酬状况相对稳定，反映不出不同业绩差别，不能激发出竞争的动力，“尽自己的本份把工作干好吧”成为各级销售人员的主要心态考虑因素实际执行效果评价满足基本生活需要,体现个人素质,经验和年资外资，合资企业通行作法与个人的绩效表现、公司的发展状况挂钩考虑公司全年表现基础上，综合考虑事业部和个人业绩的表现满足基本生活需要,体现个人素质,经验和年资名义上的“浮动”，事实上是固定工资。目前的考评多靠上级的印象进行，令考评结果不全面且可能有失公允同级人员被考评销售人员相关部门下级人员上级：各BU的GM业务协作业务配合评价方法单一，不能全面反映销售人员的业绩凭印象进行的考评可能有失公允考评时上下缺乏交流,起不到指导销售人员的作用，考评的作用未能全部发挥考评考评GM在考评中起了决定的作用!考评指标的制订应考虑各BU销售的不同特点A产品B产品C产品D产品销售特点固定客户和大客户为主；总公司全球网络的支持大固定客户和大客户;总公司全球网络的支持大项目多但分散,阶段性客户多;需要信息共享做工程为主,阶段性客户多考评应考虑的主要方面侧重于销售人员的工作态度侧重于成本控制侧重于个人努力侧重于成本控制和个人努力指标的分解，并未能体现出控制公司各部门总经理部门主管一般员工只有大概的要求并无严格的控制没有完善的考核基本凭总经理的主管判断具体不利于计划控制，也不利于改进提高随意性大和为贵从人员流动看，流动率虽不高，但从结构上可看到危机的存在：技术人员、销售人员、中层管理人员等企业中坚力量流失率高于其他人员。技术人员销售人员特殊职能人员生产管理人员一般管理人员经理层人员流动率低流动快且多工作时间短相对稳定主管层管理人员营销中心制定营销策略的权限不够完整营销中心高层营销中心中层基层受总公司制约较大；不能完整地扮演营销中心决策者的角色；营销策略不够完整；营销决策方面没有支持部门帮助开发论证；操作和管理意识强于市场竞争意识；营销战略给经销商较低的扣点表明采取弱推动型销售

策略，需要通过高广告、高促销投入来配合拉动销售020406080100％8-12%A公司大户二三级零售商1-2%销售渠道58对于不同的市场，要以不同的系统去主攻营销市场系统为主售后服务系统为主研发系统为主销售系统为主现有潜在客户市场新(二三级城市)旧(一级城市)59用户服务中心缺乏系统的激励机制管理1管理2管理3管理4部门1部门2部门3部门4小组1小组2小组3小组4人员1人员2广州上门维修人员人员4在各个部门和层级中，只有广州上门服务组维修员有简单的激励政策：即在完成定额之上，多维修一台奖励20元。这种激励政策提高了维修员的工作积极性和效率，但也存在着不足，如偏重于数量等。60管理观念、服务理念、服务规范及技巧的培训严重不足管理观念服务理念服务规范及技巧维修技术管理人员缺乏缺乏操作人员缺乏缺乏

各层人员大部分所认识的培训，只停留在技术上；根据调查，93％的上门服务人员认为：有必要进行服务规范的培训。61问题总结：服务中心定位不当、组织机构和职能设置混乱；与销售中心和总公司的沟通不顺畅服务中心的定位于维修而非服务管理服务中心的组织机构和职能设置不合理与销售中心和总公司的沟通缓慢，效率低沟通的效果也不好62全国维修网点达282个，分布在广东等五大区域

华北片27华东片59广东片93西南片60华中片4327圆圈直径表示网点数量大小63服务中心的信息管理问题：

收集不全面、加工粗糙、利用不充分电脑系统还很简单，

信息的收集和积累工作还不完善中心无明确的信息需求目标收集到的信息未进行综合分析加工，只是简单地输入电脑或手工保存未充分利用得到的信息作为管理和服务的

参考，中雪也不重视中心传递的信息信息收集信息加工信息利用集团与子公司发展目标各不相同，在原有的薪酬设计下必然产生不同的激励效果组织目标组织激励因素个人因素分配制度行为规范信息沟通大体相同个人需要、价值观、能力、素质、潜力有差异三部分各有差异集团：整体效益A公司：扭转局面B公司：加快发展引入期成长期成熟期衰退期增长率缓慢增长加速增长水平衰退销售额低上升顶峰衰退成本每客户高一般低低产品线很短增长多样化缩减平均利润率负增加可以很高衰减竞争对手很少增加更多但稳定减少典型定价方式成本加成价格渗透竞争价格减价进入障碍技术竞争对手竞争对手产量过剩典型广告方式认知和教育大众市场认知产品歧义和市场细分减少从产品生命周期理论看，

冰箱行业在中国已经进入供大于求的成熟期营销战略资料来源：xxx对家电行业经验生产厂家产量分布资料来源：全国酿酒行业信息0%20%40%60%80%100%四川60万吨山东83万吨安徽40万吨河南36万吨五粮液沱牌剑南春泸州老窑全兴其它泰山生力源兰陵景芝山东温和XXX酒其它仰韶张弓赊店宝丰豫坡其它种子古井高炉明光其它沙河王山东泰山销售量生产厂家销售额分布资料来源：全国酿酒行业信息0%20%40%60%80%100%四川山东安徽河南其它五粮液沱牌剑南春泸州老窑全兴种子古井高炉沙河王明光其它仰韶张弓赊店宝丰豫坡其它销售额兰陵景芝山东金贵其它泰山生力源XXX酒生产企业销售趋势分析高档中档低档年产2万吨以上的白酒企业分档次销售总额资料来源：《全国酿酒行业信息》1996-1999低档中档高档年产2万吨以上的白酒企业分档次销售总量亿元万吨19961997199819991996199719981999年年目标消费群细分（酒类）效用消费支出低高自得其乐型自我享受型

例如：下岗工人民工农村消费者例如：公司高级雇员离退休干部高级技术人员美满生活型例如：企业一般职员事业单位员工普通军官成功人生型例如：公司管理人员私营业主高干基本效用延伸效用消费群基本特征总结分析自我享受型自得其乐型成功人生型美满生活型消费特点购买标准媒体接触诉求点中高档为主家中个人或群体饮用低、中档为主家中饮用经常喝酒个人饮用较多高档为主社交商务应酬饭店、酒楼豪华服务送礼中高档为主亲朋好友聚会饭店、酒楼或家中优质服务欢庆气氛节假日为主送礼品牌良好品位高雅价格适当价廉物美品牌知名品牌至上不计价格品牌知名价格适中体面实惠怡然自得的享受高品味电视新闻/财经/综合类节目综合类报刊电视连续剧电视新闻/综合节目地方日报、晚报豪爽悠闲轻松的生活感受高品位身份体现幸福人生欢庆气氛美满家庭电视新闻/财经/综合类节目综合类报刊电视连续剧电视新闻/综合节目地方日报、晚报特定产品在特定市场占有占据率及其变化趋势分析1999年XXX酒北京市场销售的主要产品0%20%40%60%80%100%大陶大陶乳白家酒乳白家酒XXX酒二代XXX酒二代其他其他销售量销售额北京白酒市场各个价位主要品牌竞争态势（示意图）资料来源：访谈与分析特定市场竞争态势图零售价格（元）市场份额五粮液酒鬼酒1050京酒郎酒红星御茅台乳白大陶30北京醇尖庄二锅头XXX酒二代茅台老猎头特定区域消费者购买行为分析品牌至上不计价格品牌好,价格适中价格低廉,质量好0%20%40%60%80%100%10元以下10-20元20-50元50元以上口味偏好促销吸引消费者选择酒的标准(示意图)特定产品推广渠道分析0%20%40%60%80%100%10元以下10-20元20-50元50元以上电视广告购买点推荐北京市消费者了解酒的渠道(示意图)口碑传播电视广告户外广告报纸广告口碑传播电视广告购买点推荐报纸广告

电视广告口碑传播购买点推荐户外广告报纸广告口碑传播特定产品销售者行为分析10元以下10-20元20-50元50元以上北京市消费者购买动机(示意图)家庭饮用家庭饮用家庭饮用送礼朋友聚会朋友聚会朋友聚会朋友聚会业务招待业务招待业务招待业务招待送礼0%20%40%60%80%100%特定产品在某特定区域市场的机会和威胁北京市场已经成为白酒厂家的必争之地，竞争十分激烈北京市场的地方品牌形象好，地位稳固以川酒为代表的各类名酒促销力度很大，气势凶猛XXX酒主销的10－20元价格段的产品竞争最为激烈XXX酒在北京有良好的品牌基础北京市场包容力强，各个档次酒的潜在消费很大北京作为全国的政治、经济、文化中心，可以辐射全国市场北京消费者受广告宣传的影响大国家机关众多，招待和礼品消费很大机会威胁中国酒类信息网自94年以来伴随着电信的发展，xx公司取得了自己的成功19941995199619971998199920002001管理层的希望电信公司挂牌电信每年增长超过过20%成功上市信息产业部的组建市场价值客户满意运作效率市场占有率国外竞争者市