企业文化理论与实务（周斌 第二版） 教案全套 项目1-6 管理理论简介-企业物质文化

教案首页周次：1日期：9.5——9.9课时序：1-2课题项目一管理理论简介教学目的要求通过本项目的学习，深入了解企业管理理论之古典管理理论、行为科学理论、现代管理理论的发展。重点古典管理理论、行为科学理论、现代管理理论难点古典管理理论、行为科学理论、现代管理理论课程思政育人内容管理理论发展与对人的认识的发展的同步性。教学过程设计及时间分配一、组织教学（5′）介绍本章教学目的、重点与难点，提供给学生思考问题的角度或是方法，让学生集中注意力，并思考课堂教学内容。二、引入新课（5′）结合生活实际或相关信息，引出新课内容。三、教授新课（65′）（一）古典管理理论（讲授法、案例教学法，15′）1、科学管理理论2、法约尔十四项基本原则（二）行为科学理论（讲授法、案例教学法，25′）1、人际关系学说2、需求层次理论3、双因素理论4、XY理论（三）现代管理理论（讲授法、案例教学法，25′）1、决策理论2、系统理论3、权变理论4、学习型组织理论四、课程小结（3分钟）五、布置作业（2分钟）教学场所多媒体教室教学方法讲训结合课后任务复习本次课的内容，预习下次课的内容。教学反思授课教师：项目一管理理论简介学习目标：通过本项目的学习，深入了解企业管理理论之古典管理理论、行为科学理论、现代管理理论的发展。任务一古典管理理论搬铁块实验1898年，泰勒从伯利恒钢铁厂开始他的实验。这个工厂的原材料是由一组记日工搬运的，工人每天挣1.15美元，这在当时是标准工资，每天每个工人搬运的铁块重量有12～13吨。泰勒挑出了四个工人，又对这四个人进行了研究，调查了他们的背景、习惯和抱负。泰勒要求四人按照新的要求工作，每天给1.85美元的报酬。通过仔细地研究使其转换各种工作因素，来观察他们对生产效率的影响。例如，有时工人弯腰搬运，有时他们又直腰搬运，后来他又观察了行走的速度，持握的位置和其他的变量。通过长时间的观察试验，并把劳动时间和休息时间很好地搭配起来，工人每天的工作量可以提高到47吨，同时工资也升到3.85美元。于是其他工人也渐渐按照这种方法来搬运了，劳动生产率提高了很多。泰罗的研究主要是在工作现场，他最关注的就是劳动生产率的提高问题。他提出：“以高工资和低成本作为最良好的管理制度的基础，其惟一途径就是提高生产率。”因此，科学管理主要是围绕提高生产率进行研究的。一、泰罗的“科学管理”理论（一）“科学管理”的主要内容1，工作定额原理确定合理的每日工作量，旨在提高劳动生产率。2，能力与工作相适应原则

一是此工人的能力最适合做这种工作；二是该工人必须愿意做这项工作。

3，标准化原理

使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具和材料，在标准化的作业环境下进行最有效的生产。4，差别计件报酬制度

采取差别计件制的刺激性付酬制度。计件工资按完成定额的程度而浮动。5，计划职能与执行职能相分开原则用科学的工作方法取代经验工作方法，由管理部门按科学规律制定计划。专门从事计划职能的为管理者，从事计划职能执行的为劳动者。6、例外原则规模较大的企业，应当把例行的一般性日常事务交给下级管理人员处理，而高级管理人员自己只保留例外事项的决定和监督权。二、法约尔的管理理论

法约尔的十四项管理原则：⑴劳动分工（专业化通过使雇员们的工作更有效率，从而提高了工作的成果）⑵权责相当（管理者必须有命令下级的权利，但是，责任应当是权利的孪生物，凡行使职权的地方，就应当建立责任）⑶纪律严明（明智地运用惩罚以对付违反规则的行为）⑷命令的统一（指组织中的每一个人都应当只接受一个上级的指挥，并向这个上级汇报自己的工作。）⑸指导的统一（每一组具有同一目标的组织活动，应当在一位管理者和一个计划的指导下进行。）⑹个人利益服从整体利益⑺报酬（对工作人员的服务必须付给公平的报酬）⑻集中化（决策制定是集中（集中于管理当局）还是分散（分散给下属），只是一个适当程度的问题，管理当局的任务是找到在每种情况下最适合的集中程度。⑼等级链（从最高层管理到最低层管理的直线职权代表了一个等级链，信息应当按等级链传递。但是，如果遵循等级链会导致信息传递的延迟，则应允许越级汇报和横向交流，以保证重要信息的畅通无阻）⑽秩序（人员和物料应当在恰当的时候处在恰当的位置上。）⑾公平（管理者应当和蔼地和公平地对待下级。⑿人员的稳定⒀首创精神（主动性）⒁团结精神（鼓励团队精神将会在组织中建立起和谐和团结。)任务二行为科学理论一、梅奥人际关系学说（一）“霍桑实验”1924-1932年，美国哈佛大学教授，管理学家梅奥在西方电气公司所属的霍桑工厂为测定各种有关因素对生产效率的影响程度而进行一系列试验，并由此提出了人际关系学说。霍桑试验经历四个阶段：(1)照明试验。通过改变生产现场的照明度，来考察对生产率的影响。结果是照明强度影响生产率这一假设被否定。(2)福利试验。在生产过程中逐步增加一些福利措施，如缩短工作日、安排工间休息、免费供应点心等。结论是福利措施对生产率无直接影响。(3)访谈试验。梅奥等人先后对21000多名工人进行访问和交谈。通过访谈，梅奥等人把以往采取压制监视方式的领班改为试验参加者和观察者，形成了协作氛围，产量大幅度提高。(4)电话线圈装配工作试验。研究人员深入电话线圈装配工作现场。在半年多时间中发现，虽实行计件工资，但工人达到定额后就会自动慢下来，大家的产量总是维持在一定水平上。深入了解发现，原来小组内存在一种默契，如果谁超过定额，就会受到冷遇和打击。原因是工人担心产量提高后管理者会提高定额标准，甚至导致工人失业。从而得出劳动生产率主要取决非正式群体规范和士气的结论。（二）人际关系学说主要内容１，企业中的工人是“社会人”，不只是单纯的“经济人”。２，企业中存在“非正式组织”。３，满足工人社会欲望和提高工人士气是提高生产效率的关键。二、马斯洛的需求层次论（一）需求层次论的主要内容人类的需求是以层次的形式出现的，由低级的需求向高级的需求开始逐级向上发展到高级需求的。需求层次论的五种需求生理的需求：包括人体生理上的主要需要，即衣、食、住、行等基本生存条件安全的需求：工作、人身、财产的安全等感情与归属的需求：包括友谊、爱情、归属感等各方面的需要尊重的需求：即自尊和受别人尊敬，包括自己地位，受人尊敬的情况以及威望等。自我实现的需求：即胜任感和成就感三、赫茨伯格的双因素理论（一）双因素理论的主要内容保健因素包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。这些因素涉及工作的消极因素，也与工作的氛围和环境有关。激励因素包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。四、麦格雷戈的X-Y理论（一）“X理论”的主要内容1，一般人天生好逸恶劳，并尽可能地逃避工作。2，一般人情愿受人指导，以尽可能避免担负责任。3，一般人个人目标和组织目标往往相矛盾，必须用强迫、控制、指挥并用惩罚等手法。４，一般人都缺乏理智，不能克制自己，很容易受别人影响。（二）“Y理论”主要内容１，厌恶工作并不是人的本性。２，外力的控制和处罚并不是促进人们为组织目标作出努力的唯一手段。３，如果给人提供适当的机会，就能将个人目标与组织目标相统一。４，在适当的条件下，一般的人不仅能学会接受任务，而且也能学会寻求承当任务。５，大多数人，而不是少数的人，都具有运用相对而言的想象力、聪明才智和创造能力。６，在现代工业生活条件下，一般的人只是部分地发挥了其潜在能力。任务三现代管理理论一、决策管理理论1.管理就是决策。决策贯穿于管理全过程，是管理的核心，管理者的主要任务。2.以“令人满意”准则代替“最优化”准则的决策标准。在实践中决策情况非常复杂，而管理者的判断力又受各种主客观条件的限制，不可能认识到所有备择方案的各种可能的结果，因此管理人员应寻求相对简单的、“令人满意”准则代替“最优化”准则的决策标准3.决策可分为程序化决策和非程序化决策两类。按问题的重复程度和有无先例可循来划分的，如现实中有许多问题是重复出现的，如请假、学生课程的安排，定期的会计报表和财务报告等，都有例行的规章和程序可遵循；而如组织的机构变革、重大投资项目、重要的人事任免等，没有固定的标准程序可循。系统管理理论1.组织是一个系统，是由相互依存的众多要素组成的。在这些要素的相互关系中，人是主体，管理者的主要作用就是确保组织中各部分之间的相互协调，以实现组织的整体目标。2.企业是一个由许多子系统组成的、开放的社会技术系统，企业受到周围环境（顾客、竞争者、供货者、政府等）的影响，也同时影响环境。它只有在与环境的相互影响中才能达到动态平衡。3.系统的运行效果是通过各个子系统相互作用的效果决定的。权变管理理论权变管理理论是研究组织各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的关系，并确定各种变数的关系类型和结构类型，它强调管理者要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同条件寻求最合适的管理模式、方案和方法。1.要把环境对管理的作用具体化，并使管理理论与管理实践相结合。2.环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系。这是权变管理理论的核心内容。环境可分为外部环境和内部环境。学习型组织理论所谓“学习型”企业，是以共同愿景为基础，以团队学习为特征。学习型企业要建立一种持续学习的理念和机制，努力创造良好的学习环境，增强职工自我学习的意识和能力，使学习知识、追求发展和自我完善成为职工内在的自觉要求，在企业内形成一种浓厚的团队学习氛围，并激励员工把学习能力转化为创造能力，从而实现员工和企业共同发展的目标。（二）学习型组织的五项修炼1、第一项修炼：自我超越2、第二项修炼：改善心智模式3、第三项修炼：建立共同愿景4、第四项修炼：团队学习5、第五项修炼：系统思考企业文化理论企业文化是指一个特定组织所持有的指导思想、经营理念和工作作风，包括价值观念、文化传统、风俗习惯、典礼仪式、管理制度以及组织形象等。企业文化的功能：⑴价值观的功能：主要体现在激励、作为判断的依据和标准、促进沟通和理解三方面。⑵共有的思维方式的功能：有利于组织成员间的理解和沟通，有利于把思考变为行动，增强自信心，促进组织的学习过程。⑶行为规范的功能：在没有明确规范约束条件下起到自动控制、自动调节和约束行为的作用。实训：管理思想分析[实训目标]1．增强对现代管理思想的感性认识；2．培养对组织的管理思想的分析能力。[实训内容与要求]．1．从实际企业中或网上、报刊杂志中，搜集一个有关管理的案例或资料；应用所学理论，分析其管理思想。[成果与检测]1．写成简要书面分析报告；2．在班级组织一次交流与讨论；各组各派一名代表演讲。3．由教师和各组推选的评分代表根据各组的分析报告与演讲表现评估打分。项目二认识企业文化学习目标：通过本项目的学习，深入了解企业文化的缘起与发展、企业文化的类型与特征、企业文化的结构与功能、企业文化建设的内涵与原则。导入案例案例1.1：浙江卫视第八季《中国梦想秀》第九期节目中，18位来自浙江德清安泰时装公司的纺织女工，为观众们完美地再现了电影《如果·爱》中的经典舞蹈《十字街头》。这十八位女工都是在十来岁时便离家在外打工，并没有接受过良好的教育。节目主持人盛赞她们的舞技堪比专业舞者，打趣道“你们的存在，是舞蹈界的悲哀！”德清安泰时装公司的老板钱宝华在公司成立了十一个不同方向的文艺俱乐部，还聘请了专业的老师来教职工们舞蹈、唱歌、器乐、曲艺、文学等。钱宝华带着十八位女工来到“梦想秀”，圆了她们在顶级舞台上表演舞蹈的梦想。他还私下里将女工们的父母请到了节目现场，让他们也可以一同见证自己女儿的成长。当女工们在舞台上见到父母的那一刻，都流下了感激的眼泪。本期节目播出后，钱宝华获得了网友们的一致点赞，这位“中国好老板”一时间走红网络。想一想：1、你对案例中的钱老板是怎么看的？2、大学毕业后你向往的工作单位是什么样的？请具体描述一下。任务一了解企业文化的缘起与发展一、企业文化的缘起第二次世界大战以后，美国一跃成为头号经济强国，而日本作为战败国，其政治、经济都受到了严重打击。1952年，日本的国内生产总值只有172.2亿美元，而美国则是3457亿美元，日本的人均国内生产总值只有200美元，而美国已达到2194美元。但是，日本自上个世纪60年代经济却开始起飞，1980年其国内生产总值高达10300亿美元，占世界生产总值的8.6%。在20余年的时间里，日本不但赶上了大多数西方发达国家，而且一跃成为世界第二经济大国，创造了20世纪世界经济的一大奇迹。美国人在震惊之余开始思考日本人为什么能短时间内实现经济的恢复和崛起？美国的经济增长速度为什么会远远低于日本？上世纪80年代初，美国派出了一个由社会学、心理学、文化学、管理学方面的专家学者组成的考察团到日本进行考察研究。美国考察团的考察结果表明：“日本人之所以如此成功，主要原因之一就在于他们能够在全国范围内维持一种十分强烈而又凝聚的文化。不仅是单个企业具有强烈的文化，而且企业界、银行界以及政府之问在文化上的联系也是十分强有力的”。这种文化后来被人们称作“企业文化”。企业文化是是社会文化的一个有机组成部分，相对于整个社会而言，它是一种亚文化。自企业文化研究的热潮在世界兴起到目前，人们对企业文化的概念还没有形成统一的明确的概念，因而企业文化概念有不同的表述。（一）西方学者关于企业文化的代表性表述最早提出企业文化概念的是美国学者威廉·大内，他在1981年4月出版的《Ｚ理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》一书中写到：“一个公司的文化由其传统和风气所构成。此外，文化还包含一个公司的价值观，如进取性、守势、灵活性——即确定活动、意见和行动模式的价值观。”美国学者沃特曼和彼得斯在《成功之路》一书把企业文化概括为“汲取传统文化精华，结合当代先进的思想与策略，为企业员工构建一套明确的价值观念和行为规范，创设一个优良的环境气氛，以帮助整体地静悄悄地进行经营管理活动。”可以看出，国外学者对企业文化所下的定义，主要是从观念形态上着眼的，多是以企业价值观体系为基础，以企业员工的群体意识为体现和反映，同时与企业的经营哲学、管理行为相联系。（二）中国学者关于企业文化的代表性表述“企业文化”相关理论传入我国后逐渐成为经济管理学界的热门话题。许多研究者在西方企业文化研究的基础上，提出了一些关于企业文化概念的见解和看法。罗长海在《企业文化学》一书中指出：“企业文化是企业在各种活动及其结果中，所努力贯彻并实际体现出来的以文明取胜的群体竞争意识”。刘光明在《企业文化》一书中指出：“企业文化是一种从事经济活动的组织之中形成的组织文化。它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所共同认可。总而言之，企业文化有广义和狭义之分，广义的企业文化是指企业物质文化、行为文化、精神文化的总和；狭义的企业文化是指以企业的价值观为核心的企业意识形态”。综合上述表述，我们可以给企业文化的概念做一个较完整、科学的表述：企业文化是企业在生产经营过程中逐步形成和培育起来，具有本企业特色的并为企业成员普遍接受和共同遵守的经营哲学、经营理念，以及反映本企业特色的规章制度、组织结构、行为方式和物质载体。二、企业文化的发展企业文化兴起时间不长，但其理论发展却很快，研究者从不同的角度提出并阐明了企业文化的某些理论问题。以下为大家介绍几种代表性的企业文化理论：（一）特雷斯·E.迪尔和阿伦·A.肯尼迪的企业文化五因素说美国哈佛大学教育研究院的教授特雷斯·E.迪尔和著名的麦肯齐管理咨询公司的专家阿伦·A.肯尼迪于1981年7月出版的《企业文化———现代企业的精神支柱》一书,是企业文化理论诞生的标志性著作。迪尔和肯尼迪认为,企业文化是由企业环境、价值观、英雄、习俗和仪式、文化网络五个因素所组成,五因素作用各异。迪尔、肯尼迪所说的“企业环境”并不指企业的内部环境,而是指企业“经营所处的极为广阔的社会和业务环境”,包括市场、顾客、竞争者、政府、技术等等的状况。对于怎样塑造出一个丰富而又优秀的价值观体系,迪尔和肯尼迪提出了两点:第一,企业的价值观不能凭空捏造,而是企业长期实践经验的概括,是企业职工在特定经济环境中进行尝试后知道什么可行、什么不可行的总结;第二,企业价值观的形成与企业主管的工作和灌输是分不开的。迪尔和肯尼迪所说的英雄人物是企业文化的人格化,是企业员工行为模仿效法的具体典范。英雄具有一定的标准:英雄是企业价值观的化身,是企业的支柱和希望;英雄有着不可动摇的个性和作风;英雄的行为虽然超乎寻常,但离常人并不遥远,它往往向人们显示“成功是人们力所能及的”;英雄的行为可以起到鼓励员工责任感的作用。习俗与仪式,是企业文化的外在表现,是在企业各种日常活动中经常反复出现、人人知晓而又没有明文规定的东西。美国企业中习俗类型有游戏、聚餐、“训人”,常见仪式有问候仪式、赏识仪式、工作仪式、管理仪式、庆典、研讨会或年会等,他们在一定程度上提高了企业形象,增强了员工的凝聚力,并且提高了职工的技能。迪尔和肯尼迪所说的文化网络,是指企业内部以轶事、故事、机密、猜测等形式来传播消息的非正式渠道。管理者不应该避免被牵连进去,而是应充分灵活地掌握它,充分认识它的重要性。（二）威廉·大内的Z理论美国加利福尼亚大学洛杉矶分校管理学院日裔教授威廉·大内于1981年出版了《Z理论———美国企业界怎样迎接日本的挑战》。在该书中,他把典型的美国企业管理模式称为A(America)型,把典型的日本企业管理模式称为J(Japan)型,而把美国少数几个企业(如IBM公司、P&G公司等)自然发展起来的、与J型具有许多相似特点的企业管理模式,称之为Z型。Z理论,就是主张日本和美国的成功经验应相互融合。大内自1973年开始对日本和美国的企业管理作深入地比较研究,他指出,美国长期以来忽视对管理的研究,现在必须向日本人学习。美国企业需要向日本学习的关键是,每一个企业都有一种充满信任感、微妙性和亲密感的人际关系,即要把企业职工作为复杂的“社会人”来认识。该书详尽分析了美国盛行的“A型组织”和日本赖以成功的“J型组织”的各自特点后,创造性地提出了“Z型组织”的管理模式。该管理模式具有如下特点:（1）实行长期或终身雇佣制,使员工在职业有保障的前提下,更加关心与自身前途关系重大的本企业的长远利益;（2）对职工实行相对缓慢的长期考核和逐步提升制度;（3）采取“非专业”的方式,培养能适应各种工作环境的多专多能的企业人才;（4）管理过程中既严格各种科学技术的控制手段,又注重对人的经验和潜能进行细致有效的启发诱导;（5）采取集体研究与个人负责相结合的“统一思想式”的决策方式;（6）在职工中贯彻平等主义原则,在整体利益指导下,每人都可以对事物做出判断,独立工作,以自我控制代替等级指挥,上下级间建立融洽的关系。（三）理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯的“7S”管理框架1981年,美国斯坦福大学商学研究院教授理查德·帕斯卡尔和哈佛大学工商管理研究院教授安东尼·阿索斯合著出版了《日本企业管理艺术》。该书总结出管理的7个要素,提出了“麦肯齐7S框架”,所谓“7S”指的是:战略(Strategy),指“一个企业如何获取和分配它的有限资源的行动计划”;结构(Structure),指“一个企业的组织方式———是分权还是集权,重视直线人员还是重视参谋人员,即在组织机构图上是怎样排列的”;制度(Systems),指“信息在企业内部是如何传送的。”这三者是硬管理要素。其余四个是软管理要素,即人员(Staff),指“企业内部整个人员的组成状况”;技能(Skills),指“企业和它的关键性人物的特长,他们的竞争对手所没有的卓越能力”;作风(Style),指“最高管理人员和高级管理人员队伍的行为型”,“也可以指整个企业的作风”;最高目标(Superordinategoals),指能真正激励职工、并将其个人目标和企业发展目标结合在一起的指导思想或价值目标。帕斯卡尔和阿索斯认为,这七个要素是相互关联而决不是孤立的,任何企业的成功,都必须紧紧抓住这七个要素。美国企业之所以在严酷的竞争面前显得疲软,是因为他们在管理过程中过分重视了3个硬性“S”,即战略、结构、制度;而日本企业则在不忽视3个硬性“S”的前提下,较好地兼顾了其余4个软性的“S”,即重视企业文化,因此使整个企业具有一种良好的文化氛围,更加充满生机和活力。任务二了解企业文化的类型与特征一、企业文化的类型关于企业文化的类型，国内外学者从不同的角度对其进行了众多的划分。根据企业生产经营中风险的大小和信息反馈的快慢，美国企业管理专家AllenKennedy和TerrenceEDeal在《企业文化——现代企业的精神支柱》中将企业文化划分为四种类型。（1）硬汉式/强人企业文化。强人文化形成于高风险、快反馈的企业，如建筑、整容、广告、影视、出版、体育运动等方面的企业，内部压力大。强人文化的优点是能够适应高风险、快反馈的环境，以承担风险为美德，勇于竞争，对过失不追究并承认其价值，从而不断推动行业前进。其缺点是：短期行为压倒一切；争当个人明星，置公司精神于脑后；把仪式变成迷信，培养向错误学习的倾向；容忍暴躁易怒行为，导致不成熟（2）猛干/猛玩型企业文化。这种文化形成于风险极小、反馈极快的企业，如房地产经纪公司、计算机公司、汽车批发商、大众消费公司等。这种文化对人的要求是干的时候拼命于，玩的时候尽情玩，对人友好，善于交际，能适应环境，关心客户的需求并积极满足他们。“猛千猛玩”型文化的特征是：注重工作数量，崇尚优胜群体，着迷于更有刺激性的活动，如汽车竞赛会、每周啤酒聚会、各种年会等，这些仪式化了的活动，充满了既不担忧也不迷信的气氛（3）攻坚或“赌博”型企业文化。攻坚文化形成于风险大、反馈慢的企业，如石油开采、航空航天方面的企业，往往一个项目就得投资几百万美元甚至几亿美元，却需要几年的时间去开发、研究和试验，才能判断其是否可行。攻坚文化对人的要求是：凡事应该仔细权衡和深思熟虑，一旦下定决心，就不要轻易改变初衷，而要坚定并善于自我导向，即使在没有或几乎没有反馈的情况下也仍然具有实现远大志向的精力和韧性。攻坚文化的优点是：完全适应于高风险、慢反馈的环境，可导致高质量的发明和重大的科学突破，从而推动经济向前发展。缺点是：有时慢得很可怕，需要有足够的耐心忍受迟缓的反馈。（4）过程型或官僚主义型企业文化。此类文化形成于风险小、反馈慢的企业，如银行、保险公司、金融服务组织、公共事业公司以及受到严格控制的药剂品公司等。这类企业的员工需要明确潜规则，学会明哲保身。过程文化对人的要求是：遵纪守时，谨慎周到。过程文化的特征是：崇尚过程和细节，严格按程序办事、中规中矩而不过问其在现实世界中的意义；注重细节，小事扮演重要角色，一个电话、一段新闻摘录、一份部门首脑的近期备忘录，都会小题大做；仪式体现严格的等级观念，严格执行命令而不管对错。过程文化的优点是有利于稳定，缺点是过于保守。美国哈佛大学教授JohnP．Kotter和JamesL．Hesket在《企业文化与经营绩效》(1997)中以企业文化促进经营业绩增长为依据把企业文化划分为三类。(1)强力型企业文化。这类企业文化是与企业长期经营业绩相联系的，并对企业目标管理、企业活力和企业经营管理起着巨大作用。(2)策略合理型企业文化。这类企业文化是指与企业经营业绩相关联的企业文化，它将在较长时间与企业的经营业绩相联系。罗伯特·皮尔瑟从领导与员工关系角必须是与企业环境、企业经营策略相适应的文化。(3)灵活适应性企业文化。这是一种能够使企业适应市场经营环境变化并在这一适应过程中领先于其他企业。密西根大学工商管理学院的KimS．Cameron以企业接受风险之程度(内向—外向)及企业行为之弹性程度(弹性—控制)为构面，将文化分为四类。（1）官僚型文化。此类型文化通常建立在控制和权力的基础上，不喜变革，特征是企业层级分明，有清楚的责任及授权，工作标准化和固定化，行事态度谨慎保守。（2）创新型文化。企业面临的竞争环境较为复杂、多变、激烈及动态性，在这种环境下，具有企业家精神或充满企图心的人较容易成功，工作较具创造性、挑战性和冒险性。（3）支持型文化。企业环境通常相当开放、和谐，有家庭温暖的感觉，企业中具高度的支持、公平、鼓励、信任与开放，具有很高的相互合作精神，是十分重视人际关系导向的工作环境。接受变革。（4）效率型文化。企业重视绩效和讲究效率，存在相互竞争的氛围，经常冒大风险和接受大变革。二、企业文化的特征企业文化作为一种亚文化，具有以下几个根本特征：（1）企业文化具有时代性。企业文化是企业存在的反映，企业的存在总是受其所处时代的客观环境的影响，并打上时代的烙印。（2）企业文化具有民族性。企业文化是社会文化的组成部分。作为亚文化，不可避免地受到民族文化的强烈影响。不同的国家，其社会发展阶段、社会制度不尽相同，历史传统、文化背景、民族习惯等，都有很大的差异。任何企业文化，从一定的意义上讲，都是某一民族文化的微观表现形式。因此，企业文化具有民族性。（3）企业文化具有相对稳定性。企业和企业文化都处于运动变化中，不会永久停留在一个水平上，但企业文化在发展过程中具有相对稳定性。企业精神、企业道德以及与之相适应的价值观、信念等是职工理想、追求、意志的体现，它溶于职工思想，作用于职工行动，能形成一种传统。这种传统一经形成就成了企业发展的灵魂，不会朝令夕改，也不会因企业的人事变动、机构改组和产品更新而发生根本的变化。（4）企业文化具有难模仿性。现代企业的核心竞争力，技术创新可以模仿，但企业文化不能模仿。企业文化有其独特性，是一套非常复杂的价值体系。因此，企业文化成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力。三、世界典型国家和地区的企业文化特征（一）美国企业文化特征美国主要由移民组成国家,而各国移民所带来的民族文化又以个体方式进入美国社会,很难形成统一的美国文化,只能是多样化共存并蓄。富有冒险精神的移民背井离乡,有着强烈的创业致富的要求,所以不断开拓新的领域,为寻求更好的工作、更大的机会而流动。又由于人们相互之间很少存在血缘家族关系,往往缺少可以依靠的集体力量,因而提倡并信仰个人至上、个人奋斗。在历史上较为彻底地实行了资产阶级民主革命,重视法治,承认平等的权力和充分竞争的机会。这一切沿袭至今,深刻地影响着美国企业,使美国企业文化具有西方文化的典型特征:1.奉行个人主义及能力主义这里的“个人主义”不同于一般意义上的自私,其核心内容是“每一个人都是自己前途的主人”。个人主义又与“能力主义”相联系,强调在个人自由、机会均等的基础上进行充分竟争。2、重视法律与契约美国企业法治意识浓。美国人认为:如果没有正当的法律过程,就不可能有正义。美国企业在法治氛围中形成的与其职工的关系,就是由合同契约形式确定的利益关系。3、推崇英雄主义和权威主义美国企业往往把创业者以及对公司做出巨大贡献的人物推崇为英雄,经营成功的企业大都具有这样一些英雄。这些英雄人物作为人们最佳行为的体现,是企业文化的支柱和希望。美国企业对英雄的推崇,必然造成权威主义,即企业领导人喜欢运用权力影响而造就职工对其崇敬、顺从心理。4、具有走动管理、行动为导和频繁试验的三大特征美国许多优秀的公司制度具有走动管理、行动为导和频繁试验的三大特征。⑴走动管理：美国出色的企业注重行动，管理不再局限于办公室内，而是到处走动，不拘形式地进行沟通。优秀公司非常注重无拘束的非正式沟通。例如，康宁公司在新盖的工程大楼内安装升降扶梯，用于增加面对面的机会。3M公司协助任何申请者组成俱乐部，以便增加午餐时间解决问题的机会。花旗银行把有意见分歧的不同部门的职员安排在同一幢楼上，以增加全方位、多途径的沟通。一位惠普公司的员工在谈到该公司的核心组织经验时说：“我们也不清楚到底哪种组织结构最好，我们唯一明确的就是，先进行无拘无束的自由沟通，这是解决问题的关键所在，我们必须不惜任何代价来坚持！”联合航空公司的爱德华卡尔森称自由沟通为“有形的管理”和“走动管理”，在莱维施特劳斯公司，自由沟通甚至被称为“第五种自由”。⑵行动为导：以行动为导向使美国人特别喜欢在企业内建立形形色色的专案小组，如“特别行动小组”、“闪电小组”、“项目小组”充斥在美国各个企业里。倾向行动派的专案小组是有效行动的缩影，其灵活性高、目标性强、实效性强，在企业里发挥的作用是非凡的。它通常是用于解决和管理棘手问题的最佳途径，是实际行动的突破点。美国出色的企业注重行动，其最重要和最明显的表现就是他们愿意去把事情试出来，愿意去实验。“去干，去弄，去试”，“不要只是站在一旁，做点什么！”⑶频繁试验：“试验几乎总是带着革命性的。它重视行动甚于计划，重视干甚于思考，重视具体甚于抽象。它用一种非常像禅宗的方式，启示人们应该顺水推舟，去找能够办得到的任务，去从最容易办到而且准备最充分的目标入手……在出色的企业里，要是不‘走出去干一点事’，这本身反倒成了一种风险了。”所以，美国优秀的公司都鼓励试验，重视创造有利于试验的环境和组织形式。（二）欧洲企业文化特征欧洲文化是犹太教、基督教、希腊和拉丁文化相对抗的产物。正是犹太、基督教、希腊、拉丁文化的对抗以至结合,才形成了欧洲文化特有的基质,也就是欧洲共同的文化分母。在此基础上,欧洲企业才形成了带有精神性、人文主义、理性和民主特点的同质的欧洲企业文化。1.精神性与人文主义色彩欧洲企业文化的精神性来源于基督教。基督教的信仰是相信神即上帝的存在,上帝是仁慈的,把“仁爱”的命令颁布到人间,让世人互爱。在此基础上,欧洲许多国家的企业强调职员互爱、劳资和谐,实施雇员参与制与福利制度。这里,个人主义有两个层次的表现:第一层次指培养、实现个性,强调个人较高层次的需要;第二层次是利己主义,反对自我牺牲。这种富有个人主义色彩的人文主义思想影响着欧洲许多国家的企业制度与企业文化。理性与民主性德国的日尔曼民族是欧洲最富有理性的民族。德国企业的运行机制基本上是建立在理性基础之上的。企业管理工作力求做到程序化、制度化,以此作为高效率的保证。要求民主是人文主义观点发展的必然结果。至20世纪的今天,民主的观念已深入到每一个欧洲人的心灵深处。例如,英法两国强大的工会力量就是这一精神的体现。在英国,工会具有很大的实力,与政府、雇主联盟并称为英国经济中的三架马车。（三）日本日本千百年来以种稻为主进行农业耕作,这种劳作方式从播种到收获都需要整个家庭及邻人的相互协作,从而倾向于发挥集体智慧,又因为日本国小资源少,民众有危机感,外国人很难移居日本进入日本,这进一步促进了日本单一民族的发展及在文化上趋于统一。接受了儒教等级观念、忠孝思想、宗法观念等的日本文化,二次世界大战以后,又从西方引进了先进的管理方法,形成了富有东方特色的日本企业文化。1.具有追求经济效益和报效国家的双重价值目标同欧美国家比较,日本人和日本企业形成了较强的国家观念。因为日本资源短缺,企业必须依靠国家,这就使日本企业的价值目标有明显的双重趋向:一是追求经济效益,二是追求社会效益,并经由企业文化把二者有机结合起来。2.信奉家族主义和资历主义这种家族主义思想在形式上把企业看成一个大家庭,其中最高经营者被视为家长,职工被视为家庭成员,全体职工在家庭似的企业中互敬互爱,共同创造事业生活。3.富有集体主义精神集体主义这一概念在日本有着广泛的含义。从班组、工厂、事业部到企业以至企业外部的无数个单位构成日本民族的总集体。日本企业集体主义并不完全排斥个人主义,只是日本人比西方人更多地把他的个人主义从属于集体。日本企业受中国儒家文化的影响,在团体内部倡导员工和睦相处,合作共事,而反对彼此倾轧、内耗外损。4.重视教育培训为了提高职工的技术能力和创造能力，日本企业非常重视教育、技术培训和文化事业，主张通过教育提高员工的素质和能力，从而为企业创造更多的财富。日本企业家认为：“人才开发的利益大得无穷”，“企业教育训练投资投入产出系数最大，是最合算的投资”，“只有人才才是企业活力的源泉”。（三）中国企业文化特征改革开放以后,受国际企业文化思潮的影响,中国企业开始以多种形式建设具有中国特色的企业文化。与美国、日本比较成熟的企业文化比较,我国处于社会主义初级阶段的企业文化,有自己鲜明的特征。1.讲究伦理道德在我国,尽管企业文化的表现形态多种多样,但伦理道德问题始终是企业文化的中心内容。在企业日常活动中,干部的优劣、职工的好差、企业的决策与行为合理与否,往往以道德是非和伦理标准作为衡量的标准。2.政治经济相结合美国、日本等国家的企业,是一种与政治组织截然不同的经济组织,它以追求企业利润为主要目标,企业文化具有明显的经济文化特征。而我国的企业在传统计划体制下,附属于各级行政管理部门,其行为带有很强的行政性,不适当地强化了企业文化的政治色彩。3.“人治”、“情治”与“法治”相结合在我国目前的企业中,“人治”观念、“情治”观念、“法治”观念三者并一存。从整体上说，在较长时间内，我国还是一种法治”、“情治，和“人治”结合型的企业文化。但是，“人治”的成份在逐渐减少，“法治”和“情治”的成份在不断增大。此外，企业正处在经济体制和政治体制改革的环境中，新旧体制都会对企业以及企业文化产生影响，因而企业有“两只眼睛”，一只眼睛盯着市场，另一只眼睛盯着上级，同时具有市场观念和计划观念。4.重视“关系”这种关系网络渗透到企业中表现为：企业的核心是企业的董事长或总经理,围绕这一核心是其血亲或准血亲关系。任务三了解企业文化的结构与功能一、企业文化的结构企业文化的结构就是企业文化的构成、形式、层次、内容、类型等的比例关系和位置关系。它表明各个要素如何链接，形成企业文化的整体模式。企业文化的结构可以用一个“四层同心圆”来表示：第一层是表层的物质文化；第二层是幔层的（或称浅层的）行为文化；第三层是中层的制度文化；第四层是核心层的精神文化。（1）企业文化的物质层。企业文化的物质层也叫企业的物质文化，它是企业职工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。（2）企业文化的行为层。企业文化的行为层又称为企业行为文化。如果说企业物质文化是企业文化的最外层，那么企业行为文化可称为企业文化的幔层，或称为第二层，即浅层的行为文化。（3）企业文化的制度层。企业文化的制度层又叫企业的制度文化，主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三个方面。（4）企业文化的精神层。企业文化的精神层又称为企业精神文化，相对于企业物质文化和行为文化来说，企业精神文化是一种更深层次的文化现象，在整个企业文化系统中，它处于核心的地位。企业文化的四个层次并不是简单的分拆为表层、浅层、中层和深层四个部分，它们之间既有各自的特点，同时又有相应的关联性。概括而言，即：内层是外层的根据；外层是内层的表象。

物质文化最为具体实在，构成企业文化的硬外壳；行为文化是一种处在浅层的活动，构成企业文化的软外壳；制度文化是观念形态的转化，成为企业硬、软外壳的桥梁；精神文化是观念形态和文化心理，是企业文化的核心。具体来讲，企业物质文化是企业制度文化、行为文化和精神文化的外在反映；企业制度文化是一定精神文化的产物，它必须适应精神文化的要求。人们总是在一定的价值观指导下去完善和改革企业各项制度的，企业的组织机构如果不与企业目标的要求相适应，企业目标就无法实现。卓越的企业总是经常用适应企业目标的企业组织结构去迎接未来，从而在竞争中获胜。企业制度文化又是精神文化的基础和载体，并对企业精神文化起反作用。一定的企业制度的建立，又影响人们选择新的价值观念，成为新的精神文化的基础。企业文化总是沿着精神文化——制度——新的精神文化的轨迹不断发展、丰富和提高的。制度文化也是企业行为文化得以贯彻的保证。同企业职工生产、学习、娱乐、生活等方面直接发生联系的行为文化建设得如何，企业经营作风是否具有活力、是否严谨，人际关系是否和谐、职工文明程度是否得到提高等，无不与制度文化的保障作用有关。二、企业文化的功能企业文化是企业的灵魂，是企业活动中的一个统帅，是企业行动的指南。企业文化功能主要体现在以下几个方面：（一）导向功能所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。企业文化集中反映了员工的共同价值观、理念和共同利益，对每个员工都具有一种强大的感召力，可把员工的思想、行为引导到实现企业目标上来，形成一股力量向既定的方向努力。企业目标代表着企业发展的方向，没有正确的目标就等于迷失了方向。（二）振兴功能通过抓企业文化，使企业摆脱困境，走出低谷，持续发展，在竞争中长期立于不败之地。这是被国内外许多企业的实践经验所证明的真理，也是企业文化具有振兴功能的表现。（三）凝聚功能企业文化的凝聚功能，是指当一种价值观被该企业员工共同认可后，它就会成为一种“黏合剂”，把全体员工团结起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。（四）约束功能企业文化的约束功能，是企业文化对每个企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。企业文化的约束，不是强制性的约束，而是一种软约束，这种软约束产生于企业中，弥漫在企业文化氛围里，形成一个群体的行为准则和道德规范。（五）激励功能企业文化的激励功能，是指通过以人为中心的软性管理，强调尊重人、相信人，发挥非计划、非理性的感性因素在企业管理中的作用，最大限度地开发人的潜能、激发企业员工的积极性和创造性。育人功能文化具有育人功能。企业文化同样有育人功能，一个企业塑造企业员工共同价值观的过程，实际上也是职工的精神境界、文明道德素养得以提高的过程。任务四了解企业文化建设的内涵一、企业文化建设的内涵企业文化建设是指企业文化的塑造、传播、变革等过程，是一项系统工程。加强企业文化建设对于任何企业来讲都具有强烈的现实意义，同时又有深远的历史意义。

二、企业文化建设误区1、小企业搞什么文化建设企业文化确实有一个形成、发展到逐步走向成熟的过程，但这并不意味着企业文化建设就可以不加引导、无为而治。正如刚落地的娃娃一样，企业文化自己也会自然地成长，会自发的学习和探索一些东西，但做为家长，是否就此任由孩子自动自发地成长，待长到一定阶段后再加以系统的引导和教育呢？显然不应该如此，因为到那时，孩子可能已经形成一些错误的品行和习惯，再要纠正将非常困难。同样，企业文化建设也要从企业的“娃娃期”就开始抓起。2、企业文化虚无缥缈，华而不实企业文化类似于化学反应中的“催化剂”。“催化剂”不能让无法发生化学反应的两种试剂发生反应，但却可以加快参与反应的试剂的反应速度，提高原料利用效率。企业文化也是这样，很多问题必须由制度规范、战略规划、流程再造来解决，是硬性的，企业文化解决不了，但是通过注入优秀的企业文化，可以打造共同愿景，激活组织氛围，鼓舞员工士气，指明前进方向，让平庸的企业变的优秀，让优秀的企业变得卓越。3、照搬外来的企业文化在企业文化建设中，也不能一味盲目地照搬他人，不去学其中的精髓，而只是去学一些表面的东西，不但未学到真技艺，反而还失去了自己的个性和特色。因此，在企业文化建设中，学习他人就要学习其精髓，要看到其背后的原理，而不是只看到表象。同时还要结合企业自身的特点进行创造，才能使他人之精华为己所用。4、换一把手就换文化这种企业文化理念的频繁更换只能造成企业文化建设昙花一现的现象，令员工们无所适从，莫衷一是。久而久之，员工们对企业文化建设就会失去兴趣和信心，甚至出现“一鼓作气、再而衰、三而竭”的现象，对以后的企业文化建设带来非常不利的影响。5、企业的成败取决于战略而不是文化企业文化与企业战略之间的关系是先有战略后有文化。但是如果只有战略而没有企业文化，那么这个战略也不可能落实。有战略没有企业文化的企业，就好比是无源之水、无本之木。所以，企业文化与企业战略两者之间相辅相成，非常重要。6、企业文化建设要从员工开始一些企业高层管理者总认为企业文化是为了激励和约束员工的。其实并非如此，更应该约束和激励的恰恰是那些企业文化的塑造者，他们的一言一行都对企业文化的形成起着至关重要的作用。7、重视形式文化忽视执行力文化执行力的衡量标准，最简单的定义就是：按质按量完成自己的任务。要想使企业达成执行力，将企业塑造成一个执行力组织，就必须首先在企业内建立起一种执行力文化。总之，企业文化建设是围绕企业文化构成的四个层面来展开的，具体包括企业精神文化建设、企业制度文化建设、企业行为文化建设、企业物质文化建设。实训题目：走访企业家【实训目标】1．了解一个成功企业家的基本素质要求；2．增强对企业文化的感性认识；3．理解企业家在企业文化形成和发展中所起到的作用和所担任的角色。【实训要求】1．选择当地1家有一定企业文化建设成绩的企业进行访问。2．访问之前拟好访问提纲，了解企业的状况、企业文化的内容，重点了解企业文化形成和发展中企业家的素质体现、企业家的决策内容、企业家的精神等。3．每位同学积极准备，就自己感兴趣的企业文化相关内容与企业家及相关的管理者进行交流。4．实训结束，各位同学认真总结和思考收获，提交实训报告。【实训检测】1.每人提交一份关于企业家访谈报告。2.根据时间安排若干学生在课堂上交流报告并讨论。3.教师进行评估和打分。项目三企业精神文化学习目标：通过本项目的学习，深入了解企业价值观的内涵、企业核心价值观的界定标准、企业价值观的发展历史、企业价值观建设的基本原则、企业使命的内涵、企业使命建设步骤、企业愿景的内涵、企业愿景的建设意义、企业经营管理理念的内涵、企业经营管理理念表示方法。导入案例案例2.1：企业文化导致安然毁灭在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来。在巴克斯特之前，已有三位高级管理人员在几个月内相继离开。这是安然公司的“赢者获得一切”这种文化的缩影。该公司过去的和现在的一些雇员说，必须保持安然股价持续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒更大的风险。他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，从而造成了——用前经理玛格丽特·切科尼的话来说——“一座用纸牌搭成的房子”。安然公司的一些前高级负责人说，对高级管理人员来说，他们的升迁往往取决于争夺对公司的战略及控制权的高层斗争的结果。作为一名高级管理者和安然公司前首席执行官杰弗里·斯基林的盟友，巴克斯特因接二连三的升迁而获得了极大的好处。（资料来源：乔·斯蒂芬斯：《安然文化导致毁灭》，《华盛顿邮报》，2004-3-18。）想一想：从企业文化角度出发，谈谈安然为什么走向毁灭？企业精神文化集中体现一个企业独特的、鲜明的经营思想和个性风格，反映着企业的信念和追求，是企业群体意识的集中体现。企业精神文化基本要素主要包括企业价值观、企业使命、企业愿景、企业经营管理理念。任务一了解企业价值观一、价值观的内涵价值观是基于人的一定的思维感官之上而做出的认知、理解、判断或抉择，也就是人认定事物、辩是非的一种思维或取向，从而体现出人、事、物一定的价值或作用。价值观具有稳定性和持久性、历史性与选择性、主观性的特点。价值观对人们自身行为的定向和调节起着非常重要的作用。价值观决定人的自我认识，它直接影响和决定一个人的理想、信念、生活目标和追求方向的性质。价值观的作用大致体现在以下两个方面：（1）价值观对动机有导向的作用，人们行为的动机受价值观的支配和制约，价值观对动机模式有重要影响，在同样的客观条件下，具有不同价值观的人，其动机模式不同，产生的行为也不相同，动机的目的方向受价值观的支配，只有那些经过价值判断被认为是可取的，才能转换为行为的动机，并以此为目标引导人们的行为。（2）价值观反映人们的认知和需求状况，价值观是人们对客观世界及行为结果的评价和看法，因而，它从某个方面反映了人们的\t"D:\周斌\企业文化\2019企业文化教案课件\201906企业精神文化建设\_blank"人生观和世界观，反映了人的主观认知世界。二、企业价值观的内涵企业价值观是指企业及其员工的\t"D:\周斌\企业文化\2019企业文化教案课件\201906企业精神文化建设\_blank"价值取向，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本\t"D:\周斌\企业文化\2019企业文化教案课件\201906企业精神文化建设\_blank"信念和奉行的目标。企业价值观是企业全体或多数员工一致赞同的关于企业意义的终极判断。具体来讲其包括以下内涵：（1）价值观是企业所有员工共同持有的，而不是一两个人所有的。（2）企业价值观是支配员工精神的主要的价值观。（3）企业价值观是长期积淀的产物，而不是突然产生的。（4）企业价值观是有意识培育的结果，而不是自发产生的。三、企业价值观建设基本原则利益共同体共同参与。确保价值理念确实反映了公司的长远目标。价值理念应该激励人心。注重价值观的关键驱动因素。找出那些会引起企业价值观朝理想方向转变的行为和惯例。在企业价值观中采用能为管理运用的概念和术语。确保使用简单易懂的语言。确保企业价值观的各要素能明白无误地转换成行为.四、企业价值观建设实例企业价值观的发展与完善是一个永无止境的工作，企业的各级管理人员要认真考虑究竟什么是企业最实际、最有效的价值观，然后不断地检讨和讨论，使这些价值观永葆活力。马云卸任演讲中提到：阿里历史上所有重大的决定，都跟钱无关，都跟价值观有关。可能全世界很少能找到这样一家公司，花这么多的时间对价值观进行讨论。过去二十年，阿里因为价值观而与众不同。我们最珍贵的，让我们在困难的时候能够坚持让我们在巨大压力的时候依然敢于坚持，这就是价值观未来二十年，阿里应该也必须，坚持我们的价值观而与众不同。1999年，从创立的第一天起，阿里巴巴确立了“让天下没有难做的生意”的使命。2004年，成立5周年时，阿里巴巴将“成为一家持续发展102年的公司”定为愿景，并正式形成了“六脉神剑”的价值观：客户第一，团队合作，拥抱变化，诚信，激情，敬业。2019年，阿里巴巴成立20周年之际，面临新的历史机遇，进入新的发展阶段，阿里巴巴把从“旧六脉神剑”发展到“新六脉神剑”。（一）阿里巴巴的“旧六脉神剑”1.客户第一——客户是衣食父母尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象；微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题；与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿；站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意；具有超前服务意识，防患于未然。2.拥抱变化——迎接变化，勇于创新适应公司的日常变化，不抱怨；面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合；对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事；在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路；创造变化，并带来绩效突破性地提高。3.团队合作——共享共担，平凡人做非凡事积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作；决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持；积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难；善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则；有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围。4.诚信——诚实正直，言行坦荡诚实正直，表里如一；通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳；不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导，对于任何意见和反馈“有则改之，无则加勉”；勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正；对损害公司利益的不诚信行为正确有效地制止。5.激情——乐观向上，永不放弃喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化；热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失；以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩；始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队；不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求。6.敬业——专业执着，精益求精今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事情；遵循必要的工作流程，没有因工作失职而造成的重复错误；持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向；能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事；遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果。（二）阿里巴巴的“新六脉神剑”1、客户第一，员工第二，股东第三2006年，阿里巴巴B2B业务上市前夕，马云首次公开提出“客户第一，员工第二，股东第三”。有投行分析师当即表示后悔买入阿里巴巴的股票。但马云认为：我们要选择的是相信我们理念的钱。2014年9月19日，八位客户代表在纽交所敲响了阿里巴巴的开市钟。他们当中既有淘宝店主、云客服、快递员、“淘女郎”和资深的“剁手党”等，阿里巴巴合伙人、员工和投资人一起站在台下，向敲钟人致以掌声。仪式刚刚结束，美国财经媒体CNBC的《华尔街直播室》（SquawkontheStreet）专访马云，第一个问题就直指华尔街最难理解的“股东第三”。主持人大卫·法柏（DavidFaber）问：“在过去几年接受采访时，你多次谈到客户第一，员工第二，股东第三。今天你拥有了更多的股东，这是否会彻底改变你看待公司或经营公司的方式？”马云回答：“我始终坚信客户第一，员工第二，股东第三。”他说，“今天我们融到的不是钱，而是来自人们的信任。数以百万计的小企业、众多的股东，我对此感到非常荣幸、非常兴奋。我想到未来五到十年的责任，是如何让这些股东高兴。但最重要的是，让站在台上敲钟的那些人——我们的客户成功。如果他们成功，我们所有人都会高兴。这就是我所坚信的东西。”2、因为信任，所以简单2004年，为了解决淘宝上陌生买卖双方之间的信任问题，支付宝应运而生。支付宝首创“担保交易”的方式，即托管买家支付的资金，在买家确认收货无误后支付给卖家。这成为中国网络交易信任的起点。起初，不少用户对线上交易怀有担忧，担心其安全性。为解决用户的后顾之忧，2005年2月，支付宝推出了“你敢付，我敢赔”的消费者保障计划，承诺如果账户被盗将进行全额赔付，打消了用户的疑虑。15年来，从快捷支付、面向小微商家的纯信用贷款到芝麻信用、区块链溯源技术等，支付宝每一个创新产品和服务的推出，都与信任有关。世界上最宝贵的是信任，最脆弱的也是信任。阿里巴巴成长的历史是建立信任、珍惜信任的历史。你复杂，世界便复杂；你简单，世界也简单。阿里人真实不装，互相信任，没那么多顾虑猜忌，问题就简单了，事情也因此高效。3、唯一不变的是变化2003年诞生的支付宝开启了移动支付的先河；2009年阿里云成立，让阿里成为国内最早布局云计算的平台型企业；2016年底，阿里提出包括新零售在内的“五新”战略，揭开零售业数字化革命的大幕。阿里巴巴早已不是等风来，也不是迎风走，而是做“造风者”。无论你变不变化，世界在变，客户在变，竞争环境在变。因此，阿里巴巴要求每一位阿里人心怀敬畏和谦卑。改变自己，创造变化，都是最好的变化。拥抱变化是阿里巴巴最独特的DNA。4、今天最好的表现，是明天最低的要求在阿里巴巴最困难的时候，正是这样的精神，帮助它渡过难关，活了下来。“今天最好的表现是明天最低的要求”意味着在身处逆境时懂得自我激励，在身处顺境时敢于设定具有超越性的目标（dreamtarget）。面向未来，不进则退。阿里人仍要敢想敢拼，自我挑战，自我超越。5、此时此刻，非我莫属1999年9月14日，阿里巴巴在《钱江晚报》上发了第一条招聘广告。上面的广告语是：Ifnotnow，when？Ifnotme，who？此时此刻，非我莫属。后来，这句话成了阿里巴巴的第一句土话。它体现了阿里人对使命的信念和“舍我其谁”的担当。社会责任是阿里巴巴的核心竞争力。从一个创业公司逐渐成长为一个数字商业的新经济体，阿里巴巴为社会担当的初心从未改变，因为一群有激情、有担当、有使命感的阿里人汇聚在一起，这家企业始终保持温度，将自身发展融入社会发展，不断地通过技术和创新，解决社会问题、推动社会进步。每一位阿里人必须要有“家国情怀”和“世界担当”，只有这样，阿里巴巴才会赢得尊重。6、认真生活，快乐工作2009年2月17日，马云在一封致全体阿里人的邮件中，提出“认真生活，快乐工作”的理念：我们认为，工作只是一阵子，生活才是一辈子。工作属于你，而你属于生活，属于家人。像享受生活一样快乐工作，像对待工作一样认真地生活。只有认真对待生活，生活才会公平地对待你。阿里因你而不同，家人因你而骄傲。每个人都有自己的工作和生活态度，阿里巴巴尊重每个阿里人的选择。五、企业核心价值观的界定标准京东的核心价值观是一体两翼“T”型文化价值观——正道成功、客户为先、只做第一。正道成功正道成功是整个价值观体系中的基石，也是京东基业长青价值信仰。正道成功不仅仅是指我们要合法依规的取得商业上的成功，更重要的是我们要成为行业中的价值典范，用高标准的行为规范和准则实现自我要求、自我完善，为整个生态的发展和社会的进步做出担当和贡献。客户为先客户为先是京东成长发展的基因，也是京东一切工作的价值标准。客户是我们的衣食父母，更是鞭策我们前行的力量。客户体验将是我们评价工作和决策依据的最高红线，集团内部凡是涉及客户体验和改进的要求和建议，任何人都不能说不。同时我们不仅要关注和满足客户现有的需求，更要用创新思维，开放思维敏锐地洞察客户潜在的、个性化的需求，并通过精细化运营为客户提供超越预期的服务。只做第一只做第一是京东的精神内核，也是京东持续引领的价值驱动。只做第一不仅仅是我们要在市场份额、行业竞争中永争第一，更是一种持续创新、不断超越的精神。京东人要学会忘记现在的成绩，要学会忘记过去的成功路径，以归零的心态，不断打破固有思维、开放心态，坚决抵制傲慢的大企业病，时刻保持危机感这才能在巨变的时代发展中实现行业引领。真正的企业核心价值观界定必需符合如下标准：（1）它必需是企业核心团队或者是\o"企业家"企业创始人发自内心的肺腑之言，是企业家在企业经营过程中身体力行并坚守的观念。从这个角度说，核心价值观不能够去追求时尚，\o"世界五百强"世界五百强企业有的核心价值观不一定就是你的核心价值观，如创新、以人为本或追求卓越等，它可以是你价值体系的一部分，但并不一定是你的“核心”价值观。（2）核心价值观必需是真正影响企业运作的精神准则，是经得起时间考验的，因此它一旦确定下来就不会轻易改变。（3）所谓核心，就是指最重要的关键理念，数量不会太多，通常是五到六条。任务二了解企业使命建设一、企业使命的内涵企业使命是指企业由社会责任、义务所承担或由自身发展所规定的任务，是企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任。二、企业使命建设实例联想电脑公司使命——为客户利益而努力创新；索尼公司使命——改变生活状况，引入新的娱乐方式，提供新时代的技术和数字概念，与国内产业携手合作，通过承诺优质服务拉近与客户间的关系；通用电器使命——以科技及创新改善生活品；微软公司使命——致力于提供使工作、学习、生活更加方便丰富的个人电脑软件；福特公司使命——成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品公司；中国移动通信使命——创无限通信世界，做信息社会栋梁；迪斯尼公司使命——使人们过得快活；苹果电脑公司使命——藉推广公平的资料使用惯例，建立用户对互联网之信任和信心；华为公司使命——聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值；万科使命——建筑无限生活；海尔集团使命——敬业报国，追求卓越；惠普公司使命——为人类的幸福和发展做出技术贡献；耐克公司使命——体验竞争、获胜和击败对手的感觉；沃尔玛公司使命——给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西；麦肯锡公司使命——帮助杰出的公司和政府更为成功；松下公司使命——我们的使命是制造像自来水一样丰富的价廉物美的产品，我们以此摆脱贫困，给人们的生活带来幸福，使世界变得更加美好；宝洁公司使命——提供名优产品，真正改变客户的日常生活；戴尔计算机公司使命：在我们服务的市场传递最佳顾客体验蒙牛乳业使命——强乳兴农，愿每一个中国人身心健康；飞利浦公司使命——通过及时推出有意义的科技创新改善人们的生活质量。任务三了解企业愿景建设一、企业愿景的内涵所谓企业愿景是指企业的长期愿望及未来状况，体现了企业最高管理者对企业未来的设想。是对“我们希望成为怎样的企业？”的回答。企业愿景也不断地激励着企业奋勇向前，拼搏向上。二、企业愿景建设实例联想集团愿景——未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。华为公司愿景——丰富人们的沟通和生活。麦肯锡公司愿景——帮助杰出的公司和政府更为成功。惠普公司愿景——为人类的幸福和发展做出技术贡献。迪士尼公司愿景——成为全球的超级娱乐公司波音公司愿景——在民用飞机领域中成为举足轻重的角色，把世界带入喷气式时代（1950年）苹果电脑公司愿景——让每人拥有一台计算机。IBM公司——无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步。通用电器愿景——使世界更光明。索尼公司愿景——为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会。宝洁公司愿景——长期环境可持续性。麦当劳愿景——控制全球食品服务业。微软公司愿景——计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件。福特公司愿景——汽车要进入家庭；耐克公司——体验竞争、获胜和击败对手的感觉。沃尔玛公司——给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西。3M愿景——通过积极致力于环境保护、履行社会责任和实现经济发展，来实现可持续发展。花旗集团愿景——一家拥有最高道德行为标准、可以信赖、致力于社区服务的公司。中兴通讯愿景——中兴通讯，业界领先，为全球客户提供满意的个性化通讯产品及服务；重视员工回报，确保员工的个人发展和收益与公司发展同步增长；为股东实现最佳回报，积极回馈社会；成为世界级卓越企业。谷歌愿景：Google用户体验团队致力于创建有用的（useful）、快速的（fast）、简单的（simple）、有吸引力的（engaging）、创新的（innovative）、适合大众的（universal）、有用的（profitable）、漂亮的（beautiful）、值得信赖的（trustworthy）、个性化的（personable）的应用。任务四了解企业经营管理理念建设一、企业经营管理理念的内涵所谓企业经营管理理念就是在企业价值观、企业使命和愿景指导下的追求绩效的根据，是对顾客、竞争者以及职工价值观与正确经营行为的确认。综合来讲，现代企业经营管理理念主要体现为：（1）市场理念。市场理念是企业处理自身与顾客之间的关系的经营管理思想。顾客需求是企业经营活动的出发点和归宿，是企业的生存发展之源。企业生产什么、生产多少、什么时候生产以及以什么方式去满足顾客的需求是市场理念的基本内涵。（2）竞争理念。竞争理念是企业处理自身与竞争对手之间的关系的经营管理思想。市场竞争是在市场经济的条件下，各企业之间为争夺更有利的生产经营地位，从而获得更多的经济利益的斗争。市场竞争具有客观性，排他性、风险性和公平性。企业对这方面的认识和态度，反映出企业竞争理念的表现方式和强度。（3）效益理念。效益理念是企业处理自身投入与产出之间的关系的经营管理思想。效益理念的本质就是以较少的投入（资金、人、财、物）带来较大的产出（产量、销售收入和利润）。因此，企业的效益理念涉及到处理好投入、转化和产出的综合平衡。（4）创新理念。创新理念是企业处理现状和变革之间的关系的经营管理思想。企业的创新理念主要体现在以下三个方面：一是技术创新，包括新产品开发、老产品的改造、新技术和新工艺的采用以及新资源的利用；二是市场创新，即向新市场的开拓；三是组织创新，包括变革原有的组织形式，建立新的经营组织。（5）社会理念（生态理念）。社会理念是企业处理自身发展与社会之间的关系的经营管理思想。现代企业越来越感到社会责任的重要性。除了生产产品外，企业还负有诸如对国家、生态环境、文化教育事业、社区发展、就业负有责任。社会理念的本质，就是谋求企业与社会的共同发展。（6）民主理念。民主理念是企业领导处理与下属之间的关系的经营管理思想。企业的广大职工中蕴藏着丰富巨大的想象力和创造力，应该因势利导。（7）人本理念。人本理念是企业处理自身发展与员工发展之间的关系的经营管理思想。人本理念强调以员工为中心，以关心员工、爱护员工的人本主义思想为导向。（8）长远理念。长远理念是企业处理自身近期利益与长远发展之间的关系的经营管理思想。企业领导者如何兼顾两者，是长远理念的核心。

（9）道德理念。道德理念是用来调节和评价企业和员工行为规范的总称。对企业来讲，企业的道德理念主要体现为讲信用、讲诚信；对员工来讲，员工的道德理念主要体现为讲公德、讲诚信。（10）人才理念。人才理念是企业重视人才、爱护人才、合理开发人才、使用人才、留住人才、提升人才的指导思想和观念。二、企业经营管理理念建设实例（一）海尔的经营管理理念建设1.海尔的市场理念建设（1）只有疲软的产品，没有疲软的市场海尔认为，企业面临产品积压，表面上看是供过于求，实际上是用户的潜在要求没有满足。因此，他们提出“只有疲软的产品，没有疲软的市场”的理念。他们不是消极地等着市场复苏，而是以不断开发出满足用户多种需要的产品来保持市场销售的旺势。如国内市场上海尔的“小王子”冰箱非常火爆，就是设计人员发现了小孩喜欢在白色的冰箱门上贴上卡通画而设计的。后来，根据消费者要求，推出一系列“画王子”，迎合了相当多消费者的心理，市场销售的非常好。（2）创造市场，引导消费海尔认为，市场永远不会现成地送给你，你也不可能完全适应、完全达到市场的要求，必须自己想方设法去创造一个新的市场。实施“标新立异”的市场销售战略，不断捕捉比竞争对手更好的市场切入点，在现有的市场争取更多的份额，去创造新的市场，开拓新天地。海尔“只有淡季的思想，没有淡季的市场”、“用户的难题就是我们的课题”等理念，在“标新立异”思路的启发下，千方百计地开创新的市场，超前发现消费者需求市场并提前占领市场，取得了市场竞争的主动权。（3）先难后易，创国际市场德国冰箱被称为世界第一，海尔就选择德国这突破口，用整整二年的时间，使冰箱通过了德国的认证。目前，海尔品牌产品已先后进入美、德、法、日等经济发达国家，电冰箱是亚洲出口德国、美国第一，洗衣机出口日本第一，空调器出口欧共体第一。这样在大规模出口发达国家的影响下，出口发展中国家的市场问题也迎刃而解，客户主动找上门来，争夺海尔产品的经销权。由于坚持“先难后易”的原则，海尔出口多是世界上西方发达国家，因而在出现东南亚金融危机情况下，海尔受的影响比较小。2.海尔的竞争理念建设张瑞敏提出的海尔竞争理念——永远战战兢兢，永远如履薄冰”。在许多国人眼里，海尔这个成功企业已经很强大，很了不起了。海尔的“忧患意识”是很强的。“永远战战兢兢，永远如履薄冰”是海尔集团首席执行官张瑞敏时常挂在嘴边的一句话是：“战战兢兢，如履薄冰。”不仅在国内而且在国外都有较高知名度的企业能有这样的意识，很值得我们深思。按照张瑞敏的说法，他们进军中国的战略非常简单：赢家通吃。他们的目标就是不给你留任何一点市场和地盘。毋庸讳言，我们的许多企业，不要说弱势企业，就是像海尔这样的佼佼者与世界500强相比也还有一段差距，也不敢有丝毫放松和懈怠。实事求是地正视挑战的严峻性，充分估计到竞争对手的力量和困难的一面，向最坏处着想，向最好处努力，这样才较为有益，而较少有害。3.海尔的人才理念建设每一个员工都是企业。海尔人认为：“如果把企业比作一条大河，每个员工都是这条大河的源头。员工的积极性应像喷泉一样，喷涌而出，而不是靠压或抽出来的”。小河是市场、用户。员工有活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。从这个角度来说，员工的钱是用户人给的，不是企业给的，只有为用户服务，才能得到这个回报。他们设立了“合理化建议奖”，要求每个员工达到“日清日高”的工作目标质量要求外，每个员工一年内须有三条合理化建议被采纳。他们设立了“合理化建议奖”，鼓励员工对企业生产经营管理提出意见和建议，发挥员工的主人翁作用，大大激发了员工参政议政的积极性。（二）京东的市场理念建设随着生活品质的提升，消费者在购物时的需求越来越明晰，过去千篇一律的商品和销售模式已经无法迎合消费者追求个性化的需求。京东商城的目标