“假”EPC项目机电安装优化设计管理及策划

2023年6月27日“假”“假”、、模式介绍二、二、EPC为什么要做设计管理、、设计管理的目标四、四、模式特点五、如何做好“假”EPC项目机电优化设计六、案例分享六、案例分享 第一部分 式。工程总承包商按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面满足合同性能指标要求、具备使用条件的工程项目。也就是我们所谓的“交钥匙”采购和施工一体化管理，对共享资源的优化配置、大型专用设备的提供以及1.采购21.采购2.施工3具体设计工作，工程总体策划，实施组织管理策划、根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计-采 第二部分 设计是设计是EPC项目的重要内容之一，位于其他各工序之前，深刻影响工程性能、进度、质量、造价等。所以做好EPC的设计管理对整个工程有着重要意义。1、从成本角度看，加强设计管理能够以最小的管理成本实现最大的效益产出。国内外项目管理研究成果数据显示，在项目决策阶段，技术方案选择直接影响60%~65%的项目总投资额；项目实施阶段，初步设计和施工图设计阶段影响10%~25%的项目总投资额，而项目施工阶段通过加强管理、技术进步只能影响到5%~10%的项目总投资额。2、在进度控制方面，设计进度直接影响和制约着采购、施工的进度，对建设进度、周期起决定性作用。（某污水处理项目，因设计中污水处理设备技术参数未定，制约采购、施工工期几个月之久）3、在质量控制方面，设计质量直接影响采购、施工质量，决定项目完工后的质量水平。在设计优化、限额设计等方面，设计管理的作用同样不可忽视。设计管理是从项目需求出发，通过对设计团队设计管理是从项目需求出发，通过对设计团队的管理及与相关方面的沟通协调，使设计团队及时提供满足要求的设计产品和服务。 第三部分 设计管理的目的设计管理的目的是设计方按照项目建设需求及要求的设计产品和服务，它不仅是设计管理的目的设计产品包括项目建设所需要的设计产品包括项目建设所需要的规范书、计算书、说明书等 客户满意的前提下客户满意的前提下方便施工！利润最大！方便施工！利润最大！ 实施工程总承包项目关键是站在实施工程总承包项目关键是站在“总包”的角度，以集成商加服务商的角色，通过集成管理来实现各个业务的协同，降低项目建设费用，缩短项目建设周期，并增加建设周期和费用方面的确定性，为业主创造价值，从而共享价值。总承包商=集成商+服务商 第四部分 区别于常规区别于常规EPC项目总承包单一责任主体的特点，“假”EPC项目通常采用联合体投标模式，且多数EPC项目选择了设计-施工的联合体模式。其中，有EPC投标牵头单位自主选择联合体成员的情况，也有与业主指定的单位组成联合体的情况（我公司多数为这种情况，设计方由业主指定，设计配合力度较弱），这种模式下难以达到设计施工深度 “假”EPC项目模式下，施工和设计完全脱节，若设计单位牵头的联合体，因设计费占小头，与牵头方的责任严重不匹配而没有牵头的动力，工程单位牵头的联合体，受制于通常采用联合体投标模式，且联合体中技术，且设计单位配合度不高，也难做到从设计源头上很好地做好设计管理和成本控制。此种模式下，后期设计优化进行变更道路较难实现，业主会认为设计问题属于联合体内部问题，所以对施工期间设计变更较为抵触，所以施工出图前的优化设计就变得尤为重要！“假”EPC“假”EPC项目机电安装特点由于机电安装相对土建属于“小”专业，并且机电安装图纸一般基于建筑方案图纸进行由于机电安装相对土建属于“小”专业，并且机电安装图纸一般基于建筑方案图纸进行完善，所以相对于建筑结构来说，机电安装优化设计更为困难，并且机电安装专业在“假”EPC项目介入阶段一般都已经到达施工图设计阶段，相应总体方案已经定好，策划面已经较窄了。无论采用哪种模式，长远来看，作无论采用哪种模式，长远来看，作为施工企业，还是应该自力更生，以我为主，坚定不移地组建与培育自身设计管理实力，可以借助外部资源，但不能依靠外部资源，这样 第五部分1、1、以“投标即中标”的原则组织投标、1以“投标即中标”的原则组织投标、1以“投标即中标”的原则组织投标（1）从图中可以看出，在施工图设计阶段再开始参与设计管理，对项目的经济性影响最（1）从图中可以看出，在施工图设计阶段再开始参与设计管理，对项目的经济性影响最多只有35%，而在初步设计甚至于设计准备阶段参与设计管理，基本上能决定整个项目的经济性指标！所以在EPC项目投标过程中，设计管理人员就要立刻到岗，积极接触设计单位，参与到设计整个过程中。但是对于“假”EPC项目，这反而是一个难点，但更值得我们去攻克设计单位来攫取更大的利益。、1以“投标即中标”的原则组织投标、1以“投标即中标”的原则组织投标（2）重大方案的评审：基于一般设计单位更擅长技术本身，对方案经济性都不太敏感，因而建议在投标计划中，安排1-2次对机电设计方案及相应造价的评审环节，必要的时候可邀请外部专家评审，提高方案的合理性及造价的经济性。在投标阶段，基于无初步设计，多数专业工程的造价可能更多只能根据类似工程经验进行估算，比如智能化工程等，如能提前进行评审，则可避免后续概算不够策划失败的现象。、1以“投标即中标”的原则组织投标、1以“投标即中标”的原则组织投标（3）专业资源组织：对于较为重大的EPC项目投标，要较好、较顺利地完成投标任务，一是要有设计单位配合，二是还要有专业承包商及专业供应商的配合，因为一般设计单位可能只有主干专业，如建筑、结构、水暖电等，而很多配套专业是没有的（电梯、舞台设备、景观园林、室内装饰、泛光照明、弱电智能化等）。施工单位牵头的EPC工程投标，常常期望设计单位能负责组装上述专业设计资源，但设计单位却也为难，一是设计单位本身的资源可能也很不完善，二是设计单位的吸引力与筹码也不够，专项设计单位或专业供应商来配合设计单位设标的意愿与动力不足，最终还得EPC牵头单位自力更生，发挥自身长期施工总承包模式下积累的资源与能量，寻求与组装各类专项设计资源及专项供应商来配合投标。、1以“投标即中标”的原则组织投标、1以“投标即中标”的原则组织投标举例：设备机房的设备基础，是较容易遗漏或者设计不完善的设计内容，很多举例：设备机房的设备基础，是较容易遗漏或者设计不完善的设计内容，很多情况下都是在施工图设计阶段设计院按照经验提供大概的设备基础图，后续施工时会发现完全不适用，如果施工图设计阶段能让设备供应商直接提供相应的基础图，或供应商给结构工程师提资，由设计单位的结构专业完成设备基础设计，则后续会避免设备基础错误的情、转变观念，合作共赢、转变观念，合作共赢现状：从对设计单位的管控经验来看，由于传统观念的影响，设计单位总希望主导设计，从而谋求自身更大的利益。如某些设计单位通过技术参数锁定设备供应商（特别是智能化、空调设备与新能源），通过方案到施工图的全过程锁定材料品牌，或是为了追求艺术效果突破专业设计限额，为了平衡总额又削减其他专项设计的份额、删减配置等，过程中相关利益由设计单位占有，而所有交付风险最终由施工单位承担。本应利益共享、风险共担的合作模式实际上演变成利益由设计占有，而风险不管的畸形合作模式。特别是施工总包与外部设计院以联合体模式承揽的项目，几乎承担了全部的项目风险，却没有享、2转变观念，合作共赢、2转变观念，合作共赢管控：(1)掌握协议与设计评审主导权，即从联合体协议约定(权、责、利)开始约束，掌握主导权，再到过程中充分调动自身资源以及分包单位力量，对设计各阶段的关键信息进行评审，对设计单位提出合理建议，降低造价，提升可建造性等，以设计评审为重点，对设计单位进行过程管控。(2)转变观念、合作共赢是根本，与业主相处，以完善功能为目标是一个很好的切入点，而与设计单位打交道(设计单位反感行政压力、担心风险责任)，在态度上采取利益共享、风险共担，在业务上多讲道理，特别是优化设计，多以技术和功能角度与设计单位沟通，同时又适当规避设计单位的责任，即一方面讲道理，另一方面适当弱化设计单位的责任，做到以上两点，设计单位在方案优化、细节处理上往往都能按施工单位的思路进行。、2转变观念，合作共赢、2转变观念，合作共赢另外是要提前进行适当的利益分配：特别是以工程单位牵头的EPC项目，如果业主发包时已完成初步设计，那么在开展具体的优化设计工作之前，还应首先解决与业主特别是设计单位之间的利益分配问题，确保从利益分配机制上有实现统一战线的基础，一方面有让设计单位有优化的动力，另一方面有让业主认可优化的冲动。总体思路是保证业主利益的前提下，适当对设计单位让利，加大对设计单位的激励措施，调动设计单位的优化积极性，以提高项目的总体效益。有案例显示，某采用总价合同的EPC项目联合体中标后，设计优化的收益在约定业主、设计单位、施工单位之间如何分配，没有提前约定，由此过程中出现设计单位在已收取合理的设计配合、设计优化费用后，再利用天然的产业链前端和紧迫的施工节点，要挟EPC牵头单位给予优化工程量分成，不应允就拒绝调整设计成果的极端案例。3、3、把握施工图报审前的“黄金时期”EPC项目的策划尽量在报审之前直接融入图纸中去，或者直接让设计按我方意愿修改图纸完成，此时最省时省事省力，只要搞定设计人员即可，一旦图纸报审之后再改图，先不说业主是否允许有变更，及时同意也涉及到各种变更手续问题，耗时费力，并且此时的策划必然要付出更大的代价！4、让设计师“听话”4、让设计师“听话”设计师不愿改图的原因：应对设计师的策略：举例：比如很多项目预留线管设计为举例：比如很多项目预留线管设计为SC管，但SC属于亏损项，而JDG管属于盈利项，可以直接对设计言明我方SC管亏损，在不违背规范情况下，设计方基本都会改为JDG，有时候直白和真诚也是必杀技！如果设计实在油盐不进，必要时可以借助业如果设计实在油盐不进，必要时可以借助业主的“东风”，以为业主考虑的理由来让设计变更方案，但要注意把握“火候”，避免让设计方感到“不适”，容易适得其反，对后面的优化产生“逆反心理”。6联合总包，集中力量办大事6联合总包，集中力量办大事机电安装毕竟力量有限，机电安装毕竟力量有限，一般与设计院及业主领导层对接的都是总包方，某些时候总包方为机电安装“三瓜俩枣”利润去沟通的动力不足，如果在机电安装创效的同时能为总包也提供“好处”，则可以“劲往一处使”，共同攻克难题！7协调好主设计和专业设计的配合7协调好主设计和专业设计的配合EPC项目的大量的专业设计与主设计之间的配合是极其重要的，尤其是工艺复杂或专业性强的项目，如医院、制药厂和化工厂等项目的专业设计需要由厂家或专业的设计公司完成。在设计配合方面若我们作为EPC牵头单位要发挥领导作用，在主设计确定专业内容过程中，将专业设计需要的各项指标先确定下来，通过招投标的方式确定各专业厂家(或供应商)，然后按照设计进度的要求，按照已确定的标准配合设计工作，将问题解决在设计阶段，确保后期施工阶段能顺利实施。第六部分某项目主要建设用途为实验室，对水质要求极高，设计原本在生活水泵房处设置净水器进行水质处理，仅满足生活用水需求，且通过项目成本分析发现，采用常规净水器我方效益微乎其微。项目通过分包在其他项目经验及调研，然后经分析计算，采用纯水设备代替净水器进2.沟通业主项目上直接沟通业主方；以更好的保证2.沟通业主项目上直接沟通业主方；以更好的保证水质达标、避免二次投入为切入点进行说服，征得业主方的同意。我方站在为甲方提供便利和优质服务的角度，首先与设计单位进行沟通，但设计出于对设计概算的考虑，犹豫不决，3.确定方案征得业主方同意后，组织业主方、设计3.确定方案征得业主方同意后，组织业主方、设计、监理开展现场勘察以及商讨会议，经过多轮商讨，最终各方达成一致意见，在征得各方的一致同意后，在地下室生经各方同意后，联合纯水设备厂家对图纸进行深化设计，沟通设计单位将纯水系统正式出图；某旅游管理中心项目，地下车库总车位数890个，其中慢充充电桩车位数31个，充电车经与设计院及甲方代表多次交流，根据项目业态对充电桩使用需求及充电收