房地产策划培训项目制介绍

「项目制」思源经纪在房地产领域，我们一直在帮助客户成功

一、项目制和代理行业本质的关系1、代理行业的本质是项目型，通过做一单一单的项目获得生存和发展2、为客户提供高品质服务，通过做单重复接单，是我们长远可持续发展的关键3、思源深刻理解代理行本质，并且深知不同类型的行业对于组织管控的要求有很大不同引言2引言二、在项目型经营模式的企业里，一般都采取项目负责人制运作1、每个项目有一个负责人，责任明确，决策效率高2、每个项目中的人员既有定编人员，又有临时调配人员，多业务线人员得到统筹管理，提高人员效率3实施项目制，符合思源的经营模式，通过项目提供高品质服务形成重复接单，从而实现思源长远可持续发展一个项目一个负责人统筹管理三条线责任明确、便于组织和协调资源、实现项目目标项目制特点引言41项目制定义、架构、职责及相关组织变化项目制下的接单与做单项目制在不同类型分支机构中的应用为什么要实施项目制234项目负责人的考核与激励机制567项目制下的会议机制实施项目制会遇到的问题及应对为什么要实施项目制1组织沿革实施项目制的核心目的12为什么要实施项目制项目A项目B项目A项目B项目A项目B项目A项目B项目A项目B矩阵型组织—2002年-2005年优点：专业化分工，注重管理缺点：1、策划与销售交叉，管理半径过大2、负责人精力更多放在内部协调和做单上，服务效率降低，制约发展总经理策划销售研发市场后台支持人力资源财务如何让组织更适合代理行业，通过组织力量推动公司发展，思源开始探索过程组织沿革7北京公司项目部制—2006年-2011年优点：1、解放总经理，使总经理有更多精力投入到公司管理和接单工作2、明确了三套车三条线的项目部管理架构，是组织管理的巨大进步3、做单由项目部负责人负责，责任清晰缺点：1、阶段性人员过多，规模大2、团队臃肿，人员成本高3、公司发展到一定规模，阻碍公司发展组织沿革8策划顾问部负责人职能负责人项目部负责人公司负责人外地公司项目部制缺点：1、新成立的公司，总经理管理职责下移，主要精力在做单和协调工作，而不能抽出精力进行全面管理和接单工作2、发展到一定阶段，为了设置项目部而设置项目部，造成机构臃肿，成本高效率低总经理组织沿革9总经理为什么要实施项目制1组织沿革实施项目制的核心目的12为什么要实施项目制提高效益提高组织能力提高服务品质责任明确、目标明确、及时沟通反馈提高接优质单的能力，让成本更加合理化1、项目负责人承担部分项目部负责人的管理职责2、项目部负责人具备独立经营能力和接单能力3、分支机构负责人全面进行组织管理、运营发展和扩大市场占有率实施项目制的核心目的实施项目制的核心目的责任明确，形成单项目经营效益最大和管理体系闭环循环，保障项目品质、提升管理效益项目人员、资源、信息、专业统筹掌握，使项目具备自我调配、整合和优化能力落实客户导向，提高项目对客户需求的响应速度，便捷客户对接，提高客户满意度帮助总经理释放精力接单，一旦形成规模实施项目部制，管理半径加大，成本大大降低消除业务人才的职业发展断层，培养复合型人员，为公司中层干部储备提供保障12345项目部策划人员参与多个项目评审，专业资源统一使用效率高，有利于策划人员培养6项目部管理半径加大，能让项目部负责人腾出时间开展精细化管理，并承担接单任务7项目制定义、架构、职责及相关组织变化2项目制定义及相关组织变化项目组织架构及职责12项目部组织架构及职责3项目制定义及相关组织变化项目制定义——设立项目负责人全面统筹管理项目策划、销售、品管，责任明确、目标明确，及时整合公司内外部资源，及时应对市场、竞争和甲方的需求，继而达成公司整体经营目标，提升效益，提高组织管理和盈利能力。

项目负责人角色定位1实现项目目标的第一负责人2项目各项工作发起者3案场各项工作统筹管理者4项目各项工作第一对接人项目N

项目负责人公司负责人公司销售管理部

部门负责人公司策划顾问部

部门负责人驻场策划销售团队项目品管实线：行政管理关系虚线：专业指导关系每个项目真正的工作发起人是项目负责人。他的直接上级是项目部总监，项目部策划、品管负责人为支持部门负责人突破型公司组织变化1、公司设立策划顾问部，负责项目整体或关键策略制定、重大节点报告出品；顾问业务和接单专业支持；负责项目策划人员的统一管理，统一调配及人员储备和培养2、公司综合管理部下设销售管理部，可配置销售总监，负责合同、运营品质与全成本测算统筹管理；负责甲方关系及客户满意度管理；负责销售和品管人员的统一管理、人才储备及培训15项目制定义及相关组织变化项目N

项目负责人公司策划顾问部

部门负责人公司销售管理部

部门负责人项目部负责人N驻场策划销售团队项目品管实线：行政管理关系虚线：专业指导关系每个项目真正的工作发起人是项目负责人。他的直接上级是项目部总监，项目部策划、品管负责人为支持部门负责人项目部策划部

策划负责人项目部品管部品管负责人

分支机构总经理16发展\规模型公司组织变化1、项目部负责人作为项目总体策略的第一负责人2、项目部内设立策划部，策划部负责人对项目的总体策划负总责，并对项目驻场策划进行专业指导和统筹管理3、项目部内设立品管部，品管部负责人对项目的总体服务品质负总责，并对项目品管进行专业指导和培养4、项目部内每个项目明确一个负责人，三条线三套车运作模式不变，项目部负责人的单项目作业和管理工作由项目负责人承担项目制定义及相关组织变化三条线垂直专业指导公司策划顾问部项目部策划部项目驻场策划公司销售管理部项目部品管部项目品管公司销售管理部项目负责人策划线品管线销售线三层级垂直管理运行项目N

项目负责人驻场策划销售团队项目品管项目部总监N项目部策划部

策划负责人项目部品管部

品管负责人

分支机构总经理销售团队项目制定义及相关组织变化一、各级组织要统一认识，实施项目制，是公司战略性举措，是组织升级的核心二、做好组织建设，通过合理组织设计，进一步完善不合理的地方，升级各个职能，提升组织能力1、组织架构需要跟进调整，各职能要升级2、岗位职责要调整，人员调配和管理能力要升级3、目标体系和作业流程体系要升级4、人才培训培养及储备的机制要升级实施项目制的关注点项目制定义、架构、职责及相关组织变化2项目制定义及相关组织变化项目组织架构及职责12项目部组织架构及职责3项目负责人职责定位1、独立负责单项目的营销全过程管理工作，对项目目标实现负总责2、负责策划、销售、品管三条线全面统筹管理3、负责策划执行和推广的日常管理工作，推动项目策略制定和调整4、全面对接甲方案场负责人，负责销售对账及回款5、对接项目部和公司各专业及管理部门6、负责三条线人员的培训培养驻场策划项目负责人销售主管项目品管销售团队项目组织架构及职责驻场策划职责定位1、项目日常推广及活动执行2、根据客户地图，制定针对性推广方案，，提高有效来访量3、梳理客户关注点与抗性，开展客户评估和推广费效比评估项目品管职责定位1、销售数据汇总及日常行政事务2、协助项目负责人进行案场品质监督销售人员需参与策划工作，提高综合素质注

项目制下的项目人员配置1、

每个正常在售项目配置1名项目负责人2、尾盘项目和小型项目不再设置负责人，可由项目负责人或销售主管同时兼任3、每个正常在售项目可配置1-2名销售主管4、驻场策划人员正常在售项目不超过1人，以策划专员/助理及高级策划专员岗位为主，必要时需增派，项目负责人可根据情况报项目部负责人确定4、项目品管正常在售项目不超过1人，必要时需增加，项目负责人可根据情况报项目部负责人确定5、每个正常在售项目，根据当年度销售目标，可配置6-10名销售代表驻场策划项目负责人销售主管项目品管销售团队项目组织架构及职责项目制定义、架构、职责及相关组织变化2项目制定义及相关组织变化项目组织架构及职责12项目部组织架构及职责3项目部组织架构及职责项目部负责人驻场策划销售团队项目品管项目负责人品管部负责人策划部负责人策划团队项目N负责人…项目部负责人职责定位1、项目部是独立经营部门，项目部负责人是经营管理者，对项目部整体经营能力负责，有效提升人均单产，控制成本，增加收益2、项目部负责人对各项目进行关键节点管理、对各项目负责人进行统筹管理3、项目部负责人指导策划部负责人开展整体和阶段性策略制定和调整，指导品管部负责人加强品质和客户满意度提升4、项目部负责人进行项目部内所有资源的统一调配和使用5、对接甲方项目总经理6、承担接单工作项目部组织职能调整为了保证项目正常运作和资源有效调配，项目部需严格执行策划和品管打包使用项目部策划部职责定位1、各项目重大和阶段性节点的策略制定和调整2、各项目重要策略方案的审核3、项目部内策划人员调配和培养4、协助项目部负责人进行专业投标工作项目部品管部职责定位1、各项目案场品质监督管理和服务品质提升2、各项目合同管理及风险控制3、各项目销售数据汇总分析4、项目部内品管人员调配和培养项目部本部人员配置1、每个项目部配置1名项目部负责人2、项目部策划部配置1名策划负责人，以策划总监或高级策划经理岗位为主；配置1名高级策划师或策划师3、项目部品管部配置1名品管经理4、特别大项目部（项目数量超过5个，或项目部当年总体销售目标超过40亿），可报分支机构总经理确定人员增编项目部组织架构及职责项目部负责人驻场策划销售团队项目品管项目负责人品管部负责人策划部负责人策划团队项目N负责人…组织沿革组织定性项目部——是公司长期稳定健全的组织，项目部作为独立经营部门，项目部负责人、项目负责人、项目部策划负责人、项目部品管负责人形成项目部班子，不断寻求项目部自身突破、职能衍生和全面发展项目——是公司阶段性组织，项目作为最基本利润单元，项目负责人、驻场策划、项目品管形成项目班子，策划、销售、品管三条线协同工作，由项目负责人进行全面统筹管理，责任明确，高效运营，实现单项目品质保障和管理效益提升项目制在不同类型分支机构中的应用312分支机构组织设置及职责分支机构内部管理机制突破型分支机构职责定位1、突破型分支机构负责人兼任项目部负责人，承担项目部管理的全部职责2、负责协调各条线和部门的工作配合，统一调配资源3、承担分支机构的全面经营管理工作，是接单工作的第一负责人，对接甲方城市公司的负责人突破型分支机构组织职能调整1、策划顾问部除履行分支机构相关正常业务外，需承担项目部的策划部职责，为项目提供策略和专业支持2、综合管理部下设销售管理部，承担项目部品管部工作职责，为项目提供专业支持；同时负责对项目销售人员进行招募和培训突破型分支机构分支机构组织设置及职责突破型分支机构负责人驻场策划销售团队项目品管项目负责人综合管理部负责人策划顾问部负责人策划团队项目N负责人…拓展团队销售管理部团队职能团队1驻场策划销售主管案场销售执行及销售团队管理项目品管策划顾问部1、项目整体或关键策略制定、重大节点报告出品2、项目阶段性策略的制定和报告出品3、公司顾问业务和接单专业支持4、公司及项目所有策划人员的统一管理，统一调配及人员储备和培养5、项目策划工作支持分支机构销售管理部1、协助分支机构负责人进行合同、项目运营品质与全成本测算的统筹管理2、甲方关系及客户满意度管理3、所有销售和品管人员的统一招募、基础培训执行；根据销售情况，合理调配人员控制成本4、人员及资源调配策划线销售线品管线突破型分支机构项

目协助项目负责人进行案场品质监督、销售数据汇总及日常行政事务项目推广及活动执行分支机构组织设置及职责突破型分支机构各条线三级组织设置发展/规模型分支机构负责人项目部负责人策划顾问部负责人驻场策划销售团队项目品管综合管理部项目负责人品管部负责人策划部负责人策划团队项目部负责人…

发展/规模型分支机构职责定位1、分支机构负责人承担分支机构的全面经营管理工作；2、是接单工作的第一负责人；3、对接甲方城市公司的负责人项目负责人分支机构组织设置及职责策划顾问部负责人市场拓展部负责人策划团队拓展团队策划团队拓展团队销售管理部负责人综合管理部负责人销售管理团队职能团队

发展/规模型分支机构组织职能调整1、发展/规模型分支机构可设置策划顾问部、市场拓展部，分别负责公司接单、专业支持和顾问业务；可设置综合管理部和销售管理部，销售管理部除履行合同管理、运营把控外，还要负责所有销售人员的招募、基础培训、晋升发展2、项目部和销售管理部实现对销售人员的两级统筹管理发展／规模型分支机构销售管理部团队职能团队项目部策划部1、项目阶段性策略的制定和报告出品；2、项目策划工作支持3、项目部所属策划人员的统一管理，统一调配和人才培养；项目部品管部1、协助项目部负责人进行合同、案场品质监督管理、数据分析，全成本测算及风险控制；2、项目部人员的统一管理和培养，根据销售情况合同调配人员，控制成本；驻场策划销售主管案场销售执行及销售团队管理项目品管分支机构策划顾问部1、项目整体或关键策略制定、重大节点报告出品；2、顾问业务和接单专业支持；3、公司策划人员的统一管理，统一调配及人员储备和培养。分支机构销售管理部1、合同、运营品质与全成本测算统筹管理；2、甲方关系及客户满意度管理；3、销售和品管人员的统一管理、人才储备及培训；4、人员及资源调配策划线销售线品管线分支机构项目部项

目协助项目负责人进行案场品质监督、销售数据汇总及日常行政事务项目推广及活动执行分支机构组织设置及职责发展/规模型分支机构各条线三级组织设置分支机构项目1项目2项目N突破型分支机构人员及资源调配…项目负责人直接向分支机构提请调配多余人员回流重新组合31在突破型分支机构，项目如进入开盘、重大营销活动等关键节点，可直接提请分支结构调配资源；每一项目人员编制根据实际销售进度灵活调配，多余人员回流分支机构重新组合。分支机构项目部项目1项目2项目N…人员及资源调配项目如进入开盘、重大营销活动等关键节点，可向项目部提请调配；如仍无法满足，可提请分支结构调配资源；每一项目人员编制根据实际销售进度灵活调配，多余人员回流分支机构或项目部重新组合。项目负责人向项目部提请调配多余人员回流重新组合32发展/规模型分支机构项目部无法满足，向分支机构提请调配…人员及资源调配在项目部内部“横向调配”和“纵向-三条线调配”相结合，由项目部负责人根据项目部内各项目销售情况灵活掌握。各项目之间横向调配项目部内纵向调配项目部项目部策划部项目1驻场策划销售团队项目品管项目2项目N项目部品管部33发展/规模型分支机构项目制的变形使用1个正常在售项目项目负责人1个尾盘项目驻场策划销售主管项目品管销售团队销售经理或销主管销售团队1+1配置1、项目负责人可同时负责1个正常在售项目和1个尾盘项目的全面管理工作2、尾盘项目可配置销售经理或销售主管项目品管销售经理项目负责人驻场策划销售主管项目品管销售团队特别大项目配置1、当项目负责人负责1个特别大的在售项目时，下面可配置1名销售经理，负责销售团队的管理工作2、策划线可转岗至销售经理，作为项目经理的储备人选项目制的变形使用见习项目经理配置项目负责人同时负责2个正常在售项目时，可配置1名见习项目经理1个正常在售项目项目负责人1个正常在售项目驻场策划销售主管项目品管销售团队驻场策划销售主管项目品管销售团队见习项目经理雷区不允许出现的配置

项目总监+项目经理销售总监+项目经理

项目总监+销售总监项目制下的接单与做单4接单做单12项目制下的接单—各岗位在接单中的定位职责序号职位定位接单中的职责1分支机构总经理接单第一负责人接单工作的核心，作为第一负责人，统筹管理商机（土地、开发商、区域、竞盘）体系2拓展负责人商机获取主力

对分支机构所在城市全面商机的了解及获取3专业负责人专业推进

协助拓展负责人进行打标等专业方面推进4项目部负责人分工负责

所有合作客户商机的获取；所有项目部内员工的商机获取；所管辖项目竞品项目的商机获取5项目负责人分层沟通

服务客户的商机获取；项目内员工的商机获取；竞品项目的商机获取分支机构负责人项目部负责人驻场策划销售团队项目品管综合管理部项目负责人品管部负责人策划部负责人策划团队项目部负责人项目负责人销售管理部团队职能团队策划顾问部负责人策划团队拓展团队项目制下的接单与做单4接单做单12项目负责人驻场策划销售团队项目品管项目负责人在做单中的职责对接甲方策划负责人梳理客户，梳理项目卖点制定推广策略，开展推广执行评估费效比，提高有效来访量梳理客户满意点与抗性点调整销售说辞，强化销售动作提高客户来访转化率每日汇总分析人均接待量、人均转化率每周项目会进行及时的人员和资源调配项目目标牵头牵头牵头以项目负责人为做单主体，实现项目目标39分层对接沟通40解决原架构下对接整体架构下垂的问题分支机构负责人项目部负责人公司负责人公司营销负责人项目经理开发商思源分支机构原对接模式分支机构负责人项目部负责人项目负责人公司负责人公司营销负责人项目经理开发商思源分支机构现对接模式实现分层对接及一把手策略，提升服务品质，提高客户满意度41晋升与发展通道项目部策划部负责人项目部负责人销售管理部负责人项目经理注：项目负责人的晋升到项目部负责人的条件之一：必须成功培养两名当期在岗的项目负责人

横向发展纵向发展项目总监项目负责人的考核与激励机制51考核机制2激励机制43项目负责人的考核机制考核机制KPI考核指标/财务指标

确定项目制工作重点/经营重点4470%权重销售任务考核业务指标30%权重

BSC（平衡计分卡）考核管理指标项目负责人的考核机制45BSC（平衡计分卡）模式平衡计分卡是通过财务、客户、内部流程和学习与成长四个层次的指标相互驱动的因果关系实现对业绩和管理的评估。对项目经理/总监实行BSC模式的绩效考核，旨在全面地考核其经营业绩和管理业绩，注重长期目标和短期目标的结合、内部和外部的结合、过程和结果的结合。46平衡计分卡（BSC）学习与成长层面20%财务层面50%人均收入

变动成本率客户层面15%

客户满意度（含回款率）内部流程层面我们是否有效、高产？内部流程层面15%

人才培养（人才培养指标）

人才稳定（人员流失率）

案场管理及服务品质

公司制度执行项目负责人的考核机制47考核周期考核周期：季度考核通过提高评估的频次，加强对项目经理/总监的过程管理，通过PDCA方法论，及时进行调整和改善项目负责人的考核机制项目负责人的考核与激励机制51考核机制2激励机制49薪酬：基本工资+岗位补贴+业务奖励金+绩效考核奖金由于项目负责人主要由销售经理晋升，建议现有基本工资和业务奖励金（佣金）不变设置岗位见习期，见习期间发放岗位补贴（1000元/月），3个月后进行岗位评估，合格者按项目负责人薪酬标准定岗定薪，同时取消岗位补贴绩效考核奖金在原有数额基础上上浮120%-130%，对绩效指标进行考核后发放薪酬：基本工资+绩效奖金+全成本核算利润奖

基本工资：按标准进行相应调整绩效奖金：根据项目具体情况确定奖金包全成本核算利润奖：根据项目全运作周期结束后的利润完成情况进行考核(可选）2012年过渡2013年正常项目负责人的激励机制项目制的会议机制6项目制的会议机制项目制的会议机制①目的和意义通过建立以PDCA管理循环为核心的会议模板，明确项目管控的关键指标和关键动作，帮助项目部和项目提升管理水平和管理能力项目制的会议机制第一层级PDCAPDCAPDCA第二层级第三层级计划执行检查评估比对目标（上一轮）总结经验明确目标（本轮）拟定计划检查反馈及时调整执行计划实操落地P目标：①年度指标是基准，月度循环来调整

②销售、运行、人力、成本、利润、回款、接单，核心指标自我PDCA循环DCA执行→检查→评估：

①大循环：监督落实、实时反馈

②自我循环：比对月计划目标→反馈落地→检查→总结经验、调整计划PDCA使用原则：每月有目标每周/日有落实每周/日有反馈每月有总结体系基础——PDCA循环项目制的会议机制月度、周度例会标准动作第一步：关注目标第二步：评价有效性第三步：下阶段目标和管理动作比对核心指标：销售指标运行指标人事指标财务指标（成本、利润、回款）接单指标总结计划执行情况评价动作有效性总结经验，提出问题制定下阶段目标提出计划指定动作和排期核心关注指标和相应管理动作项目制的会议机制关注模块关注指标项目部项目衍生管理动作月例会周例会月例会周例会销售指标销售额

（年度、月度）★★★★

完成率

（年度、月度）★★★★①项目销售进度

②营销策略和动作调整运行指标有效来访量★★★★①调整推广策略和动作来访成交率★★★★①调整案场管理

②调整销售说辞

③调整现场策略人均接访量★★★★①人员调配，多退少补

②业务员状态人均成交量★

★★①调整单体业务员状态、方法、情绪等人力指标人均固化成本★

①项目人员结构和数量人员异动

（入职、离职、离职倾向）★

★

①团队稳定性

②调整管理方式人员需求

（内部调配、外部支援）★

★

①协调内部调配

②寻求外部支持成本指标变动成本★

①寻求缩减成本的突破口变动成本率

（佣金、奖金、非人工）★

①明确成本出口，调整佣金、奖金、非人工开支利润指标毛利★

①项目收入、成本预警毛利率★

②项目利润率预警对账回款对账金额★

★

回款金额★

★

①是否催款对账回款率★

★

①明确催缴目标下月预计回款★

★

账龄★

①判断回款问题出在哪里，制定催款目标和方法做单管理运营管理项目制的会议机制周办公会议体系项目部PDCA会议循环周办公会议体系年度工作启动会PDCAPDCAPDCA项目部办公会周办公会组织层级会议名称时间参加范围主要内容年度会议项目部年度工作启动会1月初项目部全体成员1、上一年度经营情况回顾

2、上一年度工作总结

3、年度业务及管理目标

4、年度重点工作计划月度会议月度项目部办公会每月第三周周二项目部总监

项目部策划负责人

项目部品管负责人

项目负责人1、项目部经营情况通报

2、

3、月度各项目工作总结及下月计划汇报

4、月度各项目营销策略研讨

5、专项工作研讨及决议

6、资源需求与调配

7、总部及分支机构制度及决议传达周例会周度项目部办公会每周项目部总监

项目部策划负责人

项目部品管负责人

项目负责人1、

2、项目部周度工作总结及下周计划

3、周度各项目工作总结及下周计划汇报

4、周度各项目营销策略研讨

5、专项工作研讨及决议

6、资源需求与调配

7、总部及分支机构制度及决议传达第一周第二周第三周第四周第五周核心议题专项重点核心议题专项重点核心议题专项重点核心议题专项重点月度工作总结与计划1、接单工作

2、来访量及成交率提升1、区域内重点商机挖掘

2、项目来访量及成交率分析及提升计划