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PMC生产计划与物料控制11/56个案演算------物料成本演算启示材料成本人工成本制造费用营销费用毛利变动前5810121010变动后5510121013100100凝聚真知，协同共进22/56结论：

欲取得相同毛利可执行伎俩有：个案演算材料成本：

人工成本：

制造费用：

营销费用：

营业收入：-5％

-30％

-25％

-30％

＋30％------物料成本演算启示凝聚真知，协同共进33/56个案演算------物料成本演算启示利润售价成本CostDown机会钱管理钱后知后觉先知先觉不知不觉凝聚真知，协同共进44/56第二室：物料工程管理第三室：材料计划与存量管制第四室：生产计划控制概述第五室：生产计划与进度控制第六室：生产计划与生产控制绩效管理凝聚真知，协同共进目录第一室：物料控制管理概述55/56第一室：物料控制管理概述物料管理-----5R法则物料管理是指计划、协调并配合各相关部门，以经济合理之方法供给各单位所需物料之管理方法。所谓经济合理之方法是指适当之时间、在适当地点、以适当之价格及适当品质供给适当数量之物料。凝聚真知，协同共进66/56第一室：物料控制管理概述物料管理范围和意义物料管理范围物料计划及物料控制

MaterialControl

采购Purchasing仓库Warehouse凝聚真知，协同共进77/56第一室：物料控制管理概述物料管理范围和意义物料管理意义

规范标准化

适时供给生产物料

适当管制采购价格

来料品质好有效收发

适当存量物料管理绩效

利用空间凝聚真知，协同共进88/56凝聚真知，协同共进物料管理三大原因结构图物料管理物料计划仓储管理物料管理品质因子

物料分类

物料编码(易于管理及电脑)

基准建立

存量管理(安全库存量)

物料要求

采购量

采购

净料

交货期

单位编码

标准数量包装(易盘点)

类别

科号

品名

规格

单位

标准用量

损耗率

成本估价

采购

差异分析

数量点收

品质验收

货物上架

料账登录

备料作业

实体收发

领/发补/退料

存货盘点

废料处理

损耗控制

领料间接材料

发料直接材料

补料损耗补足

退料剩下退回

库存周期率

差异率

盘点正确率

呆料率99/56物料管理执行流程业务生产管制物料管理采购仓库工程厂部生产依照客户订单发出工厂订单订单生产计划产品登记分析物料管理寻找厂商报价、送样品议价/订价生产排期发料成品包装入库制订物料供给商计划(时间/数量)新产品物料规格确定验收标准物料编制管理发出物料用量清单核准材料样品进料检验物料制造

生产仓库管理储存防护储位标识收发管理存量管制呆物料管理生产制造

成品

成品管理及运输产品识别、检验和测试、品质情况、不合格管制、包装移接1010/56

产能计划

内个制区分

日程计划

插卡箱

进度管理

生产实际统计

作业标准

作业指导

标准改订

标准工时设定

实际工时反握

差异分析

工时低减

物料管理与生产体系九方面关系连接图人材料工程管理需求量计算

采购

交货期管理

入库验收

仓储管理

品质标准设定

检验标准设定

检验与测试

不良低减

外包指导

标准成本设定

实际成本把握

差异分析

产能计划

内个制区分

日程计划

插卡箱

进度管理

生产实绩统计

预防保管

定时检验

自主保管

设定稼动标准

把握稼动实际

差异分析品质管理成本管理劳务管理

(工数管理)物料管理设备管理生产管理凝聚真知，协同共进1111/56第一室：物料控制管理概述物料控制精华物料控制精华是“三不”，即：物料管理精髓三不政策和八大死穴不停料、呆料、不会让生产线停工等候所需物料。更多课程更详细课函就在资讯100

不呆料、滞料：需要使用、能够使用物料购进来，不要让

不需要使用、不能够使用物料进入货仓或呆在货仓不动

电/零七五五三三零四八三八六

不囤料、积料物料购入要适时，贮存数量要适量，以降低资

金积压。扣/八三八一三六五四六凝聚真知，协同共进1212/56物料管理死穴第一室：物料控制管理概述物料管理精髓三不政策和八大死穴物料控制精华物料拆lot后处理；仓库主管现场感不足；仓管员与成本概念；废料、品处理；追加料处理；紧急用料处理；备用料处理；生产后散料进仓处理；凝聚真知，协同共进1313/56生产现场物料控制法则实例通知致：印前，礼品加工部，CS,PC,品控部

由：MC部

抄送：高生、冯生、梅生

题目:【物料损耗控制机制】日期：

编号：

页数：共1页

为了保障客户货期，提升我企业按时交货率及信誉度，现对C-510-002-之『补货运作程序』作以下补充：

1.印前部在印刷过程中，如发觉该部门损耗超出企业要求在该工序损耗时，可由部长级以上人员在生产工程单上注明补纸数量，补纸原因及对策并署名，可直接到纸仓提纸，随即补回正式补货单交MC统计。

2.加工部所生产彩盒、彩咭等，需在整个P.O完成50％时，对照其损耗数作出正确预计，看是否需补数，如需补数，需提前通知，并按『补货程序』执行。

3.礼品部所生产制品、说明书等，需在整个P.O完成70％时，依据其生产过程中损耗作出预计是否补数，如需补数，需提前通知，并按『补货程序』执行。

4.各部门在生产过程中，如发觉损耗数超出总订单数10％以上，各部门需提供详细书面汇报，一份交总经理同意，一份交MC留底。

以上要求，望各相关部门即日起严格执行，一边实施修订以完善。

编制/日期：审批/日期：凝聚真知，协同共进1414/56第一室：物料控制管理概述案例分析和分组发表某印刷厂印前部在2月1号印刷OP唛24双耳有盖盒过程中发觉：

生产单编码：124824订单在完成后需要500PCS(交货数6464石)

补货原因：印刷损耗

于是PMC马上补货500PCS，详见附页《补货单》。

1、PMC与印前部在生产损耗过程中有否问题？若有怎样跟进，并书出跟进损耗流程。

2、补货时机和数量MC是怎样监控？

凝聚真知，协同共进1515/56物料规格四方面制订与管制圆面、尺寸、公差材质、物性、化性其它规格核准、分发、变更等管制第二室：物料工程管理凝聚真知，协同共进1616/56材料清单(BOM)第二室：物料工程管理建立时机BOM为物料系统内最原始物料依据建立方法修改时机凝聚真知，协同共进1717/56物料分类/编号第二室：物料工程管理互斥标准：各分类必须相斥，凡能归类者仅能归入该类，绝无归入他类可能，故互斥之目标在于互斥之目标在于不致于发生发生重复。一致标准：全部分类之基准，必须符合逻辑之基本标准周延标准：各分类必须包含分类之一切物料，物不能归入某一类者，定可归入另一类，故周延目标为不致遗漏。凝聚真知，协同共进1818/56物料分类/编号第二室：物料工程管理编号之目标在于将物料名称化繁为简，便于物料之处理较复杂之物料编号，在大分类后还需要加以细分在标准上有物料都应有编号,当有新物料产生时,即给予新编号,以确保物料编号之完整性简单性分类性完整性凝聚真知，协同共进1919/56物料分类/编号第二室：物料工程管理一个编号只能代表一个物料，换言之一个物料也只能拥有一个编号单一性物料编号要统一并含有连贯性一贯性要考虑到以后新产品之开发，以及产品规格改变而发生之物料增加或变动等事情之可能性伸缩性物料编号系统应有一定之组织与排列，方便随时抽查某项物料之库存量组织性凝聚真知，协同共进2020/56物料分类/编号第二室：物料工程管理在设计物料编号时，必要时应考虑须能配合制成机械。以免未来重编所采取文字、符号或数字，必须有足够之数量，能够代表全部个别物料，以应付未来物料增加时之需要物料编号应选择易记性之文字、符号或数字，并应有暗示性及联想性，方便记忆对机械之适应性充分性易记性凝聚真知，协同共进2121/56合理之物料编号方法：大分类＋中分类＋小分类＋序号物料分类/编号第二室：物料工程管理(1)—(2)(3)—(4)(5)—(6)(7)那一类型材质产品类别不一样规格01--99A,B……01--9901--99凝聚真知，协同共进2222/56注：其它特征、颜色、长度属小分类，电线属中分类，金属属大分类。

例：ABC企业红色电线编号为2260R14。物料分类/编号第二室：物料工程管理物料编号范例：电线金属长度其它特征：如加工芯数颜色

凝聚真知，协同共进2323/56分类物料ABC分析法和利用第二室：物料工程管理A类：品种小，资金占用百分比大。

品种10-15%，资金约占75-80％

B类：介于A、C之间物资。

品种20-30％，资金15-20％

C类：品种繁多，资金占用百分比小物资。

品种60-65％，资金占5-10％第二室：物料工程管理凝聚真知，协同共进2424/56

A类物资品种少，占用资金多，是管理重点，必须计算每种

物资订货量，尽快缩短供给间隔期。选择最优订购批量，

力争收库存压缩到最低楼上水平

C类物资品种繁多，占用资金小，能够适应集中大量订货，以

简化订购工作，节约订购费用；统计、检验定额控物也却能够

采取A类为粗略方式。力争简廉价行。以提升管理效率。

B类物资主要程度及管理要求介于A、C两类之间。物料ABC分析法和利用第二室：物料工程管理凝聚真知，协同共进2525/56物料ABC分析法和利用第二室：物料工程管理特点：有利于物资和资金重点管理

简化管理工作，提升管理效率

促进生产有重点地进行

节约资金占用凝聚真知，协同共进2626/56物料ABC分析法和利用第二室：物料工程管理A类B类C类总金额百分比与货物品种百分比10100凝聚真知，协同共进2727/56物料ABC进行六步骤第二室：物料工程管理A.确定目标多分析对象项目在200项以下时能够全部项目作分析当分析对象项目太多时，应采取抽样法抽出200项加以分析B.搜集资料、名称、表式、关键点、资料起源有等C.查对资料凝聚真知，协同共进2828/56物料ABC进行六步骤第二室：物料工程管理D.按多、少、大小次序排列。E.制作分析卡：单价(a)物质编号每年预计需用量(b)整年使用额=abF.制作分析图表。凝聚真知，协同共进2929/56绘制一张ABC分析表物料ABC进行六步骤下面举一个简单例子，只有10项货物去单释怎样作出ABC分析法。第一个步骤先列出货物名目其每年用度，然后把每年用度与单位或成本相乘，跟着按每年最高币值用度，把货物排列次第，编上号数。一如表所表示。货号每年用度单位成本每年币值用度次第F-11

F-20

F-31

L-45

L-51

L-1640,000

195,000

4,000

100,000

2,000

240,0000.07

0.11

0.10

0.05

0.14

0.07$2,800

21,450

400

5,000

280

16,8005

1

9

3

10

2凝聚真知，协同共进3030/56下一个步骤是把这些货物依次等重新排列，并将累和每年用度加累和百分率计算出来。这个ABC分析法之第二步骤见下表，倘决定把首20%货物编入A类，A组则将包含第一及第二项货物。随即三项将属B类，并占总项目30%。其余50%则列为C类货物。货号每年币值用度过累和每年币值用度过累和百分率级别F-20

L-16

L-45

F-11

L-17

F-31

L-51$21,450

16,800

5,000

2,800

1,280

400

280$21,450

38,250

43,250

50,850

52,130

53,680

53,96039.8%

71.0%

80.2%

94.4%

96.7%

99.6%

100.0%A

A

B

B

C

C

C分类货所占%每组%所占币值A=F-20，L=16

B=L-45，F-11

C=其它

累计20%

30%

50%

100%$38,250

12,600

3,100

$53,96071.0%

23.4%

5.6%

100.0%返回目录凝聚真知，协同共进3131/56建立生产计划表(号码/品名/数量/生产日期)第三室：材料计划与存量管制材料计划流程七步骤计算标准用量查库存量及调整查订购方式生产备料收料进料控制凝聚真知，协同共进3232/56第三室：材料计划与存量管制安全存量安全存量也叫做缓冲存量，这个存量普通不为平

时所用，安全存量只用于紧急备用用途。

安全存量紧急订货所需天数天天使用量安全存量VS最高存量VS最低存量凝聚真知，协同共进3333/56安全存量VS最高存量VS最低存量第三室：材料计划与存量管制最高存量最高存量是指生产高峰固定时期内，某项物料

（如通用标准物料）允许库存最高存量。

最高存量=一个生产周期天数天天使用量+安

全存量凝聚真知，协同共进3434/56安全存量VS最高存量VS最低存量第三室：材料计划与存量管制最低存量最低存量是指生产淡季固定时期内，能确保配合

生产所需物料库存数量最低界限。

最低存量=购备时间天天使用量+安全存量凝聚真知，协同共进3535/56物料成本第三室：材料计划与存量管制10种物料成本降低路径和操作方法：1、产品设计2、材料、零部件标准化3、交期长短4、物料价格5、库存量大小6、ABC物料分析法利用7、进料品质8、搬运和包装费用9、管理方法与流程简练化10、呆废料预防与处理工作凝聚真知，协同共进3636/56存量管制第三室：材料计划与存量管制存量管制四个关键生产改变引致存量改变何时补充存量补充多少存量凝聚真知，协同共进3737/56存量管制第三室：材料计划与存量管制存量管制八功效1、不停产2、降低物料备购时间3、简化运作4、方便紧急定单5、协调供给商6、降低采购成本(价格)7、控制轻易8、降低采购和运输成本凝聚真知，协同共进3838/56存量管制第三室：材料计划与存量管制七种情况下存量管制订购：1、存货型生产2、少品种多批量经常性物料3、共用性多物料4、大宗物料5、购备时间长6、供给源与使用工厂距离远7、『ABC管理法』之C类或B类物料凝聚真知，协同共进3939/561）直觉判断法

2）A-B-C存货价值分类法

3）固定百分比法

紧急采购前置时间天天平均耗用量

必须在需求稳定且连续情况才有效存量管制第三室：材料计划与存量管制安全存量三种设定方法：凝聚真知，协同共进4040/56正本清源存量管制第三室：材料计划与存量管制安全存量四办法：需求预测：行销

制程品质：制造/品管/工程

供给商产能：采购、工程、品管、生物管

供给商品质：采购、工程、品管

供给商交货时间：采购、生物管凝聚真知，协同共进4141/56存量管制第三室：材料计划与存量管制安全存量四办法：MPS和缩短制造前置时间：MPS变动必须善加控制，稳定近期MPS（MasterProducitonSchedule)

缩短制造前置时间凝聚真知，协同共进4242/56存量管制第三室：材料计划与存量管制MasterielRequirementPlan安全存量四办法：MRP系统统一输入工程变更物料主档订单库存量BOM凝聚真知，协同共进4343/56存量管制第三室：材料计划与存量管制安全存量四办法：订购前置时间/订购点订购前置时间从下订购单给厂商到物料入库所需时间，亦能够协调

供给商建立适常库存，以降低订购前时间。订购点订购点=安全存量+订购前置时间被领用量凝聚真知，协同共进4444/56存量管制第三室：材料计划与存量管制存量管制五种方式定量订购管制系统（适合用于B类物料）M：最高存量

P：请购点

R：安全存量

T1：购备时间

T2：一个生产周期时间MRPPT1T2请购凝聚真知，协同共进4545/56存量管制第三室：材料计划与存量管制存量管制五种方式定时控制系统（适合用于A类物料）定时订购管制之程序图请购检验订购周期不请购已到未到凝聚真知，协同共进4646/56存量管制第三室：材料计划与存量管制存量管制五种方式S-s管制系统S-s管制之程序图不请购请购大于小s小于小s检验现存量检验订购周期不请购S=最高存量

s=请购点未到已到凝聚真知，协同共进4747/56存量管制第三室：材料计划与存量管制存量管制五种方式复仓式管制之程序图请购检验发货箱库存量不请购已用完未用完凝聚真知，协同共进4848/56存量管制第三室：材料计划与存量管制存量管制五种方式批对批法（LotForLot,LFL）此法所发出数量与每一期净需求数量相同，净需

求一旦改变，订音数量就随之改变。这是全部批量

方法中最直接简单方法，假如订单成本不高，此法

最适用。凝聚真知，协同共进49