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HRBP课程分享1/32DON’TBEAFFRAID没想那么难什么是HRBP?^-^2/32人力资源业务搭档HRBP人力资源共享服务中心SSC人力资源教授中心COE人才管理领导力组织文化绩效内部客户HR三大支柱（3D模型）发觉问题设计方案交付/执行HRBusinessPartnerDiscovery挖掘业务部门需求针对内部客户需求提供咨询服务关注：客户关系维护与管理CenterofExpertiseDesign设计政策和流程关注：优化政策及流程SharedServiceCenterDeliver处理人力资源事务

交易操作、薪酬调整福利问题、员工问题关注：提升效率处理常规问题转变3/32三大案例1阿里巴巴政委体系2华为推行HRBP模式3腾讯三支柱模式应用

4/321阿里巴巴政委体系5/32阿里巴巴政委体系阿里政委起源起源时间：-年间灵感起源：《历史天空》、《亮剑》价值观传承、更加快捷地支持业务及人员培养6/32阿里政委含义预知了解更多阿里政委，请戳：/content/15/0402/00/20625683_459946951.shtmlONE通俗解读：政委在阿里叫HRG（HRGeneralist）可译为HR多面手，什么都要管意思。TWO专业解读：实质是企业派驻到各业务线人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理一起做好所在团体组织管理、员工发展、人才培养等工作。在阿里巴巴，政委是一个神秘人力资源岗位：7/32阿里政委不能简单等同于HRBP：阿里政委VSHRBP不一样HRBP源于外企政委源于阿里相同都是基于业务需求，提出HR创新管理模式8/32阿里政委定位成长主管员工政委后台行政市场运行产品教授业务partner目标策略两句话上得厅堂：能进行组织诊疗，发觉真正问题

具备HR专业能力，提出并实施处理方案下得厨房：做有温度HR，陪同和跟随员工成长

有独立思索和判断，勇于说真话丑话。9/32作用力与反作用力：业务线关注短期目标，业绩导向，政委关注长久目标，文化传承和干部培养，二者之间是一对作用力与反作用力。监督与制衡：阿里政委在用人、组织文化方面有一票否决权。对于业务经理，首先在思想上、方向上进行指导和帮助，另首先，对于业务线决议有显著制衡权。阿里政委与业务经理关系10/3204文化提倡者企业文化提倡者/落实者/诠释者01合作搭档关于“人”问题合作搭档03同心结企业与员工之间“同心结”和桥梁02开发者人力资源开发者：人力资源增值政委架构搭建纵向线小政委：分布在详细城市区域，与区域经理搭档大政委：直接与事业部总经理/高级业务经理搭档横向线FunctionHR：负责事务性、基础性HR工作HRG：负责更多策略性、前瞻性HR工作阿里政委四大角色政委体系优点团体更具“战斗力”最大程度防止决议盲区政委就是一个巨大“司令”贮备库打造最具独特企业文化11/32阿里政委工作目标1324懂业务不懂业务就无法与业务经理配合默契。提效能不遗余力地提升团体人效产出。促人才促进团体人才增值和成长。推文化推进企业价值观和文化落地。12/32阿里政委工作内容精通HR各模块工作经验五年200人以上团体管理经验有销售团体管理经验优先13/32知道你上级现在想什么？知道你上级上级在想什么？上一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。多方位多角度考虑问题，有全局观。认识真实自己，必定自己优点，发觉自己短板。美己之美，美人之美！照镜子要照下属、自己、同事和老板。还要做到及时交流，定时review。需要及时感知这个团体情况；团体士气是否过于低落，需要设法振奋一下；团体士气是否高烧不退，需要降一下温。每个组织都有自己气场，管理者既要有敏感度和判断力，又要知道望闻问切。望：透过现象看本质；闻：感受，闻气味；问：沟通；切：以小见大，切中要害。阿里政委特色工作01揪头发02照镜子03摸温度04闻味道阿里政委特色工作14/32阿里政委关键能力战略衔接能力能重构需求、识别战略性合作机会，实施企业战略性合作项目；能够将HR工作战略规划和业务规划紧密结合起来；有能力激励和推进组织中组员接收变革和拥抱改变；有能力在本部门以及与其它部门之间发觉关联，并识别出关键人物、关键步骤和关键联络。人力专业能力能把人力资源工作进行专业化整合与表示，实现显性化业务交融；能将人力资源开发管理业务和所处环境和业务需求结合起来；能够把握人员、流程和信息等企业成功关键原因，并能将其转

化为企业创造价值能力；掌握人力资源开发与管理、专业知识，并不停显性化。业务洞察能力具备对准业务价值链深刻洞察力；能够发觉并引导员工开拓性地发挥能力，创造性地完成工作；要能洞察他人及其兴趣点，说服并影响他人，组织大家齐心协作；同时要主动发觉问题，发觉机遇和可能，并突破性地处理问题。个人领导能力含有能够胜任多重压力并率领团体走向成功潜质；要含有很强成就动机，追求完美，重视细节；含有很强探究动机，有天生好奇心和想去了解他人和当前事

物渴望；勇于勇于说出、做出自己认为正确事情。15/32阿里巴巴怎样打造组织能力？员工思维员工能力员工管理想到一块儿：企业文化、价值观、团建/士气营造长到一块儿：人员招聘和人力增值做到一块儿：绩效管理、薪酬福利组织能力16/32明确职权定位首先明确职权职责定位；“政委”实际就是企业派驻到各个业务部门人力资源管理者和价值观管理者；主要帮助各个业务单元经理做好团体管理、员工发展、人才发掘、能力培养等方面工作。明确详细作用确定职责范围“政委”最首要职责是把企业使命、愿景与价值观要变组员工信仰、习惯和行为。推进领导与员工间信任融合；创建基于企业价值观部门文化；充当员工心理咨询师；赋予组织角色，为人力资源提供业务支持。这些作用集中表达在融入中心工作和人力资源战略落地两个方面。政委体系怎样落地？17/32政委可借鉴模式即“政委”归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对“政委”进行专业方面指导，不直接对考评关系负责。业务隶属型即“政委”是人力资源部派驻到各个业务单元，其考评关系、晋升或调动关系隶属于人力资源部，“政委”在业务上帮助业务经理开展人力资源工作。派驻代表型某司“政委”组织体系搭建在当前管理层级较少时候，选择“业务隶属”型模式，后期伴随管理层级增多将考虑派驻形式。18/32政委体系存在意义运行关键目标使人力资源工作中心回归战略导向“政委体系”也好，HRBP也罢经过政委体系构建，人力资源能够跳出原有繁琐详细事务操作层面，从而集中精力聚焦到依据企业战略确定人力资源战略规划；经过人力资源专业工具和技术来支撑人力资源业务工作，最终实现企业战略落地。19/322华为推行HRBP模式20/321、战略搭档（StrategicPartner）2、HR处理方案集成者（HRSolutionintegrator）3、HR流程运作者（HRProcessOperator）4、关系管理者（RelationshipManager）5、变革推进者（ChangeAgent）6、关键价值观传承驱动者（CoreValue）HRBP关键价值观传承推进者

变革推进者战略搭档HR处理方案集成者HR流程运作者关系管理华为HRBP六大角色华为V-CROSS21/32三个角色定位直接主管：把握方向，给支持，及时反馈。教练：角色转身专业指导，一对一教练辅导，穿针引线。导师：针对新岗位特定知识经验分享指导，及时提供经验，响应求援。华为HRBP怎么培养？22/32HRBP模式流程化分权型专业型政委体系人性化集权型全能型激情敬业诚信团体合作拥抱改变客户第一核心价值观成就客户艰苦奋斗自我批判开发进取至诚守信团队合作华为HRBP模式VS阿里巴巴政委体系23/323腾讯三支柱模式应用

24/32腾讯三支柱模式应用

马化腾腾讯视员工为企业第一财富。对于腾讯来说，业务和资金都不是最主要。业务能够拓展，能够更换，资金能够吸收，能够调整；而人才却是最不可轻易替换，是我们最宝贵财富。奚丹伴随员工规模不停扩大，员工发展是否与行业和企业发展同时是急需处理一个问题；企业处理之道主要是靠文化——专门成立文化管理委员会，推广企业价值观，加紧新人融入企业步伐25/32事项阶段腾讯人力资源发展三阶段HR面临挑战HR工作重点HR角色改变标志事件第一阶段1999-建立初步人力资源管理职能和体系招聘、培训、薪酬、绩效等职能型工作职能教授行政教授人力资源部从财务中独立出来第二阶段-企业文化面临着被稀释危险；人才贮备与培养碰到瓶颈职业发展通道简历；员工发展与成长；管理干部和贮备人才培养；企业文化变革战略执行者员工激励者人才培养师职能教授文化管理委员会、腾讯学院成立第三阶段-管理层级增加；业务扩大化；人力资源需求展现多元化和差异化对接企业战略；推进组织变革；提供专业快捷人力资源服务；高效支持一线业务单元人力资源工作战略参加者变革推进者业务搭档职能教授HRBP团体成立，人力资源平台部成立26/32腾讯HR三支柱分工及定位三大支柱定位及分工人力资源教授中心COE人力资源业务合作搭档HRBP人力资源平台部SSC主要职责战略参加、流程优化、制度制订、确立标准

制度落地、需求管理、业务支撑、员工沟通HR模块系统管理、HR统一标准化工作、外包管理主要对象老板、企业高层

直线经理、普通员工COE、HRBP、普通员工主要输出HRM战略、制度、政策HR需求处理方案HR职能类、标准化主要角色战略能力贡献者；组织能力建设者；人才保障者业务能力支持者；人才保障者；协调人职能教授；业务能力支持者27/32腾讯HR三支柱之间关系

内部客户人力资源教授中心COE人力资源平台部SSC人力资源业务合作搭档HRBP制度规范问题反馈交付服务需求反馈问题反馈方案支持战略参加流程优化制度制订确定标准文化培养招聘管理系统培训管理系统薪酬管理系统绩效管理系统外包管理制度落地需求落地业务支撑员工沟通28/32腾讯人力转型启示腾讯HR说“三支柱模型应用前提是企业要到达一定规模，同时也跟所在行业相关，传统行业可能到达一定规模，但这个模型未必在里面适用……”

“HRBP跟业务部门接触得最亲密，其实是业务部门一个窗口，假如员工有什么需求，希望他第一时间会想到是HRBP。不过，HRBP不一定直接把员工需求处理掉，而是能够引导员工找到对应接口人去完成……”体系化可连续性可被信赖参加战略坚持创新客户产品观念意识29/32腾讯三大支柱模式可借鉴