华为战略规划和落地方法之五看三定工具解析

战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。指军事将领指挥军队作战的谋略。企业战略的重要性美国CEO美国CEO-身处日光浴胸怀企业大中国CEO-干不完 1.0战略管理1.0战略管理SP&BP（从战略开发到执行）2.0经营管理（从预算规划到执行）4.0组织绩效管理3.0变革管理5.0资本运作战略类6.0销售管理OTC（从机会点到回款）8.0新产品导入NPI6.0销售管理OTC（从机会点到回款）8.0新产品导入NPI（从立项到量产）9.0供应链管理SC（从订单到交付）7.0产品开发管理（ODM/JDM）运营类力10.0合作关系管理11.0质量管理12.0采购管理STP（从寻源到付款）使能类13.0人力资源管理15.0流程与信息技术17.0管理基础支持（行政、安全、工程基建等）16.0风险与内控管理14.0财务管理支撑类战略规划战略规划1.0战略管理SP&1.0战略管理SP&BP（从战略开发到执行）输入输出战略规划本身服务的对象(为谁做)：公司董事会、高层股东?输入输出战略规划本身服务的对象(为谁做)：公司董事会、高层股东?战略规划本身责任人主体(谁来做或谁来驱动做)：战略办战略规划的方法（怎么做）：方法、步骤+工具户创造价值JanAprilJulyAug战略规划JanAprilJulyAug战略规划签署集团签署集团制定KPI指标方档件案档件案述职制定全预算入制定人力预算管理执行与监控管理财务预测例行决策制定全预算入制定人力预算管理执行与监控管理财务预测例行决策跟踪与闭环高管PBC绩效评价高管PBC绩效辅导管理滚动业务计划管理IBP管理滚动业务计划管理重点工作管理KPI管理战略专题从方法论和工具理解战略规划对产业价值链的分析以静态分析为基础，忽价值动态转移的规律。其更适用于产业价值转适用于环境快速改变、产品生命周期短、竞争新型企业，避免企业在“衰退行业争第一”行解释战略的逻辑，对战略规划没有涉及，不能略规划略规划看机会分/客户细分/购买行为分析…看行业/趋势：从宏观到微观，由粗到细，找出宏观环境给公司带来的机遇和挑战执政党性质执政党性质政府的管制税法的改变专利数量对政府的信任度对道德的关切可支配收入水平居民消费(储蓄)倾向进出口因素价格波动科学技术发展对质量的态度对质量的态度对服务的态度污染控制对能源的节约城市、城镇和农村的人口变化从宏观的角度，包括怎么看待国家层面的政治、经济、文化、社会等等方面的变化与发展趋势，这些趋势将会为行业带来什么样的影响与变化？整个产业来来的技术发展趋势是怎样的？会发生哪些变化？看行业技术趋势：通过行业技术炒作曲线，看清楚未来技术走势看行业技术趋势：通过行业技术炒作曲线，看清楚未来技术走势看行业价值链：通过洞察行业价值链，确定公司行业定位和竞争战略通过价值链分析，从而带来新的市场机会。价值链的分解+找到核心竞争力+培育核心通过价值链分析，从而带来新的市场机会。价值链的分解+找到核心竞争力+培育核心竞争力+价值链的整合行业价值链中的定位行业的整合对企业行业价值链中的定位行业的整合对企业机会和威胁利用价值链降低成本供应商制造商经销商消费者供应商制造商经销商消费者（用户）内部价值链成本分析成本分析竞争差异化分析…采购/物流制造/运行营销及采购/物流制造/运行营销及销售研发流程再造流程再造成本分析竞争差异化材料准备材料准备功能转变组装成形价值链条分析方法实例介绍加工活动加工活动：起于材料采购，止于销售销售环节产品有市场，不销售环节产品有市场，不受电价上涨、供应不足、质量不好等因素的影响，企业长期开工不足，以致年年亏损。（1）资产重组后，嘉阳电厂成为川投峨眉铁内部价值链的一环，形成了一条全新的煤、电、冶产业链（1）资产重组后，嘉阳电厂成为川投峨眉铁内部价值链的一环，形成了一条全新的煤、电、冶产业链 购货加工销售实行竞标定价和适时购货。购货供应*看行业竞争态势：从行业五种力量，分析行业竞争态势，确定公司竞争战略•行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量影响着产业的吸引力•决定企业盈利能力首要的和根本的因素•五力模型蕴涵着三类成功型战略：总成本领先一般战略一般战略具备杀价能力以阻培育顾客忠诚度以挫通过集中战略建立核心能力以止潜在对手的进入伤潜在进入者的信心阻止潜在对手的进入因为没有选择范围使大买家丧失谈判能力进货量低供方的侃价能力就高，但集中差异化的公司能更好地特殊的产品和核心能力能够防止替代品的威胁竞争对手无法满足集中差异化顾客的需求力具备向大买家出更低价格的能力因为选择范围小而削弱了大买家的谈判能力力更好的抑制大卖家的侃价能力力具备向大买家出更低价格的能力因为选择范围小而削弱了大买家的谈判能力力更好的抑制大卖家的侃价能力更好的将供方的涨给顾客方价部分转嫁将供方的涨价部分转嫁出去者供应商销售者之间的竞争来自企业争夺有利市场地位和胁能够利用低价抵御胁能够利用低价抵御替代品各科习惯于一种独特的产品或服务因而降低了替代品的威胁能更好的进行价格低了替代品的威胁能更好的进行价格竞争品牌忠诚度能使顾客不理睬你的竞争对手看市场/客户：由粗到细，进行市场细分，客户细分，做出战略取舍看市场/客户：基于战略定位，确定述目标市场地图，分析目标客户购买行为基于行业定位，绘制公司市场地图，并进行市场/客………硬件采购和开发手机代工/加工硬件采购和开发手机代工/加工销售需要讲清楚自己的市场地图，要清楚：销售需要讲清楚自己的市场地图，要清楚：客户是谁？客户买什么？谁买？谁决定买？什么渠道买？看市场/客户：基于客户的系统经济学看客户和需求，识别市场战略机会点你要去想谁是你看市场/客户：华为北非市场拓展案例1（分析客户需求，实现从送设备到买设备）（2B）备备在华为，每个销售都需要讲清楚自己的市场地图，这是IBM推销给华为的。所有销售都需要清楚：客户是谁？客户买什么？谁买？谁决定买？什么渠道买？看市场/客户：OPPO通过客户行为分析，实现了5/6线城市的成功营销案例2（2C）案例说明：一个五六线城市的居民想买个手机，然后在各个店铺一看，都在说OPPO手机好，最后他不是，所以OPPO、VIVO在第一个环节——广告上做的很好，做了很多年，灌输了很多理念。OPPO有很多店铺，所以吸引了消费者去那些场第三个问题：导购都推销这手机。为什么不推俏华为或小米？因为提成相对高、激励高。这些渠道相应的装修也是OPPO和VIVO看竞争对手：基于18要素对竞争对手进行全面分析（知己知彼）……•••产品包战略……………•••产品包战略………••现有市场覆盖•……••…•……•……•…如表盘般清晰可见的信息如表盘般清晰可见的信息基本信息：经营信息、员工人数、销售额、市场份额等人力资源（包括人员的年龄、经验、培训与教育、经营优势与弱点及人力资源（包括人员的年龄、经验、培训与教育、经营优势与弱点及其它有关信息）：总裁/业主、关键雇员、管理能力看竞争对手：明晰竞争对手的战略和目标（内部特征）如表内复杂机械般获取难度高的信息竞争者的战略：关键客户、主要产品或服务、质量、定价、形象、广告竞争者的战略：关键客户、主要产品或服务、质量、定价、形象、广告主题、促销/公关、供应链竞争者如何同我们竞争看竞争对手：进行竞争对手的SWOT分析（主要为内部优势/劣势分析）SWOT分析优势-S弱势-W机会-O利用机会发挥优势利用机会规避劣势威胁-T：利用优势减免威胁规避劣势减免威胁A看竞争对手：进行竞争对手的行为假设-1看竞争对手：进行竞争对手的行为假设-2看竞争对手：依据竞争对手研究进行关键竞争因素对比，从而形成新的竞争策略A对比项目对比项目相对于竞争者应采取的超越/改善行动质量231231建立指标体系分析当前差距建立指标体系分析当前差距标杆企业确定标杆企业选择原则和标准按照选择原则和标准搜集相关企业信息进行标杆企业研究确定指标体系的设计原则选择进行指标体系设计的模分层进行指标体系设计按照指标体系的指标分类与标杆企业进行差距分析找到一些明显差距的原因设计缩小差距的战略措施看竞争对手：工具介绍---雷达图：可以非常直观分析出竞争对手的优劣势看竞争对手：工具介绍---雷达图：可以非常直观分析出竞争对手的优劣势看自己：通过商业模型画布，深入分析企业自身的优势、劣势和差距商业模型画布，分析公司短板。如果10框都非常好，那么业研发、生产、销售等客户关系或关键设备等看自己：分析机会和威胁、优势和劣势，借助SWOT工具制XXX牌机会（Opportunity）WT战略高高低公司竞争地位：市场份额、控制点、竞争优势等需要技能或剥离线增长/投资软件件退出/重新细分接入低公司竞争地位（市场份额、控制点、竞争优势等）高$1亿$5亿 . .市场洞察看行业／趋势：核心是价值转移的风险和机会/PEST看自己：商业模型画布看机会：细分市场的5大原则研讨1：给予市场洞察绘制SPAN图SPAN图看机会：吃看碗里的＋