医院科室绩效考核指标

医生是指受过中等医学教育以上或者具有同等能力、经国家卫生

部门审查合格的负医疗责任的医务工作者。

下面爱汇网整理了医院科室绩效考核指标，欢迎大家的阅读！医

院科室绩效考核指标一、“量与”效的关系“量是医院绩效考核指标体

系中的重要指标，其二级指标能量化的尽可能要定量到位。

“效普通指完成某项任务的效率或者产生的效益，此处还具有“质

的含义。

“量与”效的评定可以用工作量、工作效率、工作能力、工作效

益和工作质量等指标来实现。

L“量与”效的考核指标工作量是指医院职工在一定时间内所完

成的任务的具体数量。

根据科室或者专业特点及个人实际承担的任务，按医疗、护理、

医技和管理四大类别进行考核。

工作效率普通指在进行某个任务时，取得的成绩与所用时间、精

力、金钱等的比值。

比值越大，效率越高。

工作效率是评定工作能力的重要指标。

工作效率可用固定资产使用效率（病床使用率、平均病床周转次

数）、资产使用效率（业务投入产出比、医疗成本率）和员工在规定时

间内完成上级布置的任务来考核。

工作能力可根据不同类别人员按诊疗护理水平、危重病人抢救能

力、手术水平、医疗文件书写质量、带教能力、服从科室指挥以及工

作效率等方面进行综合考评。

行政管理人员则侧重考评其工作能力和工作执行力，附加行政管

理成本率考核。

制定医院绩效考核指标体系要处理好四种关系。

工作效益包括经济效益和社会效益。

医院在关注经济效益的同时，更应重视社会效益。

经济效益通过利润率和人均每床日住院费用两个指标来考核。

而社会效益则用相关者满意度来衡量。

这里“相关者包括患者、患者家属、社区居民及其他服务对象。

工作质量的考核涉及面广、指标复杂，有些部门还有其特有的工

作质量要求和规定，大致可以分成两大类别的工作质量考核。

一是业务部门的工作质量，由院内感染发生率、手术或者侵入性

操作并发症发生率、医疗诊断护理制度执行情况、医保物价制度执行

情况、医疗诊断护理文书书写情况、医疗诊断护理安全、医疗诊断

护理缺陷及患者、受检者投诉等8个指标体现。

二是管理部门的工作质量，由能独立分析问题和综合解决问题、

目标效果明确、工作方法恰当准确且极少发生差错和失误、安全工作、

工作态度等5个指标体现。

2.“量与“效的关系的本质“量与”效的关系本质上就是哲学中“量

与“质的关系，两者相互依存，相互制约，不可偏废。

在医院管理中，数量是保障，质量是生命线，效益是奋斗目标。

在制定医院绩效考核指标体系时要兼顾数量、质量和效益，以管

理求效益，以质量促发展。

二、“才与“德的关系1.“德”才同考，以德为先古今管理者始终强

调“德才兼备的重要性，因为“德是“才的灵魂和导向，”德靠”才来施展,

“才靠“德来统帅，而且惟有在“德的引领下，“才越高越好。

有人认为“德”才同考，以德为先对行政管理部门尤其重要，而对

专业技术人员似乎不必如此苛求，德才兼顾即可。

笔者认为，“德才兼备，以德为主对专业技术人员同样重要。

因为对专业技术人员来说，精湛的技术、出色的能力固然是事业

成功的基本条件，但若没有过硬的“德，就会缺乏对工作事业的热情和

责任感，缺少源源不断的精益求精、开辟创新的动力，就难免面临

江郎才尽的窘境。

于是对专业技术人员的绩效考核必须重视察“德，只无非“德的考

核指标应侧重于职业道德、团队精神、敬业态度、劳动纪律。

2.“德”才同考，两者都“实绩效考核中的“才主要指现实的业务理

论水平和实际操作能力以及未来的发展潜力。

这无论对专业技术人员还是对行政管理人员都容易制定出详细

具体又切实可行的考核指标。

但是对绩效考核中的“德，不少人认为其优劣的判定主观因素太

多，人情关系影响不小，“德看似无形，指标含糊而软，有点“虚，

不易落到实处。

其实不然，“德的考核指标适当细化，并辅以量化，就能化虚为

实。

例如在“德的考核最常用的指标政治品德中列入“老好人思想严

重，不敢坚持原则，过于关注个人进退和名利得失，工作上挑肥拣

瘦，职业道德中列入“利用职权谋取私利，或者过于注重个人经济活动,

急难险重任务面前，逃避退缩或者推委责任，有上述情况者酌情扣分,

并规定上述条款考评时认可该项者超过总人数的30%时，实行“一票

否决。

这样处理就使“德从无形变为有形，从含糊变为明确，从软指标变

为硬尺度，达到变虚为实的目的，增加了“德的考核的可操作性。

三、”冷与”热的关系医院有些科室工作紧张程度高、压力大、工

作复杂，体力要求高，职业病风险高，工作时间长，工作岗位技术

含量较高，达到工作的基本要求所花费的时间长，造成某些员工不乐

意去这些“冷门科室，那些轻松、干净、风险小的部门却成为了趋之

若鹫的“热门科室。

为了消除这种“冷”热不均的现象，在制定医院绩效考核指标体系

时可采取两个措施。

1.工作量考核指标中增加工作性质系数或者风险系数这种处理方

法可以有效解决不同类型科室之间绩效考核公平性难把握的难题，革

除'干多干少一个样，干好干坏一个样，干与不干一个样，责任大小

一个样，贡献大小一个样的吃大锅饭痼疾，从而充分调动员工的工作

积极性。

2.加分为主少扣分，加分扣分两条线多数医院绩效考核采用“以

扣分为主，辅以加分的办法，这种考核方法有两个弊病：一是易浮现

科室效率越高，工作越忙，犯错越多，扣分越多的不正常现象，时，冷门

科室特别不公平;二是易浮现加分扣分两相抵冲，从而掩盖科室工作

优缺点的现象。

新方法的实施不仅解决了“冷”热科室之间绩效考核不公正、不合

理问题，而且有助于“冷“热各科室面对现实，找到差距，取长补短,

共同进步。

四、“粗与“细的关系医院绩效考核指标体系制定得太“粗，过于泛

化，针对性不强，定性指标多而定量指标少，往往达不到考核的目

的和效果;制定得太“细，看似全面细致，但重要性体现不突出，大量

琐碎的指标不仅耗时还增加管理成本，应用起来难度太大。

对此，笔者认为需注意三个“性。

1.合用性——“粗”细有别在制定绩效考核指标时，行政管理和业

务技术两大部门“粗“细有别。

如工作量指标，专业技术人员宜“细，既要考虑专业特色，又要

区分职称高低。

而行政管理人员就宜“粗不宜”细，通常以出勤率表示工作量。

而“德的考核指标，行政管理人员就宜“细不宜”粗，专业技术人

员则可以“粗一些，普通考核政治品德和职业道德即可。

2灵便性一丝田中见“粗要以医疗质量、效率效益、医疗服务为

核心制定全面、明确的医院绩效考核指标体系（“细），但在二级指标

中实行“要素考核（“粗），如手术科室突出手术占比、甲类手术率；

非手术科室突出危重病人占比、危重病人抢救成功率;医技科室突出

设备使用率、报告准确率等，从而充分发挥绩效考核的目的性和引导

性。

3.阶段性——先“粗后”细在实施绩效管理初期，医院绩效考核指

标体系的制定宜先“粗后“细，先行试点，摸索经验，适当调整，逐

步细化，妥帖推开。

总之，确保”量、”效、”才、”德四方面的考核指标适度、合理，

是制定医院绩效考核指标体系的关键，是医院绩效管理成功的前提，

值得进一步探索。

医生绩效考核细则一为加强科室管理，强化科主任责任，全面提

高医疗服务质量，构建和谐医院，根据医院发展规划现由恒生龙安医

院（甲方）与科主任（乙方）签定科主任任期目标管理责任书：一、乙方

任期：2022年1月1日至2022年12月30日。

二、乙方作为科室工作第一责任人，在院长领导下，全面负责本

科行政、业务、经济管理等工作，积极完成医院指令性任务。

三、乙方要加强对本科室的医德医风教育，催促医务人员严格执

行《恒生医院规章制度2022》，廉洁自律，克己奉公，团结协作，

构造和谐医患关系。

四、乙方要催促科室工作人员严格执行《常见病诊疗操作规范》、

《卫生部关于医师外出会诊规定的通知》和各种相关的医疗制度及法

律法规，确保医疗安全，不断提高医疗质量，及时处理纠纷。

五、乙方要催促科室人员严格执行医疗保险定点医疗机构协议的

有关规定及《抗菌素临床应用指导原则》、《处方管理办法》，做到

合理检查、合理治疗、合理用药，努力减轻病人经济负担。

六、乙方要监督科内人员严格执行《非营利性医疗机构医疗服务

价格》。

七、乙方要每周组织一次全科人员业务学习，努力掌握国内外本

科新发展，开展新技术、新疗法，并向科内人员推广，积极开展科研

及论文撰写工作。

八、乙方要认真履行科主任职责及任期管理目标责任，坚决执行

《医院2022年度绩效考核方案》。

九、甲方根据签定的科主任任期目标管理责任书和科主任考评方

案，每月对乙方的管理工作进行测评，并结合业绩、科室评议等综合

考评，对乙方的管理效果进行验收。

十、本责任书一式两份，甲、乙双方各执一份，共同严格执行。

若未履行责任，甲方有权终止乙方的聘任。

医生绩效考核细则二xxxxxxx医院作为全国第一家按现代企业

制度运营和管理的民营股分制医疗机构，建立了完善的法人管理结构

和新型的医院管理模式，即施行董事长领导下的总经理、院长负责制。

总经理、院长由董事会任命。

总经理负责医院的整体经营、市场动作、成本核算、效益评估。

院长负责医疗质量控制、人材梯队建设和学科建设与发展。

管理体制实行行政与医疗管理各负其责、强强联合;行政与医疗

管理相互渗透、相互监督;行政为医疗管理服务，医疗管理为患者服

务;一切以患者为中心，在医院设置市场部，变被动接受患者为主动

服务于患者。

在医院独具特色的管理模式中，经营绩效考核是其中一个重要的

环节，甚至可以说，考核是医院一切管理落实的一个主要措施。

一、做法在实施经营绩效考核时，由于医疗行业的特殊性，医院

绩效评估时常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的

绩效指标。

其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。

通过实践、探索，医院自2002年起采用关键业绩指标(KPI,

KeyProcessIndication)考核办法对员工进行绩效考核，设计建立一个

包括医德操守、医疗服务质量、医疗技术、医疗成本和经济效益综

合考核指标。

KPI考核体系是医院在总结几年来进行计算机信息化管理基础上

建立起来的。

医院将各项工作都纳入到计算机管理系统中，并依托这个系统，

建立起了全院的绩效管理系统，给职工一个及时的、实在的回报。

这种回报，既有精神的，也有物质的。

物质回报分成两个：一是以基本薪金加奖金作为员工的生活保障，

资金与绩效挂钩;二是逐步推行内部员工持股制度，采用与整个医院

未来发展挂钩的期权方式，实现医院发展与员工个人价值取向的统一，

取得了比较满意的效果。

所谓关键业绩指标(KPI)是通过对医院内部流程中的关键参数进

行设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指

标，是把医院的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是医院绩

效管理的基础。

KPI可以使部门主管明确主要责任，以及部门人员的业绩衡量指

标。

KPI是做好绩效管理的关键，因此应遵循SMART原则，即

S(Specific)代表具体，指绩效考核中具体的目标，不能含糊不清或者

摸棱两可;M(Measurable)代表可度量，指绩效指标是数量化或者行为

化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可获得的;A(Attainable)

代表可实现，指绩效指标大多数人付出努力后是可以实现的;R(Realistic)

代表现实性，指绩效指标可以被证明和观察;T(Timebound)代表有

时限，注重完成绩效指标的特定期限。

建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。

首先明确医院的战略目标，并找出医院的业务重点，也就是医院

价值评估的重点。

然后，再找出这些关键业务领域的KPI,即企业级KPI。

然后，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI,并对

相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素(

技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的

KPL以便确定评价指标体系。

最后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，

分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。

这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。

从上图可知，KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全院员

工朝着医院战略目标努力的过程，对各科室和部门管理者的绩效管理

也起到了很大的促进作用。

下面是医院在某一年度内KPI的抽取与分解示例：1、KPI抽取

初步确定企业业务重点及企业级KPI内容（见表1）0

2、KPI分解（以人员配备为例）KPI分解（见表2）可以看到，医院

的总体目标变成为了员工的个人目标。

在个人目标确立了以后，又确定了相应的评价标准。

普通来说，指标指的是从哪些方面衡量或者评价工作，解决“评价

什么的问题;而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，

解决“被评价者怎样做，做多少的问题。

以下列举医院不同科室和个人的KPI标准：⑴科室的KPL

①工作数量指标：科接诊病人数、病床使用率、周转率、科室手

术台数等达到医院预算保本点的数量。

②工作质量指标：并发症的发生率、院内感染发生率、医疗差错

及纠纷例数、纠纷赔偿金额（不超过全科业务总收入的1%）。

③人材梯队的培养：重点培养的人材要达到的实际水平。

④发展与创新：科室在院刊发表的文章在6篇以上，省级以上论

文发表数不少于8篇，其中国家级不少于3篇。

⑤成本控制：科室成本在医院预算范围内，单病种费用标准超标

数比率、机器设备使用率、沉没资产比率等。

⑥各项常规医疗指标、合并症比率、诊断符合率、优质服务指标

全部达ISO标准。

对科室业绩的评估，由行政经理提出议案并报总办与相关部门会

签批准，由部门行政经理、质控组、人力资源部按职能条块进行归集，

最后由财务部对其综合评定并与经济奖励挂钩。

⑵医生KPIo

①工作数量指标：临床工作时间、收治病人数、诊治疑难危重病

人数、手术例数（并按医院规定的分类标准）。

②工作质量指标：诊断符合率、治愈好转率、抢救成功率、外科

手术切口甲级愈合率、甲级病案率、医疗缺陷发生率、病人平均住院

日等。

③参预科室的带教赋予合格评分，参预继续教育的各类培训得分。

④成本控制：管辖病人费用水平在标准范围内，病种成本与目标

成本的差异数低于10%、设备返修率、沉没资产比率等。⑤就

医患者满意度不低于90%o⑥发表创新指标：

包括科研成果、论文发表、新治疗新技术的运

用与开展。

在医疗专业技术人员的考核上坚持拉开收入分配的档次，对各类

KPI赋予分值，记录“平衡记分卡，卡内分值的多少决定报酬的多少，

由科室行政助理完成统计，经科室行政经理审核后交财务部门存档并

作为个人经济奖励的依据。

⑶护士KPI。

①工作数量指标：护理病人数量、参预手术台次数、备班药疗数。

②品德合格（无违纪违章和为和病人投诉现象）。

③出勤率在90%以上。

④护理理论考试、技能考核达标。

⑤患者评价满意度不低于90%o

⑥同事对其协作精神满意度不低于90%o

（4）行政部门经理KPI。

①品德合格（无违纪违章行为、员工及就医和顾客投诉现象）。

②无违反院保密纪律及伤害医院声誉行为。

③工作按时完成率100%。

④院级领导对其履行职责满意率在85%以上。

⑤临床对行政后勤工作的满意度不低于90%o

⑥完成与本部门工作密切相关的论文两篇以上，其中至少应有一

篇论文发表。

⑦部门工作计划完成比率高于95%o

二、体味由于绩效考核的重要性和复杂性，医院在推行KPI过程

中，也应具体情况具体处理，例如，医生的医疗质量以及与考核相关

的有些指标的实现，其能动性并不彻底掌握在医生这一方。

因此，在实施绩效考核时，医院各部门必须参