财务会计与责任会计双轨管理模式

PAGE资源整合管理创新厦门广播电视集团突破原有系统的局限性，升级改造信息系统，构建战略型责任中心制财务管理信息系统，确保厦门广电集团战略实现。在广电传媒业率先构建事业多账簿（企业账簿+事业账簿）体系，实现事业产业合并报表生成。建立财务会计与管理会计双轨并行的责任中心制运营管理平台加强集团对下属公司管理，建立以经营业绩为导向的运营管理体系，确保集团所属各公司的战略协同度。企业概况企业名称：厦门广播电视集团细分行业：广电企业简介：厦门广播电视集团成立于2004年6月28日，并于2005年进行整合。由厦门电视台、厦门人民广播电台等14家企事业单位整合而成，实行国有事业体制集团拥有六个电视频道、五个广播频率。集团事业板块下设新闻中心、节目中心、厦门卫视、技术中心、发射中心等十二个中心部室。集团成立四年多以来，在产业板块成立或改制形成广告、网络、报纸、出版、数字电视等十多个传统媒体和新媒体业务的经营实体。发展战略：深化改革、理顺体制、转换机制、整合资源、强化主业、搞活经营、巩固阵地、做强做大。业务管理模式及管理特点集团根据内部组织机构性质和职能特点的不同，按照“分类管理、分级核算”的要求，在集团事业板块和产业板块分阶段建立和健全了以“目标管理、绩效考核、分类实施”为导向的责任中心制财务监控管理体系。在事业板块，形成目标管理、预算管理、成本控制、绩效管理和薪酬管理五个相辅相成的管理制度，有力地支持了集团的决策管理系统；在产业板块，以目标管理和全面预算管理为依托，实行人员、资金、信息“三集中”的财务管理模式。为了落实以“目标管理、绩效考核、分类实施”为导向的财务监控管理体系，集团将事业板块各业务部门和产业板块各公司划分成不同的“中心”，建立责任中心制，明确各责任中心的战略目标及财务目标，施以不同的管理重点并采取不同的绩效考核标准。根据集团组织结构设计的宗旨，责任中心制的建立包括利润中心、虚拟利润中心、成本费用中心和投资中心（资源管理中心）四个组成部分：集团产业板块各公司作为利润中心管理，实行工效挂钩和经营者薪酬管理办法，在推行全面预算的基础上落实年度经营目标，对业务成长性、盈利能力、内部经营效率和现金流量等进行全面考核；集团事业板块各节目部门作为虚拟利润中心管理，以成本费用效用最大化为目标，在确保完成宣传任务的同时实行广告存量增量奖励机制，在细化预算管理、实行滚动预算的基础上对成本控制率、视听份额和广告投放量进行考核；集团事业板块业务部门和职能部门作为成本费用中心管理，以成本费用最小化为目标，考核指标结合预算管理以控制成本率为主，并根据服务保障情况进行定性指标考核；集团本部作为投资中心（资源管理中心）管理，统筹规划对外投资，优化投融资结构，提高投资回报，降低投资风险。信息化动因2005年以来，厦门广电集团事业板块与产业板块逐步整合到位，集团体制改革不断向前推进，基于集团战略目标构建的以“目标管理、绩效考核、分类实施”为导向的一体化责任中心制财务监控管理体系无论从管理理念、制度建设或管理实践看，都日臻成熟与完善，较集团整合之初有了质的飞跃与提升，厦门广电集团财务管理水平在整个广电传媒业居领先水平。而先前构建的以会计核算模块为主要内容的财务信息系统在集团整合初期对构建事企双重体制下的财务集中管理监控体系起到了决定性作用，但旧系统的局限性也日益凸显：责任中心制财务监控体系实施能力相对有限，在责任主体层级多、预算指标复合交叉、考核体系分类进行的情况下，管理难度较大；在业务规模不断扩大、精细化核算管理情况下，缺乏统一的数据共享工作平台，预算编制、汇总、预警监控以及分析考评将无法实现信息集成，预算分析考评周期长，资源优化配置和控制作用难以发挥；无法根据事业单位与企业单位不同的核算制度进行联结转换，信息输出不能进行有机集成，集团层面无法实时进行综合业绩评价。因此，进行财务信息系统二次升级改造，构建战略型责任中心制财务管理信息系统是集团财务管理发展的必然选择，也是确保集团战略实现的基本保障。IT规划与应用目标引入BI（商业智能）和BPM（企业绩效管理）等理念，建立开放式责任中心制财务信息管理平台，深度应用以预算管理、成本监控、业绩分析为主要内容的行业产品，实现责任会计与财务会计的信息化集成，构建事业多账簿体系，提升集团财务监控管理力度，将集团战略目标的实现通过信息系统贯穿至集团各层级的日常经营管理循环中。管理模式应用设计事业、产业多账簿管理模式管理模式设计广电传媒事业产业双重属性、并存发展情况下如何进行报表合并与综合业绩分析评价，一直是广电传媒同业人员所关注与迫切解决的问题，多年来这一课题还仅停留在认识层面，通过信息系统解决还鲜有所闻，理论界也还未有研究成果。以本次信息系统的构建为契机，在集团前几年粗略进行事业产业报表合并及汇总分析的基础上，率先构建事业、产业多账簿体系。事业、产业多账簿体系的构建基于传媒事业板块企业化管理的特点以及企业会计准则更能综合反映单位或组织财务运营情况的实际，除按事业单位会计制度构建事业账簿体系的同时，以企业会计准则为基础构建产业账簿体系。多账簿体系的构建是通过会计平台、总账两个功能节点进行科目分类定义以及财务折算，将预先设置好的事业产业科目对照关系预置系统，事业板块三个账套的企业账簿数据与产业板块各账簿的数据均时在企业会计准则下进行合并，从而实现整个集团的财务数据合并。多账簿体系的构建，统一了合并报表口径与业绩评价标准，使集团能实时动态掌握事业产业财务状况，为集团汇总的财务分析、业绩评价以及经营管理决策提供更为完整而准确的数据支持。管理模式实现举例财务会计与责任会计双轨管理模式管理模式设计厦门广电集团整合四年多来，集团实施责任会计管理内容未能通过旧系统实现，财务管理各项内容间数据的采集、预警控制以及信息输出均通过手工进行加工整理，存在工作效率不高、数据准确性受质疑等问题。通过责任会计信息系统的构建，构建起财务会计与责任会计双轨运行的核算管理模式，财务会计与管理会计相对分离又实现有机集成，应收应付报帐中心、薪资管理和固定资产管理三个模块数据入口可实时向财务会计和管理会计传送数据，相比较于集团之前采用“财务会计加责任报告模式”（即在财务会计基础上进行数据的加工整理形成责任会计报告），财务会计与责任会计双轨并行模式可实现财务会计报表与管理报表的独立，满足事业单位正常核算业务和对外报送报表的需要，同时不受国家规范制度的制约进行责任会计报告信息的输出，信息输出快捷，口径一致，改变现存手工编制责任管理报表信息输出和分析滞后等问题。与此同时，责任会计与财务会计的并轨运行集预算管理、成本控制以及分析评价为一体，各管理内容之间形成了有机的联系，实现了财务管理的集成化，由此构建了财务会计与责任会计为一体的双轨并行管理平台，并为责任中心制的日常运营管理以及集团战略目标的实现奠定了基础。管理模式实现举例责任成本与节目成本交互并行的成本管理模式管理模式设计责任成本是以具体的责任主体为对象，以其承担的责任范围，按照“谁负责谁承担”的原则进行可控成本费用的归集，它所反映的是责任主体与各种成本费用的关系。节目成本是按节目为主体，以节目生产过程中所发生的各项耗费，按照“谁受益谁承担”的原则进行各项成本费用的归集。节目责任成本核算的目的是为控制和降低责任主体的各项耗费，产品成本核算的目的则是为了控制和降低各产品的生产耗费水平，它关注的是节目是否有利润，能否实现价值补偿。两种成本核算方法相互联系，构成整个成本计算过程的两条不同的主线，提供不同的成本核算信息，体现不同的管理目标。通过本次信息系统的升级改造，建立了责任成本与节目成本双轨并行的成本核算管理体系，系统可对各责任主体的成本费用进行控制、核算与分析，挖掘成本控制潜力，科学评价各责任主体预算执行情况。此外，根据集团对各节目成本的核算管理需求，在责任会计模块二次开发了节目投入产出情况表，对节目成本生成过程中的人员费用、直接制作费、部门管理费、设备使用费、税金及广告代理成本等直接归集、核算或按一定标准进行分摊，各节目（栏目）的投入产出情况一目了然，为节目的投入产出乃至生存发展提供价值评价尺度。结合视听份额，通过点成本、点广告投放的计算，完善节目评价体系，对节目生产环节及节目营销环节进行运营分析评价，了解工作成果，寻找工作差距，促进节目运营水平的不断提高。管理模式实现举例集团管控管理模式管理模式设计本次财务信息系统的建设，也是基于协同发展的财务管理战略，根据事业产业板块各自不同的财务管理目标、管理模式、管理方法、管理重点进行系统的设计与实施。升级改造后的系统，在集团建立起了一个统一管理、分业实施、分层应用的集财务会计与管理会计为一体的战略型财务信息管理平台。在这一管理平台上，集团可对各业务板块的各责任主体的运营情况，按照年初制定的工作目标，从各经营纬度和管理纬度进行综合分析和在线监控，大大提高集团层级的财务监控管理力度，确保了集团各层级责任主体的战略协同性，为集团战略目标的实现构建起了一个战略管理平台。在信息系统的实施中，一方面在设置上利用NC系统的集团管控功能，对产业各公司核算的会计科目、基础档案进行了统一的规范；另一方面在信息系统的培训中，注重企业实务与会计处理的同步进行。此外，在预算表格的设置，会计科目的使用，辅助核算的使用上，也注意到集团对一些收支的特别规定，规定了各个公司必须使用的辅助核算，特定收支必须使用的会计科目，相同的预算表格等等。这些措施一定程度上提高了各个公司会计信息的可比性。在集团推行全面预算管理五年实践基础上，根据集团的组织架构、各部门的职能特点以及集团全面预算管理相关要求，对集团的预算管理从责任主体、预算项目、控制参数、实现目标的分析入手，结合系统本身固有的设计，将集团财务预算管理植入信息系统，较好地实现了管理需求与产品功能的有机结合，实现了预算管理的信息化，为集团责任中心制财务监控体系的信息化实施以及精细化管理奠定了基础。信息系统升级改造后，集团薪资奖金等人员支出项目全部通过系统进行发放，建立了人力成本数据集中管理平台，可根据管理需求，实时动态进行人力成本的收集、管理与多维分析，为集团人力资源管理提供有效的数据支持。资金能否得到有效监控与管理，直接关系到经营组织的生存与发展。由于集团属差额拨款单位，集团预算纳入市财政预算管理，做好集团内部预算与财政预算、集团自有资金与财政资金的交互运行管理至关重要。因此，在项目实施过程，即提出需求，尽管系统本身并没有预置相应的功能设计，经过多次讨论，最终采取变通的方式，通过自定义项设置资金来源项，实现资金来源项的统计与监控，实现集团内部预算与财政预算的交互并行运作，为集团年度财政决算提供数据支持。管理模式实现举例价值分析建立财务会计与责任会计双轨并行的责任中心制运营管理平台，为集团战略目标的实现奠定坚实可靠的基础。过去：集团05年改制后，构建了以会计核算模块为主要内容的财务信息系统。但是，在当前厦门广电财务管理水平已在整个广电传媒业处于领先水平的情况下，旧系统无法为集团构建的以“目标管理、绩效考核、分类实施”为导向的一体化责任中心制财务监控管理体系提供管理平台与信息支持，阻碍了财务管理的向前推进，不适应集团的发展要求。现在：构建了一个统一管理、分业实施、分层应用的集财务会计与管理会计为一体的战略型财务信息管理平台。便于财务人员从各经营纬度和管理纬度对责任主体的运营情况进行综合分析与在线监控，大大提高集团层级的财务监控管理力度，确保了集团各层级责任主体的战略协同。构建事业多账簿体系构建，为集团综合业绩评价奠定基础。过去：由于广电传媒事业产业双重属性、并存发展情况下如何进行报表合并与综合业绩分析评价，一直是广电传媒同业人员所关注与迫切解决的问题。现在：事业板块增加以企业会计准则为基础构建的产业账簿，实现事业板块事业、产业多账簿报告体系。事业多账簿体系的构建，统一了合并报表口径与业绩评价标准，使集团实时动态掌握事业、产业财务状况，为集团汇总的财务分析、业绩评价以及经营管理决策提供更为完整而准确的数据支持。附表：以企业会计准则为基础构件的事业板块产业账簿实现财务预算管理信息化，提高集团资源优化配置能力。过去：预算数据手工编制，编制预算期间，财务部门更多精力耗费在预算信息传递交互的时间损耗上，预算管理各环节全部通过手工实现，工作效率低，数据准确性受质疑。现在：通过本次信息系统改造，实现了事业、产业两部分的预算编制汇总、预算调整、预算监控、分解结转以及分析评价的信息一体化集成管理，提高了集团资源优化配置能力，缩短了预算编制时间。建立信息化的责任成本预警监控体系，提高成本监控管理力度。过去：通过会计人员进行费用控制存在的不及时、准确性不高等问题。现在：通过系统中责任中心档案的优化设置及对应主体预算控制方案、预算预警方案的灵活设置，实现了不同时期的柔性化、贴身化核算管理，大大提高了成本监控管理力度。附图：预算单实现责任成本与节目成本交互并行的成本核算管理体系，满足不同的成本管理需求。过去：责任成本与节目成本提供不同的成本核算信息，节目制作部门的人员费用、部门管理费的需以手工方式分摊进行入各个栏目（频率），形成投入产出比分析。现在：建立了责任成本与节目成本双轨并行的成本核算管理体系，系统可对各责任主体的成本费用进行控制与核算；也可通过投入产出比对成本、收入数据进行二次加工，结合业务指标完成情况，可直观体现各节目的投入、产出及收益情况，并为节目的生产运营乃至生存发展提供价值评价尺度。附表：投入产出比表建立多维人力成本分析管理体系，为集团人力资源管理提供有效信息支持。过去：集团在薪资管理方面信息化程度较低，除人员工资通过系统发放外，其他相关人力成本均通过手工计算操作，工作效率低，且无法实现数据的实时收集与汇总，人力资源成本分析相对滞后。现在：HR系统升级改造后，集团薪资奖金等人员支出项目全部通过系统进行发放并与责任会计形成对接，形成人力成本数据集中管理平台，实现实时动态的数据收集、管理和多维分析，为集团人力资源管理提供有效的数据支持。建立开放式财务信息管理平台，提高了财务信息资源的共享性，确保集团财务管理目标得到更好地贯彻执行。过去：财务信息无法实现在线实时共享，信息输入、输出与服务均存在滞后现象。现在：通过权限设置与角色分配，建立开放式财务信息管理平台，形成了责任主体维护数据，财务部门管理数据，集团领导及各部门可在线查询所需的数据，财务信息公开、透明对称，财务服务工作前置，提高了财务信息资源的共享性，树立了财务部门新形象，确保财务管理工作顺畅进行。附图：基于全员参与思想的以业务为表现特征的报账中心单据类型设置延续固化集团财务管理制度与实践，实现财务管理创新与突破。过去：集团财务管理过多的固化在账务处理上，缺少过程中的管控以及对财务信息的深入挖掘与分析。现在：通过本次财务信息化升级改造，对集团会计处理业务、管理流程以及制度体系重新进行了梳理，实现了财务数据信息化、流程控制信息化、财务管理集成化以及财务工作的标准化，确保了集团财务工作的健康、规范发展。集团财务管理理念、管理方式以及管理手段也带来了新的变革与突破，财务人员日常工作将更多地侧重于计划、分析、控制等管理职能，推动了集团财务管理水平不断向前推进。展望本次财务信息系统的升级改造是建立在集团构建的以“目标管理、绩效考核”为导向的一体化责任中心制财务监控管理体系之上，并且是在集团财务管理实践积累丰富经验，财务制度建设形成涵盖“计划、控制、分析、决策”为一体的科学完整的体系基础上，经过前期大量细致的调研、论证以及规划、设计后展开的。系统构建目标清晰，系统实施内容和实施途径明确。经过九个多月的实施，从今年运行的四个月情况看，升级改造后的新系统基本实现了预期工作目标和工作效果。但信息系统建设不是一劳永逸之事，信息孤岛问题也非一朝一夕所能解决，集团信息化整合进程还相当漫长，随着科学技术进步以及集团事业发展，信息系统也必须随着集团的发展而适时予以更新改进。展望未来，是为了更好地立足当下。结合集团财务信息系统构建的远景目标，对今后系统的升级改造明确方向、做好规划，并对集团财务信息系统的后续开发与维护提出具体要求，以确保厦门广电项目信息化建设保持持续领先地位，从而与用友公司真正建立长期战略合作伙伴关系。1、集团财务信息系统与集团其他业务信息系统实现集成。实现集团信息化整合与是集团发展的必然趋势，也是集团信息化建设中必须考虑的问题。财务工作是集团内部管理的核心内容之一，从财务管理入手，推进其他信息化项目的建设，实现集团信息化集成是方向。集团2005年进行的财务信息系统构建及本次进行的系统升级，重点在财务领域，广告管理系统、合同管理系统、固定资产内部收费计价等业务信息系统目前还处于游离状态，固定资产管理系统与集团自行开发的实物管理系统没有完全集成。因此，在今后的信息化建设中，财务管理子系统仍将继续承担重要的角色和工作，必须以财务管理系统信息为