中建一局项目管理成果

提升工程总承包能力，促进企业高质量发展在中建一局首届工程总承包管理论坛上的主旨讲话各位来宾、各位同事：上午好！今天我们举办中建一局首届工程总承包管理论坛，旨在立足新发展阶段，深入贯彻新发展理念，进一步统一思想、明确方向、形成合力，以工程总承包管理能力提升为抓手，深入推动传统项目管理模式升级，深化降本增效、助力品质提升，推动“十四五”开好局、起好步。在此，我代表局领导对论坛的顺利召开表示热烈祝贺!对莅临参会的专家表示诚挚欢迎！对参加交流、建言献策的项目管理骨干表示由衷的感谢！本次论坛以“主会场+视频分会场”形式召开，参会人员覆盖全局所有在建

EPC

项目,会议规模大、规格高，是局工程总承包管理领域的一次盛会。论坛邀请了

16

家子企业代表项目进行现场交流，并以优秀论文集形式将

56

篇不同主题交流材料统一装订成册。希望大家珍惜此次难得的机会，总结经验成果、思考管理创新、促进相互交流，以此打造一局工程总承包管理品牌，不断提升企业的整体履约水平和价值创造能力。过去

5

年，在大家的共同努力下，局在工程总承包探索上取得了一系列成绩。市场规模方面，局工程总承包项目占比迅速攀升，2020

年合同额占比接近

20，合同额超

600

亿。管理体系方面，局发布了覆盖组织、设计、计划、商务等关键流程的工程总承包管理手册。资源保障方面，局工程研究院、科研院、设计院专业支持作用进一步凸显，局内各公司全产业链联动进一步加强。人才团队方面，各公司设计管理、商务管理等核心人才队伍持续扩充，并依托部分工程总承包项目展开实践，团队能力持续提升。这些成绩的取得来之不易，但同时也要看到，随着工程总承包模式的加速推广，行业竞争日趋激烈，特别是在中建集团内，兄弟单位你追我赶、争先进位，已经到了逆水行舟、不进则退的阶段。下面，我就围绕提升工程总承包管理能力、助力企业高质量发展讲几点意见：一、统一思想，深刻认识推行工程总承包管理的重要意义（一）企业高质量发展需要工程总承包企业高质量发展的内涵，就是效率优先，通过变革提高全要素生产率，提升企业经济创新力和竞争力。长期以来，由于内外部环境的影响和主客观上的原因，我局以土建带动总承包、平行管理代替总承包管理的方式依然占据主导地位，工程价值集中于行业末游、低端，难以有效支撑企业转型升级步伐。立足“十四五”发展新阶段，落实“国企改革三年行动任务”和“六个专项行动”，我们要紧跟国家政策导向，紧扣高质量发展内涵，抢抓市场机遇，以工程总承包管理为抓手，将效益产出主体延伸至设计、招采等高价值阶段，实现降本增效和优质履约，以最小投入获得最大产出。同时，对于传统施工总承包领域，我们要同样积极借鉴和应用工程总承包管理思维，为业主提供增值服务，为项目拓宽价值创造空间，实现多方共赢。（二）市场营销拓展需要工程总承包工程总承包符合工程建设的客观规律，通过设计、采购、施工等各阶段工作的深度融合和资源高效配置，能够为业主实现“三省一降”，即省投资、省工期、省人力、降低风险，因而在政府投资领域、非建筑专业业主中广受青睐，且这类项目往往是合同条件较好的公投项目。因此，从市场营销角度来看，强化自身工程总承包能力是提升市场竞争力的重要手段。此外，随着建筑业转型升级，在双碳背景、数字背景下，以绿色化、工业化、智慧化为代表的新型建造方式日益推广，项目功能更多、技术更加复杂，市场也迫切需要集成高效工程总承包管理的现代建筑企业，以组织升级带动技术协同。我们要提高认识，持续夯实基础、总结经验、创新突破，将工程总承包能力锻造为我局拓市场、提品质的核心竞争力。（三）发展海外业务需要工程总承包工程总承包模式最早起源于海外，是国际通行的工程项目组织管理模式。一家优秀的国际工程承包商，需要具备较强的投资、策划、勘察、设计、采购、建造、运维等全产业链集成管理与服务能力。在“一带一路”倡议和国际国内双循环等政策引导下，要打造世界一流投资建设集团，必须完善工程总承包能力，提升国际市场竞争力。现阶段我局已完成全产业链各环节布局，但从整体来看，各环节仍处于协同不足、合力不强的状态，还不具备成熟的全产业链服务能力。因此，要想在国际化竞争中脱颖而出，就需要我们打造高效一体的工程总承包能力。二、明晰路径，健全完善工程总承包管理体制机制近年来，全国各地工程总承包试点百花齐放，中建系统内各兄弟企业也在持续探索总结工程总承包管理的模式和路径。我们要取长补短、见贤思齐，形成契合一局实际、有一局特色的工程总承包管理体系。（一）完善组织体系，提升跨部门协同效率传统的线性管理组织体系，难以满足工程总承包模式下设计、采购、施工的高效融合需求。因此，推广工程总承包模式，需要进行组织结构创新，以实现大数量级组织间的高效协同。一是公司层面，要优化完善公司组织机构，建立设计、商务、招采、项管等跨板块协同机制。在设计、商务概算等关键资源配置上，要按照“强后台，精项目”的理念，引导部分优秀专业人才向总部集中，以解决发展规模与资源需求不匹配的矛盾。二是项目层面，要构建扁平化矩阵式组织架构，以“流程导向”驱动全过程管理活动的实施，打破职能部门之间的壁垒。三是相关方层面，要建立项目各方畅通高效的沟通机制、清晰明确的权责界面、简洁明了的管控流程，提升跨组织协同效率。（二）打造专业团队，夯实复合型人才支撑千秋基业，人才为本。工程总承包高效融合的前提，在于聚集一批复合型工程总承包人才队伍。一是加大人才引进力度，通过内外部多种渠道引进专业团队，广泛集聚各方面优秀人才。二是完善人才培养体系，围绕设计、商务、招采、计划、市场等核心能力开展“多形式、多专业、多维度”培训，培养专业化、职业化、高端化的复合型管理人才。三是不断完善配套的薪酬体系、考核评价机制、激励机制、发展通道，以引导有能力、有意向的团队做深入探索和实践。（三）构建协同机制，强化全链条资源保障工程总承包模式下，企业的价值创造更依赖于产业链各环节的协同合作。因此，我们要持续整合全产业链优质资源，打造共赢共生的的价值共同体。一是深入推进局内部协调，进一步发挥局设计院、各专业公司对局主业的支撑作用，实现资源共享、抱团发展。二是加强与外部优秀分包商、供应商战略合作，发挥产业链链长担当，共享机遇和资源，提升效率和效益。三是建立行之有效的产业链协同保障机制，保持分包商行为始终与项目总体目标一致。三、强化分工，加速实现工程总承包管理落地局工程研究院要继续发挥设计管理的引领作用，加快引进专业人才团队，依托自身专业技术优势，为重点子企业、重点项目提供深度咨询服务，总结优秀成果并加大推广，促进全局设计管理能力提升。局项管部要结合工程总承包项目特性和企业管理特点，积极探究工程总承包项目管理体系，针对设计与施工的权责及相互协调的问题，建立相应的组织融合模式，积极探索和尝试设计管理部门和施工管理部门分别设立，以模拟管理公司或事业部为统筹实现设计与施工的协调，提升对工程总承包管理的共识。局商务部要加强两级总部成本数据积累，做实投标成本测算和策划。指导项目前期商务与设计深度配合，做好项目功能成本分配管理。创新采购模式，与优质专业资源形成长期稳定的战略合作关系。同志们，举办工程总承包管理论坛是中建一局在创新管理工作中的一件大事，只有创新才能在激烈的竞争中把握先机，赢得主动，让企业始终保持旺盛的生命力。让我们坚定信念、强化执行，继续以积极的心态、严谨的作风、创新的思维，全面提升工程总承包能力，奋力开启中建一局高质量发展新篇章！最后，预祝本次论坛圆满成功！谢谢大家！目

录一、论坛交流材料1.

从造价管理角度谈

EPC

项目前期管理的得与失 ...........................................

一公司

012.

基于

BIM

的政府投资公建类工程总承包管理实践

.........................................

二公司

093.

EPC

项目商务管理工作的方法............................................................................

三公司

264.

与业主谋"双赢"——定额下浮类

EPC

住宅项目施工图设计管理

.....建设发展公司

385.

设计管理在

EPC

项目投标前期的实践...............................................................

五公司

456.

基于设计策划的

EPC

项目价值创造...........................................................

总承包公司

517.

方案阶段介入古村落改造设计管理实践与应用...........................................

华江公司

608.

价值创造引领学校类

EPC

项目超概风险防控...............................................

华北公司

679.

浅析净水厂建造管理要点...............................................................................

东北公司

7610.

固定总价模式下工程总承包设计管理策划.................................................

西北公司

8711.

论超大型综合体项目深化设计管理.............................................................

北京公司

9412.

强势设计院管控下

EPC

工程总承包设计管理实践...................................

西南公司

10413.

EPC

模式下精益建造成本管理....................................................................华南公司

11014.

EPC

模式在军队工程建设中的探讨............................................................

市政公司

11715.

污水厂

EPC

项目设计管理要点...................................................................

安装公司

12316.

总承包视角下装饰专业分包管理要点.......................................................

装饰公司

129二、优秀论文集设计管理17.

"以施工为主导"在

EPC

项目设计管理中的实践与应用............................................

14018.

联合体模式下

EPC

项目设计优化及落地....................................................................

14719.

方案阶段介入的住宅类

EPC

项目设计管理实践........................................................

15420.

方案阶段介入的大型场馆

EPC

项目管理实践............................................................

16621.

高品质住宅

EPC

项目设计创效实践............................................................................

17222.

工艺持续优化带来的设计管理风险及应对策略

......................................................

18023.

某

EPC

公建项目地基基础设计优化实践....................................................................

18624.

浅谈联合体成员型

EPC

公建项目设计管理沟通工作的策略

......................................19425.

群体公建类

EPC

总承包工程方案阶段设计管理实践

..............................................

20526.

上限价+定额模式下工程总承包设计创效管理探索

................................................

21627.

司法类工程总承包项目全过程设计管理要点

..........................................................

22228.

学校类工程总承包项目设计管理策划与实践............................................................22829.

基于江西地区工程总承包项目设计标准化的初步探索

..........................................

23530.

EPC

模式下污水处理厂设计管理..................................................................................24231.

海外

EPC

项目深化设计阶段管理要点........................................................................

24832.

装饰

EPC

项目设计管理及深化设计优化要点............................................................

25433.

汽车厂房碰撞试验基础设计优化及施工技术............................................................265风险管理34.

浅析三甲医院项目前期设计风险的识别与管控

......................................................

27035.

EPC

项目风险管理探讨..................................................................................................27736.

某公建

EPC

项目基坑支护设计方案重大变更风险防控策略与实践........................

28337.

EPC+F

项目的风险防控..................................................................................................29138.

浅析

EPC

总承包模式下污水厂风险防控....................................................................

298商务管理39.

安置房

EPC

项目设计与商务高效融合的探索与实践

..............................................

30640.

商品住宅

EPC

项目基于合作双赢理念的商务创效策划

..........................................

31341.

商务策划引导

EPC

项目初步设计管理........................................................................

31942.

浅谈建筑工程项目机电工程技术策划与商务策划联动的理论方法及实践............

32743.

医院建筑工程总承包的设计策划................................................................................

33444.

EPC

模式下住宅工程设计优化和商务策划实践

.......................................................

34345.

总价包干据实结算型

EPC

项目设计商务双管控思路

..............................................

35246.

农村人居环境改造

EPC

项目控概管理实践

.................................................................361计划管理47.

基于工程总承包模式的项目进度管理实践

..............................................................

36848.

浅谈短工期

EPC

项目的集成计划管理

.........................................................................

375精益建造49.

EPC

模式下住宅工程精益建造管理实践

...................................................................38350.

精益建造在住宅

EPC

项目中的应用............................................................................

39751.

浅谈精益建造在

18

层住宅工程中的应用

................................................................

40352.

住宅

EPC

项目精益建造实施策划....................................................................................413综合管理53.

EPC

模式下装配式建筑项目管理研究.........................................................................

42654.

PC

模式下大型公建项目总承包管理探索...................................................................

43555.

F+EPC

模式全方位服务客户价值链.............................................................................

44556.

专业分包视角下

EPC

总分包协同管理............................................................................457

从造价管理角度谈

EPC

项目前期管理的得与失

1詹琛

孙琪

中建一局

一公司 【摘要】工程总承包是国际通行的建设项目组织实施方式，大力推进工程总承包，有利于提升项目可行性研究和初步设计深度，实现设计、采购、施工等各阶段工作的深度融合，提高工程建设水平。自

2020

年以来，国内各地政府相继发布工程总承包相关政策，明确政府投资项目带头以工程总承包模式发包，在众多工程总承包模式中，EPC

模式发展最普及最广泛。EPC

项目管理应以设计为引领，多方面求证，通过设计与技术、设计与造价融合管理，追求

EPC

项目收益最大化。 关键词：可研

；

估算

；

概算

；

预算

；

合同

；

结算

；

定额

；

图纸策划

；

计价模式

1引言

EPC

模式是一种高风险高收益的工程总承包模式，又称“交钥匙工程”。对EPC

项目承包商来说关注焦点就是如何在化解风险的同时获得收益最大化。目前大多数项目面临的主要问题就是融合管理思维不足，没有充分利用设计阶段的黄金期，特别是施工方牵头的

EPC

项目，对设计不够了解，对于图纸策划工作不重视，没有全力以赴的将项目前期工作放在设计阶段图纸策划工作上，导致不同的EPC

项目在履约过程中千差万别，有盈利有亏损。目前国内各地区的招投标市场规则不同，不同地区对

EPC

项目的发包计价模式不尽相同，本文从造价管理角度，分析图纸策划的重要性，探讨

EPC

模式如何更有效的化解风险、提高收益，充分发挥设计、采购、施工一体化的优势。2EPC

项目发包统计分析

2.1

发包阶段分析

2020

年

3

月

1

日开始施行的工程总承包管理办法规定“采用工程总承包方式的政府投资项目，原则上应当在初步设计审批完成后进行工程总承包项目发包”。但目前为止，国内各地区对于

EPC

项目发包阶段仍存在较大差异。经统计，可行性研究报告（简称可研）审批完成之后招标的项目占

10%，方案设计完成后招标的项目占

30%，初步设计完成后招标的项目占

60%。设计阶段不同，对项目总造价的影响程度不同，方案设计阶段对整个项目造

价的影响程度达

90%，初步设计阶段对整个项目造价的影响程度达

60%。EPC

承包商应清晰认识到设计阶段的重要性，特别是对于可研审批后招标的项目，承包商对整个项目的方案设计有较大的控制权和建议权，能够很好的控制项目总成本及各专业造价占比，若管理得当，项目能够获得较大的收益。2.1

不同发包阶段的造价分析

目前

EPC

项目主要是政府投资项目，政府投资项目会经历项目建议书批复、可研批复、方案设计、初步设计及施工图设计，反映到造价管理层面，可研及方案设计阶段对应的是投资估算，初步设计对应的是设计概算，施工图设计对应的是施工图预算。同时对于造价控制也是层级分明，估算≥概算≥预算，估算和概算一般是发改委审批，预算是承包商根据施工图纸自行编制，因为编制主体及责任部门不一样，所以EPC

总价包干的性质暴露了EPC

项目存在预算超概算的风险。

3EPC

项目合同计价模式分析

工程总承包管理办法规定“企业投资项目的工程总承包宜采用总价合同，政府投资项目的工程总承包应当合理确定合同价格形式。采用总价合同的，除合同约定可以调整的情形外，合同总价一般不予调整”。目前绝大部分

EPC

项目为政府投资项目，目前常见的合同计价模式有三种：总价合同形式、模拟清单+单价合同形式、成本+酬金合同形式。相同的计价模式在不同的地区也存在较大差异，主要体现在不同地区的招投标市场规则差异很大，投标下浮区间存在较大差异，也决定了项目的风险及收益不尽相同。比如海南区域

EPC

项目投标总价下浮在

0~2%之间，华东区域投标总价下浮在

10%~20%之间，山东区域投标总价下浮在

0~5%之间。4EPC

项目结算分析

经统计，目前公司

EPC

项目合同结算方式大体分为三类：第一类：固定总价（结算金额为合同价）；第二类：可调总价（不超中标价或概算）；第三类：固定平方米综合单价乘以规划部门核实面积；根据项目实际情况，以以下四种结算方式为例进行分析：第一种：结算价≤中标价；第二种：结算价≤概算；

2

第三种：结算价=平方米固定综合单价*规划部门核实面积；第四种：结算价=施工图清单控制价*投标费率，同时不高于批复的概算。针对不同的合同结算方式，需要制定不同的管理思路，即使是可调总价合同，同样存在收入天花板，不同的是天花板标准不同，以下针对以上四种结算方式分析

EPC

项目在化解风险的同时如何取得更高的收益。第一种结算方式管理策略

中标价即收入的天花板，项目应在总造价的基础上平衡建筑结构、装饰装修、机电、景观等不同专业的造价占比，针对收益不高的主体结构，尽可能的降低成本，减少造价分配额度，扩大装修、机电等收益高的造价占比，同时通过在结构形式、建筑造型、建筑做法、品牌等方面扩大成本与收入的差额，在总造价收入不超天花板的基础上，获得收益最大化。第二种结算方式管理策略

概算即收入的天花板，首先要锁定概算的金额，若概算未批复，是否可以通过调整初步设计，尽可能的贴近估算，把估算用足，尽可能扩大收入。若概算已批复，则需要及时复核概算是否有缺项或者套价不准确的情况，若错误较多，及时报政府审批调整，避免概算编制错误导致后期出现超概风险。其次概算确定之后，项目管理思路与第一种结算方式一致，即平衡各专业造价金额，扩大收益较高的专业造价占比。第三种结算方式管理策略

收入已锁定，此类项目需要做的是合理降本，在满足业主功能需求及质量安全的前提下，通过结构优化、做法优化、品牌优化等，尽可能降低成本。第四种结算方式管理策略

项目招标时只给了一个暂估价，然后承包商报下浮率。最终合同价是施工图完成后编制清单控制价，在清单控制价基础上乘以承包商投标下浮率即最终的合同价。这种情形首先要明确天花板金额，理论上在控制价基础上下浮之后不超概算就可以。需要分两种情形考虑：第一，概算和估算的差距有多少，设计概算是否已经用足，若没有用足，是否可以调整概算。第二，若概算已审批完成，最终施工清单控制价是否可以超概算，因为还需要下浮，即下浮之后合同额不超概算，尽可能把概算用足。在明确收入的前提下，即按照第一种结算方式管理策略进行

3

项目策划。

5EPC

造价管理前期需要关注的重要文件

EPC

项目相比施工总承包项目包含的内容更多更广，因为有收入天花板，所以对

EPC

承包商的专业能力、管理能力等要求更高，为了能够顺利完成

EPC

项目的建设，EPC

承包商需要尽可能多的了解项目的前期资料及业主的需求，与业主实现共赢，从造价管理方面主要涉及可行性研究报告、设计概算、招标文件、业主需求清单及合同。可行性研究报告

可行性研究报告（简称可研）是投资决策的重要依据，研究可研可以了解建设标准、业主意图、资金来源及项目整体造价水平。特别是在市场跟踪阶段可以从可研看出项目的资金来源是否可靠，项目的造价指标是否合理，预估项目的好坏及收益情况。

设计概算工程总承包管理办法建议政府投资类

EPC

项目原则上应在初步设计完成之后招标，即目前大部分

EPC

项目在招标之前初步设计及对应的设计概算已完成。作为

EPC

项目部一定要重视概算的编制情况，概算即决定了项目收入的上限。由于设计院作图人员和概算编制人员是两个部门，一般大型设计院划分比较清晰，分设计院和造价院，设计院专职画图，造价院编制设计概算，做造价分析。造价院编制概算的基础是设计院提资，由于设计图纸在完成之后会经历很多次修改和完善，两个部门间的信息传递很容易形成信息差，结果就是概算与初设图纸不匹配，很容易造成概算漏项或规模、标准等指标差异，最终施工图完成后可能就会存在超概风险。

招标文件主要研究招标范围、建设标准、业主需求及合同计价模式，EPC

项目部要仔细核对可研、初步设计及招标文件建设规模和标准等是否一致，若存在差异需及时找业主协商，避免后期存在审计风险，特别是一些发专项债的项目，项目付款都要经发改部门、财政部门审核，若项目建设与可研不一致，有可能导致无法付款。

4

业主需求清单

项目招标时招标文件会有业主需求，或者有设计任务书，提到

EPC

项目履约，首先需要想到的就是满足业主需求，EPC

项目的风险也在于业主需求，若中标后业主一味的增加要求，提高标准，结果就是项目造价提高，施工图预算超概算，承包商拿不到应得的报酬，项目就容易出现亏损。EPC

项目中标后项目部第一时间就要牵头组织联合体设计院、业主针对项目定位、项目标准召开定位分析会，在召开定位分析会前，联合体双方须达成一致意见，才能与业主进行谈判，同时项目需做好前期准备工作，分析可研、方案设计、初步设计及概算，分析土建、精装等各专业造价占比，以及造价指标收益分析，用实际数据与业主沟通谈判，更容易让业主接受我们的想法。比如

XX

学校项目，中标进场后业主要求增加红线外电缆施工项，经项目分析此项工作造价约

1550

万元，若加入此项工作会导致建安费用超概算中建安费用，项目与业主经过几轮谈判，确定电力外线部分放在工程建设其他费里面，不占用概算中的建安费用，此部分工作由业主自行解决。

同时定位分析会要梳理出一份需求清单，哪些是招标文件要求的，哪些是中标后业主增加的，哪些是双方商议后减少的，目标明确后会不论是业主还是

EPC项目都会对项目有清晰的定位，清楚知道项目完成后会达到什么样的标准，能够满足什么样的需求，同时避免因业主需求不明导致双方扯皮或项目超概。

合同

EPC

项目合同需要重点关注的是计价模式及结算方式，计价模式如总价合同或单价合同。结算方式，如上文所说不同的结算方式，就需要不同的管理策略，清楚了解图纸策划不只是一味降成本，而是灵活调整造价组成占比，获取最大收益。6概算定额分析

初步设计对应的概算是通过套概算定额编制的造价数据，概算定额是在预算定额基础上扩大编制的。理论上，套用同一时间信息价的情况下，同一项目概算是比预算要高。不同的是概算定额与预算定额的详细程度不一样，比如预算中的截桩头或者褥垫层施工，在概算定额中就没有体现，这就导致编制概算时若考虑不全，会使编制的概算偏低，造成后期超概现象发生。不同地区的概算编制要求不同，EPC

项目要清楚当地概算定额与预算定额的偏差，根据类似工程经验提前

5

预估项目是否有超概风险。示例一：《浙江省房屋建筑与装饰工程概算定额》(2018

版)(以下简称本定额)是根据浙江省建设厅、浙

江省发展改革委、浙江省财政厅《关于组织编制(浙江省建设工程计价依据(2018

版))的通知》(建建发[2017]166

号)的精神及有关规定，在《浙江省房屋建筑与装饰工程预算定额》(2018

版)的基础上进一步综合扩大编制的。考虑概算定额与预算定额的水平幅度差及图纸设计深度等因素，编制概算时应按计算程序选取扩大系数计算其他费用。扩大系数为

1％～3％，具体数值可根据工程的复杂程度和图纸的设计深度确定：一般工程取中值；较复杂工程或图纸设计深度不够要求的取大值；工程较简单或图纸设计深度达到要求的取小值。示例二：《上海市建筑和装饰工程概算定额》（2020

版）是在《上海市建筑与装饰工程预算定额》（2016

版）的基础上，以主要分项工程综合相关工序的综合定额，即按主要分项工程规定的计量单位、计算规则及综合相关工序的预算定额而得的人工、材料及制品、机械台班的消耗标准，体现了上海地区社会平均水平。

根据同一个工程案例，造价水平测算：

2020

版概算定额比

2016

版预算定额，直接费增加了

1.66%。2020

版概算定额比

2016

版预算定额，工程造价增加了

5.63%。通过以上两个示例，可以看出每个地区因为经济水平或其他的差异，不同的地区概算定额和预算定额之间的的差额是不同的，同时不同的造价人员因为个人的经验等原因，对同一项目编制的概算定额也存在一定的差异，经验丰富的造价人员编制的概算会比较接近预算水平，能够将差额控制在

2%以内。7概算调整

“超概”在

EPC

话题中提到的频次很高，对应的“调概”也被大多数人熟知。然而，概算调整是一项复杂的系统工程，需要提前准备很多资料并且要合法合规，具体实施下来，绝大部分项目很难做到调概，建议调概可以作为

EPC

项目前期策划的一项工作，但更重要的是做好不调概情况下的策划，即使调概也不是项目前期可以完成的工作。EPC

项目更不要把调概作为提高收入的唯一策划途径，若一

6

味提高项目造价，项目会存在亏损风险。7.1

调概条件

项目建设期内因不可抗力因素或者国家重大政策性调整，导致原批准（备案）概算不能满足工程实际需要的。不可抗力因素包括地质条件发生重大变化和自然灾害等因素。国家重大政策性调整因素包括财务税收、金融、产业调整、安全环保等，同时包括价格大幅上涨等因素。政策依据：《政府投资条例》（国务院）第二十三条：因国家政策调整、价格上涨、地质条件发生重大变化等原因确需增加投资概算的，项目单位应当提出调整方案及资金来源，按照规定的程序报原初步设计审批部门或者投资概算核定部门核定；涉及预算调整或者调剂的，依照有关预算的法律、行政法规和国家有关规定办理。

7.2

调概时点

项目实际完成投资超过原批准（备案）项目概算总投资的百分之八十及以上。7.3

申请材料

（1）概算调整申请文件，包括项目实施的基本情况、概算调整的主要原因、概算执行情况、预备费使用情况等。（2）概算调整文件，包括概算调整对比表、概算调整依据、设计文件及计价文件等。

（3）项目主管部门对概算调整出具的审核意见。

（4）与概算调整有关的预算、招标及合同文件。

（5）已结算的单项工程提交结算资料。

（6）市政府工作会议纪要（如有则提供）

8结语

8.1

组织方面

8.1.1

公司层面若要突破常规施工总承包的管理思维，公司层面需组建专门的

EPC

管理团队引领公司各常规体系转型升级，制定

EPC

项目管理标准动作。EPC

项目与常规施工总承包从管理方面来讲最大的区别是融合，不仅体现在土建、精装、机电等各

7

专业的融合，更体现在设计、技术、造价、生产、质量、安全等管理的融合，融合管理要从公司管理层面抓起，EPC

项目最大优势就是一体化融合管理，充分发挥承包商的组织能力及专业能力，才能够做大以最优的成本获得最大的收益，同时满足业主的需求，与业主形成共赢。8.1.2

项目层面EPC

项目一定是要项目经理牵头，组织各部门开展图纸策划、计划编制、造价分析等工作。比如图纸策划需要从技术角度考虑可实施性、从设计角度考虑安全性、从造价角度考虑经济性、从施工角度考虑现场工期合理性，一项工作的完成是需要项目各部门联合会审，共同商讨；比如计划编制，不仅仅要考虑现场施工计划，要同步考虑报规报建计划、设计计划及招采计划，每一项计划都互相制约，最终形成四线计划图，相比常规的施工进度计划要复杂很多。

8.2

工作计划方面

在开展

EPC

项目工作前要列出工作清单，并充分认识到

EPC

项目施工图纸完成前是管理的精髓和重点，待施工图纸确定后就是一张蓝图干到底，过程中不再存在变更或者签证。一般来说项目中标后

3

个月内是决定项目能否盈利及盈利多少的关键时期，这个时间段项目经理要牵头组织各部门开展图纸策划工作，积极与业主、发改委及相关部门沟通，制定清晰的工作任务及工作目标，明确责任人及完成时间，才能做到与业主共赢。

8

基于

BIM

的政府投资公建类工程总承包管理实践

9刘春峰

许有越

阎斌

吴博康

丁树伟

郭庆生

中建一局

二公司

【摘要】工程总承包合同模式不同于传统的施工总承包，通常情况下业主不提供施工图纸，业主只对工程的功能性提出相应要求，并非详细设计。承包商可以综合协调建筑的使用功能、结构安全、工期、成本等诸多因素，最大限度的发挥设计的主导作用，为业主提供优质服务的同时，增加自身的盈利水平。因此如何在工程总承包管理过程中，从设计阶段的全专业协同优化到施工阶段全过程与商务的相互紧密配合，做到设计+施工与商务的无缝衔接，实现又快又好的履约效果，达到全过程降本增效的目的，本文以北京城市副中心行政办公区二期160

地块项目为例，通过项目

BIM

技术与设计、技术、商务、招采、管理及竣工的融合案例分析，解决目前项目存在的管理问题，意在为相关类型的工程总承包项目提供实施策划思路。关键词：政府投资；公建工程；工程总承包模式；设计管理；BIM

融合；降本增效

1引言

目前

EPC

项目中，政府投资类占比超过

70%，虽为

EPC

之名，确很少能做到EPC

之实，政府往往不放权、总价锁定、需求不稳定变动频繁、品质要求高，各环节管控过于深入，在这种情况下，我们如何开展设计管理，实现共赢。

常规项目管理存在的问题

下发的图纸就是实施图纸常规工程总承包，与设计对接的阶段为施工图移交阶段，设计方案，建造标准已经成型，项目很难系统地修改设计；现场材料管控数据不统一商务算量模型、劳务算量模型滞后项目实施，最后形成多种模型且商务材料数据、劳务材料数据、现场管控材料数据不统一，不利于现场材料管控，不利于劳务结算；

签证变更费用难索赔图纸审查效率及正确性低，经常在实施过程中出现大量“错漏碰缺”问题，现场拆改变更签证多，但很少能向业主要到变更费用；过程管控资料乱

过程管控数据、资料零散，后期不易复查，后期竣工资料又需要投入大量人力和时间成本完成。概预算指标复核投入大复核概算指标需要投入大量人力及时间成本，工作速度慢；

劳务结算投入成本大过程材料管控数据滞后，项目实施完成后再复核与劳务结算存在的误差，后期人员成本投入较大；后期运维资料不方便查找业主后期运维仅有大量图纸、表格数据，但项目出现问题后，想查找图纸及实施过程资料非常困难；BIM

与

EPC

结合的优势

与设计深度融合在方案及初步设计阶段，结合设计参数管控标准、现场施工工艺、施工速度、材料用量、采购价格等方面，调整方案布局、建造标准、设计应力及设备参数等内容，实现在设计与施工的深度融合；准确快速输出现场材料管控数据在统一建模标准前提下，利用插件工具可以从模型中准确快速提取现场材料管控数据；实现商务材料数据、劳务材料数据、现场管控材料数据的统一，实现过程复核，减少结算压力；模型搭建过程就是深化过程图纸错漏碰缺的审查，通过搭建模型和深化模型过程进行系统审查，最后审查完的模型即为后续我们输出材料管控数据的模型；过程资料平台收集，全员协同针对过程管控资料、变更资料、过程质量问题、安全问题，利用模型平台进行实时关联，实现后期快速查找输出；设计院模型辅助概算指标控制直接利用设计院模型输出材料用量，辅助概算指标复核；

移交模型及与模型构件关联的过程管控数据

10

在提交业主一个完美实体工程的基础上，同时提交业主一个与实体工程一致的虚拟模型及与模型构件关联的过程管控数据；2工程概况

本工程为北京城市副中心行政办公区二期工程中体量最大的一个项目，总建筑面积

175693.91

㎡，占地面积

38362.566

㎡，地下建筑面积

76540.51

㎡，地上建筑面积地上

99153.4

㎡，地上

8/9

层，地下

3

层。合同要求的质量标准：合格，质量奖项目标：“结构长城杯”、“竣工长城杯”、“鲁班奖”。副中心建设以习近平总书记提出的“高起点、高标准、高水平”的工作要求，以实现“鲁班奖”的质量目标，在开工之初就确定了“安全零事故、质量零缺陷、环保零超标、工期零延误、廉政零风险”五个“零”的高标准。二期工程建设标准不低于一期工程，但单平米造价却低于

5

年前的标准，根据多方了解，调概可能性为零。同时工程办为代建单位，并非最终的使用单位，目前使用单位未定，二次结构、装饰装修及机电工程存在较大的拆改的风险，对工期、成本、质量、安全控制非常不利。建设单位要求采用设计院执行建筑师负责制，对设计院管控力度非常大、会议多，建设单位直接联系设计院相关负责人进行图纸修改，我方对以上个别修改信息接受不够及时。同时建设单位为副中心工程办，管理部门多，检查频繁，层级高，每周召开数次设计专题会，对设计进度及质量等影响巨大，工程开工至今有

232

个工作日，工程办组织召开

146

次设计专题会。由于设计专题会过多，建设单位直接对接设计负责人，并且以建筑师负责制为由要求设计配合，要求高且工作量大，设计院在设计优化配合方面人手不足。另一方面，虽然是工程总承包，但设计费由建设单位直接付款并不由我方付款，导致设计院的配合度不够高。

3各阶段

160

项目应用案例

3.1

项目策划阶段的管理措施

EPC

模式下的设计优化方向为在不超合同额的前提下，增加盈利点减少亏损点，在满足业主需求的同时，做到增盈降损的最佳平衡。在工程中标伊始在集团公司领导的指导下，项目第一时间成立了设计管理部以及创新工作室，两部门共计

9

名员工，并且会同项目商务总监协同办公，技术、

11

BIM、商务三驾马车齐头并进。提前制作设计各阶段管控要点及具体实施方案，在初步设计阶段，搭建项目的各专业设计参数标准及

BIM

建模标准，并在实施过程中，通过会议及检查管理动作，保证标准在项目上逐步落实。图

1

设计各阶段管控要点图图

2

各专业设计参数标准及管控要点图3.2

BIM

与设计融合

在设计最前期，根据“设计各阶段管控要点”进行

5

个设计阶段的

19

大项52

小项的精细化管控，管控内容涵盖建筑、结构、机电及幕墙、钢结构等分包专业。与常规工程项目管理的区别在以以下两个方面：3.2.1

重点把控方案选型及系统选型方案本项目地下室为钢筋混凝土结构，地上为钢结构，在选型控制方面，我们选

12

型重点把控以下几个方面：混凝土结构的楼盖、钢筋、混凝土强度等级、混凝土楼板厚度、外挡土墙厚度、梁截面尺寸、钢次梁的布置方案、钢斜撑的布置位置、建筑外维护方案、建筑房间的布置位置、机电系统等。均取得了不错的实施效果。

（1）下面重点介绍

BIM

与楼盖的方案选型的结合应用。楼盖的方案比较多，有大板楼盖、单次梁楼盖、双次梁楼盖、十字梁楼盖、加腋大板楼盖等形式。根据纯设计方面经验，大板楼盖板厚及配筋均较大，费用较高，结合施工经验，我们对楼盖方案进行了系统的选型分析，从荷载、钢筋、混凝土、模板、抹灰、施工速度影响等方面进行分析，从施工速度方面排除了加腋大板结构，最后通过数据对比确定采用大板结构，具体分析过程数据如下：图

3平行双次梁三维结构图 图

4大板三维结构图 图

5

单次梁三维结构图荷载：恒载

2.5，活荷载

4.0，钢筋采用

HRB400；框架柱

800mm（取

8.1*8.4板）C30

楼盖跨度按

8.4m*8.1m,梁板截面见下表：表

1

楼盖方案梁截面表

13梁截面板厚度方案一300*600250方案二主梁：300*600，300*650

双次梁

250*550100方案三主梁：300*600，300*650

单次梁

250*600120通过建立模型输入荷载进行系统分析，钢筋、混凝土、模板的对比情况如下：

表

2

钢筋对比数据梁钢筋(Kg/m2)板钢筋(kg/m2)合计差值方案一11.1411.622.74方案二14.515.7020.212.53方案三13.138.5821.711.03

表

3

混凝土对比数据梁板合计差值每平米差值

m3/m2方案一5.7215.821.52方案二8.25.914.107.420.11

方案三7.27.414.5270.1

14表

4

模板对比数据梁板合计差值每平米差值

m2/m2方案一31.863.1894.98方案二60.9358.93119.86-24.88-0.37方案三59.2661.15120.42-25.44-0.37整体分析对比情况目前项目可以采用双次梁的楼盖有地下三层顶板非人防区、估计

1.5

万平米，能节省造价

17

万元。但同时影响工期，因此采用平行双次梁不合适；

地下二层功能房间砌体墙体荷载较大，梁高会增加较多，采用双次梁楼盖不合适；

表

5

多维度数据分析表序号量价（元）合计（万）1钢筋37.95

吨400015.182混凝土1650

立方35057.753模板5550

平方50-27.754抹灰5550

平方50-27.7517.433.2.2

重点把控设计参数的选择及计算各专业设计参数的选择是影响整体设计的关键，因为所有材料及设备的确定，基本都是根据设计参数确定的，设计参数是我们重点与设计沟通的事项，参数确定后的具体计算，由设计院根据计算工具计算完成。160

项目重点抓了各种参数的确定，建筑方面重点把控外围护材料的选择，下面重点介绍外围护参数选型对比的案例：对外围护做法参数进行四种情况分析，综合传热系数控制在

0.2、0.3

相对应的做法变化，具体如下：外围护方案选型对比

图

6

外围护参数对比图表

6

外围护设计参数造价对比序号项目类别面积投标单价现单价单价差（投标单价-现单价）投标总价现价总价差（投标总价-现总价）1国标无墙、1900854.451496.92-642.4716234552844148-1220693水泥国标有墙2纤维板外、1900854.451496.92-642.4716234552844148-1220693墙系统3地标无墙、1900854.451626.62-772.1716234553090578-14671234地标有墙、1900854.451529.42-674.9716234552905898-12824435门窗幕墙

国标7001638.753540-1901.2511471252478000-13308756地标7001652.553900-2247.4511567852730000-1573215

15160

项目结构设计参数把控主要有以下几个方面：荷载取值、计算方面、归并系数、截面配筋率、钢结构应力等内容，这里举个车库荷载取值调整的案例：

根据荷载规范，车库荷载在板跨大于

6

米的情况下，荷载取

2.5，核对设计计算书时为

4.0，后调整为

2.5，有消防车荷载仅在消防车行走路线上布置消防车荷载，后查计算书，发现覆土范围均布置了消防车荷载，后与设计沟通进行了调整。

以上案例均是在设计建模阶段或绘图阶段出现的问题，我们提前介入设计建模阶段，与设计融合，提前把控设计的方案及参数选择。3.3

BIM

与技术融合

技术管理的核心内容有：图纸审查、图纸深化，编制方案、编制交底、现场检查落实等内容；在常规的管理模式下，仅有二维图纸，大家立体概念不强，图纸审查细度不够，经常出现很多错漏碰缺问题，方案调用图纸材料采购数据时，马上没有相应数据，很多情况下是估算。BIM

与技术的融合可以解决四方面问题：

3.3.1

快速翻模过程，就是图纸审查过程每张图纸之间有很强的逻辑关系及位置关系，从

CAD

图纸上很难发现，但是通过翻模，逐步把各张图纸融入到模型中，就会发现图纸上的各种问题。比如：墙体钢筋录入过程，就能发现图纸上那写墙体编号错误，厚度错误等问题。

图

7

墙体钢筋录入图3.3.2

准确快速从模型上输出材料采购用量

整体数据通过深化方式录入到模型后，我们从模型上直接输出材料用量控制现场材料采购，同时，我们把现场材料用量标注在各流水段上，方便现场材料管

16

控。

各区段标注的材料用量：图

8

混凝土分段图图

9

混凝土分段工程量图准确性上我们举个例子来看一下：这是集水坑钢筋的情况，我们从根数长度方面进行了复核，跟手算一致。3.3.3

指导技术人员快速了解现场通过生成的计算数据，可以查看每类钢筋的布置形式，方便技术人员快速了解钢筋布置情况；

筏板钢筋细部节点做法

17

图

10

筏板细部节点图我们可以通过钢筋分布情况查看各类钢筋的排布，下图为基础筏板钢筋的分布情况，从分布情况可以看出，每类钢筋的排布范围，重量，根数、长度等信息。筏板钢筋分布情况图

11

筏板钢筋分布数据图3.3.4

快速生成现场重点管控数据对于项目需要特殊管控的部位，我们直接从深化模型中输出管控数据，用于现场重点部位的复核；比如：钢结构深化节点，混凝土结构及装饰面分布图等内容。

18

图

12

钢筋与钢结构深化节点图图

13

地下一层顶板标高控制平面图图

14

装饰做法平面图

19

3.4

BIM

与商务融合

商务的核心工作之一是计算工程量，复核概算指标，在这方面，160

项目利用

BIM

技术辅助商务进行概算指标复核，主要工作有以下四方面：

3.4.1

钢结构工程量控制160

项目部在初步设计阶段就提前与设计院沟通，利用设计院搭建的盈建科模型输出钢结构用量，同时考虑深化增加的用钢量为盈建科用钢量的

25%控制概算钢材用量；最后通过实际案例分析，深化增量为原始增量的

15%。数据对比情况图

15

钢结构工程量数据对比图3.4.2

混凝土、模板工程量控制在初步设计阶段，我们对混凝土及模板材料用量通过盈建科模型构件无遗漏地转化为

REVIT

模型，利用算量软件，快速输出混凝土、模板用量，然后在此用量基础上，考虑后期调整放大系数

1.1，来控制概算指标。下图中的盈建科模型输出量即为当时控制的基础数据。下图中的广联达为目前施工图的商务用量，revit

为施工图的

revit

模型用量，从差值分析，目前数据可控可用；

数据对比分析

20

图

16

混凝土工程量对比图3.4.3

钢筋工程量控制初步设计阶段，我们在盈建科模型转换的

REVIT

模型上快速录入钢筋数据，进行钢筋计算，针对概算计算出来的数据，我们考虑后期调整，考虑损耗系数：1.25，考虑增量系数

1.2，进行钢筋材料的概算指标控制。下表为概算钢筋用量与施工图钢筋用量的对比情况，可以看出当时概算软件基础筏板计算准确性差（目前软件计算准