01人力资源管理概论

第一章人力资源管理概论王雁飞博士华南理工大学人力资源管理研究中心培训内容一、人力资源管理概述二、人力资源管理的起源与发展三、人力资源管理的理论基础--人力资本理论四、人力资源管理的本质—卓越管理机制的设计五、基于能力的人力资源管理2中国企业管理存在的十大问题中国企业的可持续发展问题，如何做大做强；企业高层与中层很难就某个问题达成一致，不是一条心；企业变革成效不佳，效果不好，不知道原因在哪里；企业文化与员工行为严重背离；企业内部人际关系复杂，各行其是，很难形成核心；企业家与职业经理人的价值理念的冲突问题；待遇不错，但就是留不住人才；中国传统文化对企业的影响；许多企业失败的原因就是成功；企业管理者与员工执行力不足的问题。造成这些现象的本质原因是什么？3一、人力资源管理概论（一）现代人力资源管理崛起的背景资源优化配置时代的到来；人才竞争时代的到来；双赢时代的到来；全员人力资源管理时代的到来。4一、人力资源管理概论（二）人力资源与人力资源管理什么是资源和人力资源？什么是人力资源管理？人力资源质量与数量的关系是什么？人力资源管理包括哪些主要内容（人力资源战略规划、员工招聘与选拔管理、工作分析、薪酬管理、绩效管理、培训管理、职业生涯管理、员工关系管理等）？5

求业人口

就学人口家务人员军人其它人员未成年就业人口老年就业人口图1人力资源数量构成少年人口16岁劳动适龄人口60（55）岁老年人口12345678适龄就业人口病残人口6一、人力资源管理概论（三）人力资源管理系统模型人力资源管理的核心是价值链管理，包括价值创造、价值评价和价值分配；人力资源管理必须与企业的内部环境与外部环境相匹配；人力资源管理系统的内容主要包括：人力资源战略规划、组织结构的设计、工作分析、招聘与选拔管理、绩效管理、薪酬管理、培训管理、员工职业生涯管理、劳动关系管理、激励机制的设计等。7价值创造价值评价价值分配

激励：动力机制创造要素的价值定位谁创造了企业的价值？资本？企业家？知识？劳动？哪些领域对公司贡献是最大的（KRA）？投资？人力资源？战略？哪些职位对公司贡献最大？基于人才价值本位的价值评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价以职位规范为核心的职业化行为评价以KPI指标为核心的绩效评价以经营检讨、中期述职为核心的绩效改进以提高管理者人力资源管理能力为核心的绩效管理循环分配机制与形式多种价值分配形式工资、奖金、红利机会、职权、认可、培训、环境两金工程（金手铐、金饭碗）报酬的内在结构与差异核心是经济利益与组织权利的分享说明：核心价值观（企业文化的核心）是人力资源管理的前提；人力资源管理是形成价值体系（企业文化的内化）的根本手段。价值链价值评价体系图2：企业经营价值链8企业战略目标人员招聘选拔人力资源规划职位说明书绩效指标体系职位评估绩效管理体系培训开发薪酬体系KPI分解职责/活动图3：人力资源管理系统的内容9一、人力资源管理概论（四）人力资源管理与企业的可持续发展人力资源及其管理符合核心能力的标准，因此人力资源管理是企业竞争优势的真正来源；企业人力资源管理决定了企业的可持续发展。10经营客户企业经营价值链经营人才企业的可持续发展顾客忠诚顾客满意创造价值带来利益优异的产品与服务人力资源开发管理系统HRM产品与服务需求满足价值实现员工满意员工生产率与素质图4：企业经营价值链11变革转换存量企业人力资源管理实践人力资本客户资本组织资本智力资本学习与创新知识创造知识转化知识整合战略能力整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革甚至是创造市场变革的运作能力价值性稀缺性难模仿性有组织性更新核心竞争力……促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的组合，代表了组织从其所拥有的资源当中获得学习能力的大小。（哈默与普拉哈德）人力资源系统图5核心能力与人力资源关系的模型12人力资源规划工作分析招聘挑选培训/开发绩效评估薪酬体系生产率改进方案外部影响因素企业文化、工会安全与健康、国际化挑选后的实践挑选中的实践挑选前的实践能力动机工作相态度产出员工保留遵守法律公司形象产品领先产品差异人力资源实践以员工为中心的结果以组织为中心的结果竞争优势图6通过人力资源管理实践获取竞争优势的途径13招聘、挑选培训绩效评估报酬生产率改进方案员工的能力识别、吸引和挑选最能干、最合适的求职者，大幅度提高整个公司的人力资源队伍的能力知识、技能与能力，提高员工胜任工作的比率牵引员工的行为，并通过绩效改进来促进整个公司的人力资源管理队伍能力的提高内部与外部公平的报酬机制，吸引与保留有能力的员工通过控制工作目标，确定员工能力改进的方向与目标员工的动机通过识别员工的内驱力，使公司所挑选的求职者与公司的期望保持一致员工成就动机的提高通过绩效考核与反馈，并将结果与员工的报酬挂钩来改变员工的工作动机通过强化正确行为的生产率改进方案和对员工的授权来改变员工的工作动机员工的态度员工的工作态度包括工作满意感、组织承诺、组织公民行为等，这些与工作有关的态度受到人力资源管理公平性的影响，这种公平性也是贯穿在人力资源管理活动之中表1各种人力资源管理活动对员工能力、动机与态度的影响14一、人力资源管理概论（五）人力资源管理与企业的可持续发展---相关实证数据华信惠悦公司的人力资本指数（humancapitalindex,HCI)的调查结果；美国康乃尔大学PartickM.Wright的研究结果；Pfeffer（2004）的调查显示，有16项人力资源管理实践活动与企业竞争优势的获取有着密切关系（就业保障、重视招聘、富有竞争力的薪酬体系、奖励津贴、共享信息、员工参与、员工持股、工作团队、技能开发、一专多能、上下平等、减少薪差、内部提升、长期规划、及时评价、系统哲学）。15

要素百分比（%）重要程度学习与开发471高组织承诺的工作环境342吸引/选拔/维系人才293管理继承人的储备214绩效管理/薪酬体系的设计205表2：与组织核心竞争优势和成功的关键密切相关人的因素（Wright）16

职能与角色百分比（%）重要程度业务合作伙伴301与战略密切相关的人力资源实践292与战略紧密相联系的培训与开发243提供与人相关的咨询服务224选拔到最优秀的人才135表3：理想的人力资源职能与角色对企业成功的获取竞争优势的意义（Wright）17一、人力资源管理概论（六）人力资源管理是企业全体员工的责任1、专业职能部门的人力资源管理；2、各级管理者的责任；3、员工自我发展与自我开发；

人力资源管理专业职能部门的根本任务：如何推动、帮助企业的各级管理者及全体员工去承担人力资源开发与管理的责任。18表4企业人力资源管理责任承担高层管理者的角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展的方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理的责任角色定位：人力资源战略的倡导者，人力资源管理政策的制定者，领导团队的建设者，人力资源政策导向的把握者，自我管理者直线管理人员的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者，人力资源具体措施的制定者，人力资源管理氛围的营造者人力资源管理部门的角色与责任人力资源管理部门从权力机构转变为企业化的服务者、咨询机构，对企业的人力资源决策起支持作用角色定位：人力资源开发与管理方案的制定者、人力资源政策和制度执行的监督者，人力资源管理人员的专业化员工自我开发与管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作19一、人力资源管理概论（七）人力资源管理部门与非人力资源部门的战略伙伴关系1、存在问题企业人力资源管理工作的错位----内部交易成本很大；非人力资源管理者的观念问题：专注于业务，认为管人与自己无关；不关心企业有关人力资源管理的规定与工作流程；忽视人力资源管理技能的培养。20一、人力资源管理概论（七）人力资源管理部门与非人力资源部门的战略伙伴关系人力资源管理是企业的系统工程，所有的部门都应该参与进来；非人力资源管理部门的工作在力资源管理工作中的比重正在逐步提高；企业人力资源管理的效果取决于人力资源管理部门与非人力资源管理部门的良好合作的程度，如果没有非人力资源管理部门的配合，人力资源管理就成了无源之水，无本之木；非人力资源经理现代人力资源管理知识、理念、能力和技术的掌握非常重要。21一、人力资源管理概论（八）人力资源管理的历史、现状与未来1、人力资源管理的起源与发展工业革命时代；科学管理时代；人际关系阶段；行为科学阶段；人力资本理论时代。22一、人力资源管理概论（八）人力资源管理的历史、现状与未来2、当前人力资源管理面临的问题与挑战企业战略与人力资源管理体系及其模块的关系；人力资源管理与企业其它经营管理模块的对接问题；非人力资源管理者与人力资源管理各项职能的承担。23一、人力资源管理概论（八）人力资源管理的历史、现状与未来3、人力资源管理的未来发展趋势企业人力资源管理的新职能为员工提供人力资源管理的产品与服务；人力资源管理的重心-知识型员工的管理；人力资源管理的核心—人力资源资源管理价值链管理；员工关系管理的新模式—以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系；人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理责任下移；人才流动速率加快，流动交易成本与流动风险增加，人才流向高风险、高回报的知识创新型企业；人力资源管理新准则：沟通、共识、信任、承诺、服务、尊重、创新、支持、学习、合作、支援、授权、赋能等；核心职能是建构智力资本优势，角色多重化、职业化。24二、人力资源管理的理论基础—人力资本理论（一）人力资本理论的起源二战后社会财富剧增，引起经济学家对社会财富增加要素分析的探讨；传统的经济学理论不能解释新的经济现象；西奥多·舒尔茨于1960年正式提出人力资本理论。25二、人力资源管理的理论基础—人力资本理论（二）什么是人力资本人力资本是资本的转化形式，它以存在于人身体内部的知识、能力、技能、观念、态度等方式表现出来；人力资本的获得需要支出一定的成本，这些成本包括哪些内容？26二、人力资源管理的理论基础—人力资本理论（三）人力资本理论的主要内容人的知识、能力、素质、观念和态度是资本的一种形态；人力资本的获得要付出一定代价，人力资本的价格会在劳动力市场上表现出来；人力资本是社会和企业发展的决定性因素，人力资本投资的水平决定了社会和企业发展的未来，人力资本投资的主要形式是教育培训；人力资本投资的收益率远高于物质资本投资的收益率；人的潜力远未开发出来，人类的发展将永无尽头。27二、人力资源管理的理论基础—人力资本理论（四）人力资本投资与企业的效益由于劳动者素质提高，生产率随之提高，使企业在节约资本和更多地利用劳动力的格局下增长，形成劳动者素质主导型发展模式；在劳动力素质提高的状况下，同样的增长速度需要的资本相对较少；在劳动力数量一样的情况下，劳动力素质高条件下的企业发展增长率要比劳动力素质低条件下的增长率高。28资本ABG1G2KOLL1人力资本AG2KOLL1人力K1B图7人力资本投资与企业发展的关系29三、人力资源管理本质—有效管理机制的设计（一）有效管理机制的设计是管理者的第一职责什么是管理？管理的实质是什么？世界上最简单同时也是最复杂的事情是什么？如果根据人的个性来进行管理，则管理比较复杂，但是根据人的共性来进行管理，则管理比较简单；人的共性有哪些？利己、理性和效用最大化。管理者在管理机制时必须考虑到人的共性。30三、人力资源管理本质—有效管理机制的设计（二）管理机制的作用影响人行为的重要因素是环境，而管理机制则是环境的重要内容；管理机制的作用是引导人行为，人的行为是对机制的反应，有什么样的机制就会产生什么样的行为。管理机制是经过实践证明有效的，被上升到一定理论高度，并且有规章制度保障的工作方式或方法。机制的作用：信号作用和目标导向作用。31三、人力资源管理本质—有效管理机制的设计（三）为什么要建立有效的管理机制博弈；信息不对称。32三、人力资源管理本质—有效管理机制的设计（四）有效管理机制建设的条件参与约束----刺激的力度要大；激励相容----双赢或多赢；信任----成本最小；绩效评估----激励效果的有效保证。33三、人力资源管理