制造业如何打造精细管理流程

流程管理分级序号流程形式流程管理职能客户导向与客户价值端到端绩效经验级无纸面，流程没有得到识别，靠经验、责任心，例外多无无无无部门绩效，个人绩效职能级有部门流程识别公司有不明确的流程管理职能部门，作用很有限无，部门主导，较少考虑增值片断，部门内部流程，部门接口，部门墙比较厚无部门绩效，个人绩效规范级流程体系较完整，例行工作流程化，流程可视化公司级有流程管理职能部门，业务负责人担任核心流程责任人以客户需求得到量化排序，运用各种方法将客户需求全面导入流程流程端到端设定的流程绩效指标未纳入考核度量级流程体系覆盖所有的业务流程和管理流程公司级有专门的流程管理部门，流程团队定期会面以客户需求得到量化排序，运用各种方法将客户需求全面导入流程流程端到端，一切为保证流程的顺畅和高效主要流程设定了绩效，持续统计分析，流程绩效指标纳入考核标杆级流程体系覆盖所有重要的业务流程和管理流程公司级有专门的流程管理部门，流程团队定期会面以客户需求得到量化排序，运用各种方法将客户需求全面导入流程

流程端到端，一切为保证流程的顺畅和高效绩效已成为业界最佳实践，甚至成为跨行业学习的标杆从流程的视角来理解管理4.流程运营需要有优异的流程管理1.企业的使命是为顾客创造价值2.给顾客创造价值的是企业的流程3.企业的成功来自于优异的流程运营???“流程”概念的6个要素“流程”的背后隐藏着问题PMC下达生产任务给车间及仓库

仓管人员根据经验进行配料

车间开具领料单进行领料,安排生产

“流程”的背后隐藏着问题市场部洽谈接收客户需求,洽谈商务

市场部签单,跟单员转化为内部订单

生管部接收订单,安排生产与采购

“流程”的背后隐藏着问题每月二十五日,生产分管副总编制销售预测

计划部接收销售预测,进行生产计划安排

根据生产计划,下达采购计划给采购部

“流程”的背后隐藏着问题仓管制定安全库存数

定期盘点库存,低于安全库存进行申购

计划部接收申购单,下达采购计划

“流程”的背后隐藏着问题流程的问题远非流程那么简单!ERP有非常优秀的流程提供给你,但如果你没有根本性解决流程管理背后的问题!如何成功应用ERP的先进流程呢?

流程识别开始于整体地观察公司“面”：建立流程管理体系PAIN企业里已经建立了很多制度规范，但是不清楚企业现在有哪些流程、还需要建立哪些流程不清楚这些流程的层次关系，不清楚用什么方式来描述流程不清楚各流程所属的类别、重要等级不清楚谁来负责管流程，不清楚不同岗位在流程中的角色地位不清楚各种岗位角色什么时候、什么方式来建立、优化、E化流程不清楚谁来制订和维护流程管理规范、检查流程管理的运作“点”：流程优化、配套设计、E化PAIN不清楚怎么跨部门、跨岗位来开展流程的优化不清楚怎么优化设计一个流程不清楚流程优化以后，企业的计划、岗位、部门、报表、制度等方面如何配套改进，避免相互冲突手工来运作流程，效率低、不规范、难以监控，但不知道如何解决流程梳理第一步:补缺一、研发设计出来，工艺评审做到位了吗？二、插单急单客户需求变更，充分评审了吗？三、生产领料，流程严格控制了吗？四、生产及发货检验，做到位了没有？五、采购核价流程，运行了没有？…………..

流程梳理第二步:标准化一、合同及接单有没有标准化？二、流程有没有唯一的入口与出口？三、是不是专业的员工在做专业的事情？四、部门间的职责界定清楚了吗？…………..

流程梳理第三步:制度化一、流程有没有书面化，制度化？二、相对应的配套制度完善了吗？…………..

流程梳理第四步:优化类型5W2H说明对策主题做什么？要做的是什么？该项任务能取消吗？取消不必要的任务目的为什么做？为什么这项任务是必须的？澄清目的改变顺序或组合位置在何处做？在哪儿做这项工作？必须在哪儿做吗？简化任务顺序何时做？什么时间是做这项工作的最佳时间？必须在那个时间做吗？选择一种改进方法人员谁来做？谁来做这项工作？应该让别人做吗？为什么是我来做这项工作？方法怎么做？如何做这项工作？这是最好的方法吗？还有其它的方法吗？成本花费多少？现在的花费是多少？改进后将花费多少？流程优化的“5W2H”法流程优化/设计应遵循的原则剔除对内部客户和外部客户不增值的活动（消除非增值作业）使企业对内部和外部客户反应速度加快不增值的工作并非不重要的工作设计有效的手段，尽可能将企业的资源从不增值的工作中解放出来在工作过程中尽量减少交接的次数（减少交接）工作过程中的交接对工作的结果不增加价值大多数的工作过程中的问题是由交接引起的大多数的工作交接引起扯皮的现象，导致时间延迟在工作的过程当中设置质量检查机制（过程控制）明确定义职责、相互关系和工作的协作关系质量控制是工作过程的一个部分，只有工作的成果符合质量标准，工作才告完成对于任何工作，在工作过程中发现质量问题比在工作完成后的返工成本要低得多高质量的产品是做出来的，而不是检验出来的流程优化/设计应遵循的原则要从工作的目标而非工作的过程出发，定义岗位职责（目标导向）工作目标是可衡量的只有达到预期的工作目标，工作过程才是有意义的如果只考虑工作过程中的活动，最多只能简化现有的过程尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原则）完整的工作增加员工的工作积极性和成就感完整的工作使得对员工的绩效评价有可衡量的依据由一个人完成一项完整的工作减少了交接和重复工作流程优化前计划部判定产品委外

通知仓库开料

通知采购部下委外订单

仓库开料后通知计划部

采购通知供应商取料

仓库开具委外出库单

加工回来，仓库开委外入库单

通知采购与计划部到料信息

1开料职责应放机加工2沟通多，效率低3信息无法共享4委外物资无法跟踪流程优化后计划部判定产品委外

采购接收系统指令，下委外订单

仓库、机加工车间接收系统指令，领料开料