管理工程师工作标准手册样本

第一部分企业人力资源计划一、影响和制约组织结构原因有以下六个方面：

1）信息沟通。

2）技术特点。关键包含技术复杂程度和稳定性两个内容。技术复杂程度决定着组织分工和作业专业化程度，进而决定着部门规模大小及其组成，管理层次多少、管理幅度大小、管理人员百分比、技术人员百分比、生产经营活动特点等一系列原因，造成组织结构方面很大差异。从技术稳定性角度看，对于较少变革、比较稳定技术，适宜采取机械式组织结构，组织内部关系以垂直上下级等级关系为主；和此相反，对于多变、不稳定技术来说，含有较强适应性有机式组织结构形态则是最有效。

3）经营战略。结构服从经营战略，随经营战略改变而调整。在组织起步阶段，其战略关键是扩大规模，所以并不需要系统、完整组织结构；在地域开拓阶段，则需要设置若干职能部门，以处理地域分散而产生协调、标准化和专业化等问题；进入纵深发展阶段，需要深入扩大组织功效，提升组织效率；而到了产品多样化阶段，就可能引发组织结构重大变革，即从集权制结构到分权制结构。

4）管理体制。

5）企业规模。组织结构规模和复杂性随企业规模扩大而对应增加。

6）环境改变。外部环境越不稳定，越要求分权型组织。二、企业组织机构设置

（一）组织结构种类、特点及适用范围

1、直线制

直线制是一个最简单集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设置专门职能机构，自上而下形同直线。

优点：结构简单、指挥系统清楚、统一；责权关系明确；横向联络少，内部协调轻易；信息沟通快速，处理问题立即，管理效率比较高。

缺点：缺乏专业化管理分工，经营管理事务依靠于少数多个人，要求企业领导人必需是全才。当企业规模扩大时，管理工作会超出个人能力所限，不利于集中精力研究企业管理重大问题。

适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定企业。

2、直线职能制

直线职能制是一个以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置对应职能部门，实施厂长（经理）统一指挥和职能部门参谋、指导相结合组织结构形式。直线职能制是一个集权和分权相结合组织结构形式。

特点：

厂长（经理）对业务和职能部门均实施垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令权力，并对此负担全部责任。

职能管理部门是厂长（经理）参谋和助手，没有直接指挥权，它和业务部门关系只是一个指导关系，而非领导关系。优点：既能确保统一指挥，又能够发挥职能管理部门参谋、指导作用，填补不足缺点：横向联络、协作困难；请示，汇报，无大问题

适用范围：规模中等企业。伴随规模深入扩大，将倾向于更多分权。

3、事业部制

事业部制也称分权制结构，是一个在直线职能制基础上演变而成现代企业组织结构。事业部制结构遵照“集中决议,分散经营”总标准，实施集中决议指导下分散经营，按产品、地域和用户等标志将企业划分为若干相对独立经营单位，分别组成事业部。各事业部可依据需要设置对应职能部门。

优点：

权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。

各事业部主管拥有很大自主权，有利于增强其责任感，发挥主动性和发明性，提升企业经营适应能力。

各事业部集中从事某首先经营活动，实现高度专业化，整个企业能够容纳若干经营特点有很大差异事业部，形成大型联合企业

各事业部经营责任和权限明确，物质利益和经营情况紧密挂钩。

缺点：轻易造成机构重合，管理人员膨胀；各事业部独立性强，考虑问题时轻易忽略企业整体利益。

适用范围：规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求含有较强适应性企业

4、矩阵制

矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建项目小组系列组成，它最大特点在于含有双道命令系统。

优点：将企业横向、纵向进行了很好联合；能在不增加人员前提下，将不一样部门专业人员集中起来；

很好地处理了组织结构相对稳定和管理任务多变之间矛盾；实现了企业综合管理和专业管理结合

缺点：组织关系比较复杂

5、分企业和子企业区分子企业：受集团或母企业控制，但在法律上独立法人企业。

特点：有自己企业名称和董事会，有独立法人财产，能够以自己名义从事业务和民事诉讼活动。

分企业：母企业分支机构或隶属机构。

特点：在法律和经济上均无独立性，不是独立法人企业。没有自己独立名称和董事会，资产是母企业资产一部分；在资不抵债情况下，母企业对其债务负责。

（二）部门结构设计：1、部门结构模式5种：直线制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵制结构。和组织结构相比少了子企业、分企业多了模拟分权制。2、部门结构设计标准共有三种：

1）以工作和任务为中心来设计部门结构。设计结果是直线制、直线职能制、矩阵结构。即广义职能制组织结构模式。最大特点是含有明确性和高度稳定性。适适用于企业规模小。

2）以结果为中心来设计部门结构，事业部制和模拟分权结构。事业部制适适用于大型企业。

3）以关系为中心。只出现在尤其巨大企业或项目中。如一些跨国企业。（三）组织机构调整。组织结构分析：组织结构现实状况分析、组织决议分析、组织关系分析。。组织结构分析关键有三方面：（1）伴随内外环境改变，从而造成企业经营战略和目标改变，需要增加，加强，取消职能（2）那些是决定企业经营关键性职能，置于中心位置（3）分析多种职能性质和类别：结果性，支援性，隶属性，高层领导工作。。在分析决议应该放在哪个层次或部门时，要考虑原因有：1）决议影响时间。影响时间短放给下层或某个具体部门。2）决议对职能影响面。只包含某一项职能，由最低层次决议；包含多项职能由较高层决议。3）决议者所需含有能力。复杂和战略性决议由较高层次来做。4）决议性质。常规性、反复性决议可由较低层次去决定，“例外性”、非程序性决议则由较高层次来决定。三、企业人员计划制订：首先要进行岗位分析也就是工作分析。（一）岗位分析关键内容：1、岗位名称分析2、岗位任务分析3、岗位职责分析4、岗位关系分析5、岗位劳动强度和劳动环境分析6、岗位对职员知识、技能、经验、体格、体力等必备条件分析。。岗位设置基础标准：

“因事设岗”是岗位设置基础标准。具体设置岗位时还应该注意考虑以下多个方面：1、岗位设置数目符合最低数量标准2、全部岗位有效配合，确保组织总目标、总任务实现3、每个岗位发挥主动效应，和其它相关岗位之间相互关系是否协调4、全部岗位是否表现了经济、科学、合理、系统化标准。岗位工作设计改善：1、扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。1）工作扩大化，包含横向扩大工作和纵向扩大工作。2）工作丰富化工作满负荷。低负荷影响成本下降，造成人力、物力、财力浪费；超负荷，高效率不会长久，影响职员心理健康，给设备带来无须要损害。劳动环境优化。

四、劳动组织相关知识

1、劳动定员定义：劳动定员是在一定时期内和一定技术组织条件下，对企业配置各类人员所预先要求限额，或说是企业用人数量和质量界限。劳动定员标准：1）定员必需以确保实现企业生产经营目标为依据。2）定员必需以经精简、高效、节省为目标。3）各类人员百分比关系要协调。4）要做到人尽其才，人事适宜。5）要发明一个落实实施定员标准良好内外环境。劳动定额定义：劳动定额是在一定生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量合格产品或完成一定量工作预先要求活劳动消耗量标准。劳动定额有两种基础表现形式，即时间定额（或工时定额）和产量定额。二者成反比关系。劳动定额种类：1）现行定额2）计划定额3）不变定额4）设计定额劳动定员定额标准分类。1）按其使用范围可分为全国通用标准、行业通用标准和企业标准2）按其综合程度，分为单项标准和综合标准。定额标准形式通常分为：单位用工标准和服务百分比标准。单位用工标准是定员标准关键形式；服务百分比标准是指服务人员和服务对象百分比标准。四、企业人员供给、需求、供需平衡分析

（一）人力资源供给估计两种方法：1、人力资源信息库1）技能清单——适合于通常员2）管理能力清单——适合管理人员包含：a、管理幅度范围b、管理总预算c、下属职责d、管理对象类型e、受到管理培训f、目前管理业绩2、管理人员接替模型。企业各部门对职员补充需求量关键包含两部分：

因各部门实际发展需要而必需增加人员

（1）自然流失（2）内部流动（3）跳槽企业外部人力资源供给关键渠道有：大中专院校应届毕业生，复员转业军人，技职校毕业生，失业人员，其它组织在职人员，流感人员。其中不轻易估计是城镇失业和流感人员。（二）人力资源需求估计五种方法：1、集体估计法（也称德尔菲估计技术）：匿名，要求不正确2、回归分析法3、劳动定额法4、转换比率法公式：计划期末需要职员数量=现在业务量+计划期业务增加量/现在人均业务量×（1+生产率增加率）看书上例题。5、计算机模拟法（三）人力资源供求平衡分析——人力资源供求平衡是企业人力资源计划目标。处理企业人力资源供不应求方法有6种：1）相对富余人调往空缺职位2）培训或晋升，补充高技术人员短缺，内部无法满足时确定外部招聘计划。3）采取应急方法，延长工时合适加酬劳。4）提升劳动生率，机器替换人。5）聘用非全日制临时工6）聘用全日制临时工处理企业人力资源供大于求（过剩）方法有7种：1）永久解聘2）合并精简3）提前退休4）提升人员素质制订轮训计划5）创办第三产业6）降低工作时间随之降低工资水平7）多人分担一人或少数人完成工作，降低工资水平。五、企业人力资源管理制度和费用预算。了解人力资源管理制度规范类型1、企业基础制度。它是企业“宪法”，是企业制度规范中带有根本性质，要求企业形成和组织方法，决定企业性质基础制度。2、管理制度。是对企业管理各基础方面要求活动框架，调整集体协作行为制度。技术规范。它是包含一些技术标准、技术规程要求。业务规范。它是准对业务活动过程中那些大量存在、反复出现、又能探索出科学处理方法事物所制订作业处理要求。个人行为规范。它是全部对个人行为起制约作用制度规范统称，它是企业组织中层次最低、约束范围最宽，但也是最具基础性制度规范。

（二）了解制度化管理概念及实质

1、“制度化管理”定义：以制度规范为基础手段协调企业组织集体协作行为管理方法。2、制度化管理关键特征：1、在劳动分工基础上，明确要求每个岗位权力和责任，并把这些权力和责任作为规范而制度化2、根据各机构、各层次不一样职位权力大小，确定其在企业地位，从而形成一个有序指挥链或等级系统，并以制度形式巩固下来3、以文字形式要求职位特征和该职位对人应有素质、能力等要求，依据经过正式考试或训练和教育而取得技术资格来挑选组织中全部组员4、在实施制度管理企业中，全部权和管理权相分离，管理人员不是所管理企业全部者，只是依据法律制度给予权力临时处于拥有权力地位5、管理人员在实施管理时有三个特点：一是依据因事设人标准，每个管理人员只负责特定工作；二是每个管理者均拥有实施自己职能所必需权力；三是管理人员所拥有权力要受到严格限制，要服从相关章程和制度要求。这些要求不受个人感情影响，普遍适适用于全部情况和全部人。6、管理者职务是管理者职业，她有固定酬劳，含有按资历、才能晋升机会，她会忠于职守，而不是忠于某个人。3、制度化管理优越性：1、个人和权力相分离2、是理性精神合理化表现3、适合现代大型企业组织管理需要。

六、人力资源管理费用预算

一编制工资项目预算基础程序和要求1、工资项目标预算：（1）分析当地政府相关部门本年度发表最低工资标准对工资预算影响（2）分析当年同比物价指数，是否大于或等于最低工资标准增加幅度。（3）分析当地政府相关部门公布工资指导线。（4）掌握并了解企业高层领导对下十二个月度工资调整意向。决定工资增加幅度时，取“物价指数增加水平”和“最低工资标准增加水平”二者中高一个作为调整工资标准。

2、社会保险费和其它项目标预算：步骤为：（1）分析和对照国家相关要求，对包含职员权益项目有没有增加或降低，标准有没有提升或降低（2）应该掌握当地域相关部门公布多种相关职员工资水平数据资料（3）企业中上十二个月度工资水平及社会保险等方面相关统计数据和资料。二企业人力资源管理费用项目组成

1、工资项目。职员工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部职员劳动酬劳总额，关键是计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、奖金、津贴和补助（包含洗理卫生费、上下班交通补助）、加班工资等部门组成。

2、包含到职员权益社会保险费和其它相关资金项目1）基础养老保险费和补充养老保险费2）医疗保险费3）失业保险费4）工伤保险费5）生育保险费6）职员福利费7）职员教育经费8）职员住房基金9）其它费用。

3、其它项目。如“其它社会费用”“非奖励基金奖励”“其它退休费用”等。

第二部分、招聘和配置

第一节招聘需求分析

组织财务预算会影响人员需求（财务预算对招聘人员数量和质量全部有影响）。组织人力资源配置情况分析：五方面分析内容

（1）人和事总量配置分析。

（2）人和事结构配置分析.

它是指不一样性质、特点事应由含有对应专长人去完成,把各类人员分配在最能发挥专长岗位上,做到人尽其才,才尽其用。

（3）人和事质量配置分析。

它是指人和事之间质量关系，即事难易程度和人能力水平关系。

人和事质量配置不符关键有两种情况：

a、人员素质低于岗位要求—进行职业培训，降职。

b、人员素质高于岗位要求—晋升到更高岗位。

（4）人和工作负荷是否合理情况分析。

若工作负荷过重则应减轻其工作负担或新设一个岗位来分担原岗位工作。（5）人员使用效果分析。▲针对不一样能力、绩效情况，应采取不一样方法：a、对于能力高、绩效好职员，是价值最高职员，单位要留住她们，重用她们；b、对于能力低、绩效好职员，应激励保持原有工作热情，经过培训提升能力；c、对于能力高、绩效差职员，应找出影响绩效原因，努力帮助她们在以后工作中提升绩效；d、对于能力低、绩效差职员，应该关注她们是否还有可能改善现在情况，或经过培训或搞好激励，或调整岗位，以使人和事匹配。招聘需求产生三种情况：1、组织人力资源自然减员：职员离职或调动、退休、短期休假等。2、组织业务量改变使得现有人员无法满足需要。3、现有些人力资源配置情况不合理。第二节、招聘准备

工作分析方法选择·工作分析基础方法：1、观察法2、面谈法3、调查问卷法4、工作日志5、工作实践6、经典事件法·应依据具体目标和实际情况，选择工作分析方法：1、依据目标进行选择。2、依据岗位特点进行选择。3、依据实际条件进行选择。·工作说明书编写要求：1、清楚。2、具体。3、简短。·编写工作说明书应注意事项：1、以逻辑次序来组织编写工作职责。2、使用通俗语言，尽可能避免使用过强技术性术语。3、应该表明各项职责所出现频率。招聘策略·招聘策略包含：1、招聘地点策略2、招聘时间策略3、招聘渠道和方法选择4、招聘人员策略5、招聘宣传战略选择·招聘计划通常包含（选择题）：1、人员需求清单2、招聘信息公布时间和渠道3、招聘团人选4、招聘者选择方案5、招聘截止日期6、新职员上岗时间7、招聘费用预算8、招聘工作时间表9、招聘广告样稿·招聘人员策略：1、企业主管应主动参与招聘活动。2、招聘人员标准之一是热情。3、招聘人员应该是一个公正人。4、招聘人员其它要求。含有专业知识、心理学和社会经验，有良好职业道德、举止儒雅、文明、办事高效。·招聘地点策略：选择招聘范围。就近选择以节省成本。选择地点应该有所固定。·招聘时间策略：

1．在人才供给高峰时招聘。

2．计划好招聘时间。

招聘渠道分析

▲内、外部招聘优缺点：内部招聘外部招聘优点·对人员了解全方面，选择正确性高。

·了解本组织，适应愈加快。

·鼓舞士气，激励性强。

·费用较低。·起源广，有利于招聘高质量人员。

·有利于组织创新缺点·起源少，难以确保招聘质量，造成“近亲繁殖”。

·可能会因操作不公等造成内部矛盾。

·筛选难度大，时间长。

·进入角色慢。

·了解少，决议风险大

·招聘成本大。

·影响内部职员主动性。·内部招聘优先于外部招聘，外部招聘情况：补充初级岗位，获取现有职员不含有技术，取得能够提供提供新思想并含有不一样背景职员。最少保留10%中、上层岗位供外部招聘。▲不一样招聘方法适用招聘对象招聘方法适用对象不太适用公布广告中下级人员————通常中介机构中下级人员热门高级人员猎头企业热门、尖端人员中下级人员上门招聘初级专业人员有经验人员熟人推荐专业人员非专业人员·公布招聘信息媒体选择依据1、依据多种媒体特点进行选择。依据2、依据媒体受众特点进行选择。依据3、依据媒体广告定位进行选择。▲公布信息媒体特点和适用范围：优点缺点适用范围报纸发行量大，信息传达快；广告大小能够灵活选择阅读对象复杂，很多读者不是岗位候选人；保留时间短；纸质和印刷质量会对广告设计造成限制适合在特定地域招聘；适合候选人数量大岗位；适合流失率较高行业或职业杂志接触目标群体概率比较大；便于保留；纸质和印刷质量相对报纸好广告预约时间长；申请岗位期限也比较长；发行地域可能较为分散寻求岗位候选人相对集中在某个专业领域；适合空缺岗位并非迫切需要补充、且地域分布较广情况广播电视有较强冲击力视听效果，轻易给人留下深刻印象广告时间短，不便保留；费用昂贵适用招聘大量人员，易引发求职者关注，宣传企业形象-网络信息传输范围广、速度快、成本低、联络快捷方便；不受时间、地域限制信息过多，轻易被忽略；有些人不含有上网条件或没有使用计算机能力适合大型、合资、高新技术企业和通信领域中高级人才招聘·猎头企业工作程序1、分析用户需要2、搜寻目标目标候选人3、对目标候选人进行接触和测评4、提交候选人评价汇报5、跟踪和替换·猎头企业收费通常能达成所推荐人才年薪25%—35%。·和猎头企业合作注意事项1、对猎头企业进行资质考察。

2、约定双方责任和义务。

3、选择猎头企业最好顾问为你服务。第三节招聘实施

·人员选择常见方法及其特点

1、笔试。经过测试应聘者基础知识和能力差异，判定其对岗位适应性

2、面试。应聘者和考官直接交谈，面试考官依据应聘者在面试中回复情况和行为表现来判定应聘者是否符合应聘者是否符合应聘岗位要求。

3、情景模拟测试。将应聘者放在一个模拟真实环境中，让应聘者处理某方面一个“现实”问题或达成一个“现实”目标。

经过考察应聘者行为过程和行为效果来判别其工作能力、人际交往能力、语言表示能力等综合素质。

4、心理测试。经过一系列手段，将人一些心理特征数量化，来衡量应聘者智力水平和个性方面差异一个测量方法，其结果是对应聘者能力特征和发展潜力一个评定。心理测试含有客观性、确定性、可比较性等特点。心理测试分为能力测试、人格测试和爱好测试三种类型。·面试中常见错误及改善

1、面试目标不明确。2、不清楚合格者应含有条件。3、面试缺乏整体结构。4、偏见影响面试。分四类★a、第一印象：也称为首因效应，即面试考官依据开始甚至是面试前从资料中得到印象对应聘者作出评价。b、对比效应：即面试考官相对于前一个接收面试应聘者来评价现在正在接收应聘者倾向。c、晕轮效应：“以点代面”从某一优点或缺点出发去评价应聘者其它方面。d、录用压力：当上级对招聘结果有定额要求是，考官对应聘者评价就会偏高。或因为时间紧迫，为完成任务不得不加紧速度，急于求成。·行为描述面试（简称BD面试）两个假设前提：1、一个人过去行为能预示其未来行为；2、说和做是截然不一样两码事。·结构化面试知识*

结构化面试是在面试之前，已经有一个固定框架或问题清单，面试考官依据框架控制整个面试进行，根据设计好问题和相关细节逐一发问，严格根据这个框架对每个应聘者分别作相同提问。

1、优点：标准统一，能够提供结构和形式相同信息，便于分析、比较，降低主观性，同时有利于提升面试效率，且对考官要求较少。

2、缺点：谈话方法过于程式化，难以随机应变，所搜集信息范围受到限制。

·人员选择时应注意问题

1、简历并不能代表本人

2、工作经历比学历关键

3、不要忽略求职者个性特征

4、让应聘者更多地了解组织

5、给应聘者更多表现机会

6、注意不忠诚和欠缺诚意应聘者

7、关注特殊人员（职业经历坎坷或能力超强者：慎用）

8、慎重做出决定

9、考官要重视本身形象招聘特殊政策·严禁未成年人就业法律：严禁用人单位招用未满16周岁未成年人。·照料特殊群体就业政策：妇女、残疾人、少数民族、退伍军人·招聘台、港、澳居民及外籍职员符合两个条件：（1）、用人单位特殊需要，且内地暂缺合适人选；（2）、在劳动部门指导下进行公开招聘3周以上，仍招不到所需人员。·招聘外国人需含有条件：（1）、用人单位特殊需要，中国暂缺且不违反国家相关要求岗位；（2）、除经文化部同意外，不得聘用外国人从事营业性文艺演出。招聘应变方案·招聘备选方案提出：1、将其它部门人员调配过来。2、加班。3、转包。4、寻求大学生等兼职人员。5、租赁职员。6、工作重新设计。（工作扩大化、工作丰富化、工作满负荷）·当招聘需求为正值（供不应求）时，常见招聘方法：外部招聘。内部招聘。内部晋升。4、技能培训。·当招聘需求为负值（供大于求）时，常见对策：1、招聘冻结。2、提前退休。3、增加无薪假期。4、裁员。第四节离职面谈

·职员离职原因分析

1、个人原因〈内因〉

2、组织内部原因〈外因-推力〉

3、组织外部原因〈外因-拉力〉·职员离职面谈通常由人力资源专业人员来进行。

·离职面谈内容：通常包含建立融洽关系，面谈目标，对原来工作意见，探究离职原因，新旧工作比较，改善意见，结论。

▲离职面谈技巧：

1．离职面谈准备：注意表现面谈者当事人重视程度（良好环境、齐备资料），时间以20—40分钟为宜。

2．离职面谈中咨询技巧：关键是要让当事人真正说出心中想法（发明轻松气氛，专注聆听，关键统计）

3．离职面谈后作业：汇总统计并分析离职真正原因，提出改善提议。

·有效离职面谈既能够帮助组织发觉潜在问题，又有利于保持和职员良好关系，维护组织形象。

·处理职员辞职申请注意事项：

1、快速做出反应（表现职员关键性）；

2、保密（为职员改变主意留有余地）；

3、为职员处理困难把她争取回来。

降低职员流失方法

（一）降低职员流失物质激励方法

1、支付高工资。

2、改善福利方法。

（二）降低职员流失精神激励方法

1、满足职员对事业发展需要。

2、强化情感投入（直接沟通，激励社交，使工作变成乐趣）3、诚心诚意留职员。4、职员不一样时期企业留人方法★：（1）、引入阶段：注意使职员立即适应环境。（2）、成长阶段：除了应给以工作上肯定以外，还须适度地安排相关技能培训课程，借以加深其专业程度。（3）、饱和阶段：给适度训练、调职或晋升。（4）、衰落阶段：合适地福利等方法来疏导职员面临衰落期问题。第三部分人力资源培训和开发

第一节建立培训制度具体培训制度内容有哪些？

（1）、培训服务制度；（2）、入职培训制度；（3）、培训激励制度；（4）、培训考评评定制度；（5）、培训奖惩制度；（6）、培训风险管理制度

1、培训服务制度制度解释。对于部分投入较大培训项目，尤其是对于需要一段时间转岗培训来说，企业不仅投入费用让职员参与培训，还要提供给学职员资待遇，同时企业要损失因为职员离职不能正常工作机会成本。倘若参与培训职员学成后就跳槽，企业投入价值还未收回，则得不偿失。为防范这种问题出现，就必需建立制度进行约束，培训服务制度由此产生并被广泛利用。2、培训服务制度是培训管理首要制度。3、入职培训制度表现了“先培训，后上岗”“先培训，后任职”标准。4、企业培训制度关键目标是激励各个利益主体参与培训主动性，这个激励包含三个方面：=1\*GB2⑴对职员激励。=2\*GB2⑵对部门用其主管激励。=3\*GB2⑶对企业本身激励。5、培训评定考评必需100%进行，而且要标准一致，评定考评过程开放、公平，方可达成培训评定考评目标。6、培训奖惩制度是保障前面几项制度能够得以顺利实施关键。值得注意一点是，在制订培训奖惩制度时一定要明确培训可能出现多种优劣结果奖惩标准，假如奖惩标准不一或不明确，则失去了此制度有效性。7、经过培训风险管理制度规避培训风险需考虑两点：一是企业依据《劳动法》和职员建立相对稳定劳动关系；二是依据具体培训活动情况考虑和受训者签定培训协议，从而明确双方权利义务和违约责任。依据“利益取得标准”，即谁投资谁受益，投资和受益成正比关系，考虑培训成本分摊和赔偿。第二节制订培训计划1、制订职员发展计划步骤：（1）进行人员需求分析。（2）设计人员培养方案和发展计划。（3）行动方案设计和开发。（4）对人才培养和发展活动实施和管理。（5）对人才培养情况进行评定。2、按职员发展计划层次，能够分为三个层面：（1）整体发展计划。（2）培训管理计划。（3）部门培训计划。3、从计划时间长短来划分，基础由三个部分组成：（1）长久发展计划。（2）中期培训计划。（3）短期（特定项目）培训计划。4、确定培训需求和培训对象方法：（1）、利用绩效分析方法确定培训需求和培训对象。（2）、利用任务和能力分析方法确定培训需求和培训对象。（3）、依据组织发展需要分析确定培训需求和培训对象。5、利用绩效考评方法确定培训对象，关键经过以下步骤：（1）经过绩效考评明确绩效现实状况。（2）依据工作说明书或任务说明书分析绩效标准或理想绩效。（3）确定理想绩效和实际绩效差距。（4）分析绩效差距成因及绩效差距关键性。（5）依据绩效差距原因分析确定培训需求和培训对象。（6）针对培训需求和培训对象确定培训计划。6、利用任务和能力分析方法确定培训需求和培训对象关键步骤：（1）依据任务分析获取相关信息。对于每个特定工作具体培训需求来说，任务水平分析能够提供三方面信息：每个工作所包含任务（即工作描述中基础信息）；完成这些任务需要技能（来自工作说明书和工作资格表）；衡量完成该工作最低绩效标准。（2）对工作任务进行分解和分析。（3）依据工作任务分析结果确定培训需求和培训对象。7、依据组织发展需要分析确定培训需求和培训对象关键步骤：（1）确定培训标准。（2）确定培训能够处理问题。（3）确定培训资源。（4）依据组织需要确定培训需求和培训对象。8、受训人员选择，最需要培训人无非是三种人：（1）经过必备技能缺项测评，确实需要补充单项技能人；（2）因组织需要，要提拔、转岗、晋升人，或因新技术、新工艺、新设备、新步骤推广、使用而需要培训人；（3）因组织需要，或因个人长远发展需要而需培养人。

9、培训需求层次分析

（1）．组织层次分析。关键是确定组织范围内培训需求，确保培训计划符合组织整体目标和战略要求。

（2）．工作岗位层次分析。关键是确定各个工作岗位职员达成理想工作业绩所必需掌握技能和能力。工作分析、绩效评价、质量控制汇报和用户反应等全部为这种培训提供了关键信息。

（3）．职员个人层次分析。寻求绩效差距，为未来评价培训结果和评定未来培训需要。

10、培训需求对象分析

（1）新职员培训需求分析。（2）在职职员培训需求分析11、培训需求阶段分析

（1）．现在培训需求分析。（2）．未来培训需求分析。

基础培训方法有五类：直接传授法、实践法、参与法、适宜行为调整和心理训练培训方法、科技时代培训方法。12、这多个培训方法适用性及其特点。

1、适宜知识类培训直接传授培训：适宜知识类培训，特点：信息交流单向性和培训对象被动性。具体形式：

（1）讲授法，又称课堂演讲法，是最基础培训方法：灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授。

（2）专题讲座法：内容可能不含有很好系统性。

（3）研讨法：围绕一个或多个专题进行交流，相互启发。有集体讨论、分组讨论、对立式讨论三种形式。

2、实践法：适宜技能性培训，以掌握工作中所需要知识、技能为目标。特点：将培训内容和实际工作直接相结合，含有实用、经济、有效优点。具体方法：

（1）工作指导法，又称教练法、实习法。（2）工作轮换（3）尤其任务法，此法常见于管理培训。（4）部分指导法

3、参与法：适宜综合性能力提升和开发。有六种方法：自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练法。

（1）自学：指定学习材料让职员学习、网上学习、电视教育

（2）案例研究法：是一个信息双向性交流培训方法，将知识传授和能力提升融合到一起，分为案例分析法和事件处理法两种。

案例培训法中案例用于教课时必需含有三个特点：

内容真实；案例中应包含一定管理问题；案例必需有明确目标；

A：案例分析法，又称个案分析法，有描述评价型和分析决议型两种。

B：事件处理法，自编案例。自编案例内容应包含：①案例内容介绍②案例发生背景（5W2H标准）③实际处理对策④得出经验教训。

注：5W2H，Who（何人），When（何时），Where（何地），What（何事），Which（何物），How（怎样做），Howmuch（费用）。

（3）头脑风暴法，又称“研讨会法”、“讨论培训法”、“管理加值训练法”。特点，相互启迪思想、激发发明性思维、最大程度地发挥发明能力、提供处理问题更多更佳方案。

（4）模拟训练法,以工作中实际情况为基础，将实际工作中可利用资源，约束条件和工作过程模型化，学员在假定工作情景中参与活动，学习从事特定工作行为和技能，提升其处理问题能力。

（5）敏感性训练法，又称ST小组法。简称ST(SensitivityTraining)法,适适用于组织发展训练，晋升前人际关系训练，中青年管理人员人格训练；新进人员集体组织训练等

（6）管理者训练法，简称MTP法（ManagerTrainingPlan），是产业界最为普遍对管理人员培训方法。意在使学员系统地学习，深刻地了解管理基础原理和知识，从而提升其管理能力。

4、适宜行为调整和心理训练培训方法

（1）角色饰演法（2）行为模拟法（3）拓展训练

5、部分特殊培训方法

（1）网上培训；（2）计算机辅助教学，简称CAI(ComputerAssistedInstruction)；(3)心智技能模拟培训法（时勘，1990）；（4）虚拟培训

13、制订培训计划步骤和方法

1、培训需求分析：决定职员现有绩效是否需要提升机制。

2、工作说明：用来判定某一培训计划应包含什么、不包含什么机制。

3、工作任务：用来分析培训特殊要求机制。

4、排序：排序依靠于对任务说明结果检验和分析

5、陈说目标

6、设计测验：判定：测验仅用于培训结束时，方便对培训结果进行评价。

7、制订培训策略

8、设计培训内容

9、试验：判定,培训计划设计好以后，能够经过试验性培训来判定培训计划优缺点并加以改善，以确保培训计划有效性。

14、制订年度培训计划步骤：

1、依据培训需求分析结果汇总培训意见，制订初步计划。依据意见、培训关键程度和迫切程度排列培训需求，并依据培训资源制订初步培训计划和培训预算。

2、管理者对培训需求、培训方法、培训预算进行审批。

3、培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训老师和教材，或联络外派培训工作。

4、后勤部门对和内部培训相关场地、设备、工具、食宿、交通给予落实。

5、培训部门依据确定培训时间编制培训次序表，并通知相关部门和单位。

15、培训计划经费预算

关键考虑以下原因：1、确定培训经费起源：企业负担，企业和职员共同分担。2、确定培训经费分配和使用。3、进行培训成本——收益计算4、制订培训预算计划5、培训费用控制及成本降低。第三节培训管理1、咨询提议书包含以下内容：概括说明企业所寻求服务种类；所需参考资料类型和数量；接收培训人员数量；项目资金；评价满意度；服务水平标准和步骤；预期完成项目标时间；企业接收提议截止日期。

2、选择培训供给商应考虑相关问题：

（1）该企业在设计和传输培训方面有多少和哪些类型经验；

（2）该企业人员组成及对职员任职资格要求；

（3）曾经开发过培训项目或拥有用户；

（4）为其提供服务用户提供参考资料；

（5）可说明所提供培训项目是卓有成效证据；

（6）该企业对本行业、本企业发展情况了解程度；

（7）咨询协议中提出服务、材料和收费等事宜；（8）培训项目标开发时间；

（9）该供给商以前用户及专业组织对其声誉、服务和经验评价；3、设置培训课程基础步骤（1）课程定位：确定课程性质和类别

（2）确定目标：明确课程目标领域和目标层次

（3）重视策略：充足注意教者培训观念和学者学习风格

（4）选择模式：优化教学内容，调动教学资源，遴选教学方法（5）进行评价：检验目标是否达成。

4、培训课程设计基础要素：课程目标；课程内容；教材；课程模式；课程策略；课程评价；组织；时间；空间；学员；实施者。5、设计和使用印刷材料印刷材料是最常见、最可靠（不存在设备出故障问题）、最易携带、最廉价教学材料。在培训中所使用印刷材料有：工作任务表、岗位指南、学员手册、培训者指南、测样试卷

6、培训老师有两大起源类型、优点、缺点：

企业外部聘用优点：选择范围大，可获取高质量培训老师资源；可带来很多全新理念；对培训对象含有较大吸引力；可提升培训档次，引发企业重视；轻易营造气氛，促进培训效果。缺点：企业和其之间缺乏了解，加大培训风险；对企业及其培训对象缺乏了解，可能降低培训适用性；可能因为缺乏实际工作经验，造成“纸上谈兵”，成本高；外部培训资源开发路径：从大中专院校聘用老师；聘用专职培训师；从顾问企业聘用培训顾问；聘用本专业教授学者；再网络上寻求并联络培训老师。

企业内部开发对各方面情况比较了解，愈加有针对性，提升效果；和培训对象熟悉，确保培训中交流顺畅；培训相对易于控制；内部开发老师资源成本低不易于树立威望；可能影响培训对象参与态度；内部选择范围较小，不易开发出高质量老师队伍；老师看待问题受环境决定，不易上升到新高度。第四节培训效果评定1、确定培训项目目标之前就选择评定方法可能看上去不合逻辑，但评定方法选择会影响培训项目目标制订。假如没有搜集到衡量目标实现进展信息，确立培训项目目标就毫无意义。所以，假如首先选定搜集数据方法，目标就可量身定做了。在最终确定培训项目标目标之前，选择评定方法能使设想工作步骤有所不一样。选择评定方法过程回复了怎样对学习环境、学员和培训内容实施评定这一问题，因为方法选择必需适合数据类型。评定方法类型包含课程前后测试、学员所馈意见、对学员进行培训后跟踪、采取行动计划和绩效完成情况等。2、在分析培训评定数据时，有三类统计方法尤其适用：趋中趋势分析；离中趋势分析；相关趋势分析。3、估算开发和实施培训项目标成本/收益基础计算公式为：成本/利润=培训项目成本/培训项目利润×100%职业生涯设计职业生涯期职业生涯管理任务进入组织阶段招聘、选拔配置、上岗培训、考察评定新职员早期职业阶段发觉雇员能力帮助职员建立和发展职业生涯锚中期职业阶段帮助职员度过中期职业阶段危险期；分类指导为其指导和开通事业发展职业通道。后期职业阶段激励帮助雇员继续发挥热情和智慧；帮助雇员做好退休心理准备和退休后安排；更员计划和人事调整计划对培训项目标结果进行沟通

通常来说，企业中有四种人是必需要得到培训评定结果。最关键一个人是培训开发人员，她们需要这些信息来改善培训项目。只有在得到反馈意见基础上精益求精，培训项目才能得到提升。管理层是另一个关键人群，因为她们当中有部分是决议人物，决定着培训项目标未来。评定基础目标之一就是为妥善地决议提供基础。应该为继续这种努力投入更多资金吗?这个项目值得做吗?应该向管理层沟通这些问题及其答案。第三个群体是学员，她们应该知道自己培训效果怎么样，而且将自己业绩表现和其它人业绩表现进行比较。这种意见反馈有利于她们继续努力，也有利于未来参与该培训项目学习人员不停努力。第四个群体是学员直接经理。层次评定内容评定方法评定时间评定单位反应评定衡量学员对具体培训课程、讲师和培训组织满意度问卷调查面谈观察综合座谈课程结束时培训单位学习评定衡量学员对于培训内容、技巧、概念吸收和掌握程度提问法、笔试法、口试法、模拟练习和演示、角色饰演、演讲、心得汇报和文章发表课程进行时课程结束时培训单位行为评定衡量学员在培训后行为改变是否因培训所造成问卷调查、行为观察、访谈法、绩效评定、管理能力评鉴、任务项目法、360度评定三个月或六个月以后学员直接主管上级结果评定衡量培训给企业业绩带来影响个人和组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析、组织气候等资料分析、用户和市场调查、360度满意度调查六个月、十二个月后企业绩效评定学员单位主管培训评定层次和方法列表第四章绩效管理相关概念：1、绩效管理2、绩效考评效标3、绩效面谈、绩效效果反馈4、目标比较法、水平比较法、横向比较法、5、绩效考评方法6、排列法、选择排列法、成对比较法、强制分步法7、关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法8、目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩纪录法绩效管理系统设计绩效管理总步骤可包含五个阶段，即准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。第一单元绩效管理准备阶段明确绩效管理参与者绩效管理参与者关键包含以下五类人员：（138页）考评者：包含各层级管理人员（主管）、人力资源部专职人员；被考评者被人：包含全体职员；被考评者同事：包含全体职员；被考评者下级：包含全体职员；企业外部人员：用户、供给商等和企业相关联外部人员；假如考评目标是为了培训和开发人才，经过考评发觉职员需要填补技能缺点，那么就应该在上级考评同时，进行自我考评和同事考评，让职员本人和同事主动参与。再如企业专业技术人员绩效考评，假如以主管独立完成考评，因为她们对下属具体技术性工作内容不够熟悉，难以确保判定和评价正确性和客观公正性。所以，企业能够召开由主管主持，由被考评者即专业技术人员自己、下级、相关同事，和其它相关人员参与绩效考评会议，围绕技术绩效关键问题一起进行讨论，以求取得满意考评结果。另外，假如企业人文环境良好，职员个人素养较高，同事之间人际关系融洽，相互之间高度信任，在同事之间工作接触较频繁等条件下，采取自我考评和同事考评相结合，以上级主管考评为辅方法。不过下属考评所占权重不要超出10%。绩效考评方法选择。（139页）在选择确定具体绩效考评方法时，应充足考虑以下三个要素：管理成本2、工作实用性3、工作适用性★设计考评方法时依据以下多个基础标准：1、其结果产出能够有效进行测量工作，采取结果导向考评方法；2、考评者有机会有时间观察下属需要考评行为时，采取行为导向考评方法；3、上述两种情况全部存在，应采取两类或其中某类考评方法；4、上述两类情况全部不存在，能够考虑采取具质特征导向考评方法，图解式量表评价法，或采取综合性合成方法，和考评中心等方法。★绩效考评效标（141页）绩效考评效标包含以下三类：第一类是特征性效标，考量职员是怎样人，侧关键是职员个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。第二类是行为性效标，侧关键是考量职员工作方法和工作行为，次、类效标对人际接触和交往频繁工作岗位由为关键。第三类是结果性效标，其侧关键是考量“职员完成了那些工作任务或生产了那些产品？”这是以职员工作结果为基础评价方法。第二单元绩效管理实施阶段效沟通和管理（143页）绩效管理目标就是要不停提升企业整体素质以增强企业关键竞争力。有效绩效管理系统在绩效管理实施阶段，是经过以下多个步骤，不停提升职员工作绩效，保持和增强企业竞争优势：目标第一2、计划第二3、监督第三4、指导第四第三单元绩效管理考评阶段一、提升绩效考评正确性（144页）通常大家认为考评偏差关键来自以下原因：1、考评缺乏客观性和正确性2、考评者不能坚持标准，随心所欲，亲者宽，疏者严3、观察不全方面，记忆力不好4、行政程序不合理、不完善5、政治性考虑6、信息不对称，资料数据不正确，和其它原因影响等等。二、确保绩效考评公正性（144页）为了确保考评公正、公平性，企业人力资源部门应该确立两个保障系统：1、企业职员绩效评审系统。为了保障子系统运行，能够由人力资源部牵头，建立一个有高层领导和教授专业人员组成很任工作小组，定时进行活动，负担起监督评审考评结果任务。其系统关键功效是：（1）监督各个部门领导者有效地组织职员绩效考评工作；（2）针对绩效考评中存在关键问题进行专题研究，提出具体对策；（3）对职员考评结果进行必需复审复查，确保考评结果公平和公正性；（4）对存在严重争议考评结果进行调查甄别，预防诱发无须要冲突。2、企业职员申诉系统。为了给考评者提供一个发表意见通道，企业应建立职员申诉子系统。这一系统关键功效是：（1）许可职员对绩效考评结果提出异议，她们能够就自己关心事件发表意见和见解；（2）给考评者一定压力和约束，使她们慎重从事，在考评中愈加重视信息采集证据（3）降低矛盾和冲突，防患于未然，将不利影响压低到最低程度。三、考评结果反馈（144页）绩效反馈关键目标是为了改善和提升绩效，为了有效地考评结果反馈，应开展和职员面谈。面谈应以对事不对人标准进行；面谈应以表彰为主，不过不能没有必需批评指正，尤其是对那些不够自觉职员。第四单元绩效管理总结阶段各个单位主管应该推行关键职责：（147页）召开月度或季度绩效管理总结会：各个单位主管应该定时召开以职员为中心全体职员参与绩效管理总结会议。在总结会议上，主管态度应该含有鲜明建设性、支持性和指导性，讨论中应该重视分析成功经验，总结失败教训，帮助职员找出改善其绩效方法，要避免讨论人事晋升、薪酬调整和绩效得分情况。召开年度绩效管理总结会：在直接阶段要完成工作是：（1）各个考评人完成考评工作，形成考评结果分析汇报（包含上下级绩效面谈统计在内多种相关表格资料说明）；（2）针对绩效诊疗所揭示出来多种包含企业组织现存在问题，写出具体详尽分析汇报；（3）制订出下一期企业全员培训和开发计划，薪酬、奖励、职员升迁和补充调整计划；（4）汇总各个方面意见，在反复论证基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容，提出调整和修改具体计划。绩效诊疗关键内容：（148页）对企业绩效管理制度诊疗2、对企业绩效管理体系诊疗3、对绩效考评指标和标准体系诊疗4、对考评者全方面全过程诊疗5、对被考评者全方面全过程诊疗6、对企业组织诊疗。第五单元绩效管理应用开发阶段企业组织绩效开发最终目标是：1、推进企业组织效率和经济效益全方面提升和全方面发展2、深入开发职员，是职员个人得到充足发展。绩效管理系统有效运行第一单元考评参与者培训和动员一、落实绩效管理制度策略：（152页）1、取得高层领导全方面支持2、赢得通常职员了解和认同3、寻求中间各层管理人员全心投入。第二单元绩效管理面谈绩效面谈准备工作。（153页）1、确定面谈计划。明确面谈专题，预先通知被考评者面谈时间、地点，和应准备多种绩效统计和资料。在绩效面谈之前，考评者必需明确此次绩效面谈目标、内容和要求。考评者应在面谈前1—2周，以文字通知形式预先通知被考评者，具体绩效面谈内容、会见时间和地点，和应准备好多种原始统计和资料。同时，考评者还必需以口头形式，将上述要求亲自通知每个被评定者，再一次做出确定，以使绩效面谈准备工作真正落到实处。另外，在面谈通知中一定要给被考评者提供明确信息。（搜集多种和绩效相关信息资料。绩效面谈种类。根据具体内容区分，有四种：1、绩效计划面谈2、绩效指导面谈3、绩效考评面谈4、绩效总结面谈。（154页）第三单元绩效改善方法分析工作绩效差距。（156页）对职员绩效进行考评时，不仅要对职员绩效计划实施情况进行评价，分析其工作行为、工作结果，和计划目标实现程度，还要找出其工作绩效差距和不足。具体方法有：1、目标比较法。目标比较法是将考评期内职员实际工作表现和绩效计划目标进行对比。2、水平比较法。水平比较法是将考评期内职员实际业绩和上一期（或去年同期）工作业绩进行比较。3、横向比较法。横向比较法是在各个部门或单位之间、各个下属组员之间进行横向对比。绩效考评方法第一单元行为导向型主观考评方法

1排列法

排列法也称排序法，是绩效考评中比较简单易性行一中综合比较方法。通常由上级主管依据职员工作整体表现根据优劣次序依次排列。有时为了提升其精度，也能够将工作内容作出合适分解，分项根据优良次序排列，再要求总平均次次序，作为绩效考评最终结果。

2选择排列法

选择排列法也称交替排列法，是简单排列法推广。选择排列法利用是大家轻易发觉极端，不轻易发觉中间心理，在全部职员中挑出最好标杆，然后挑出最差，把她们作为第一名和最终一名，接着在剩下职员中再挑选出最好和最差，分别排列在第二名和倒数第二名，依次类推，最终将全部职员根据优劣次序全部排列。

3强制分布法

强制分布法也称硬性分布法。假设职员工作行为和工作绩效整体呈正态分布，表现分为好、中、差一定百分比关系。在中间职员应该最多，好和差应该是少数。它根据一定百分比，把职员强制分布到各个类别中，通常分五类。

4成对比较法

成对比较法也叫配对比较法，两两比较法。基础次序是：

首先依据某中考评要素将左右参与考评人员逐一比较，根据从最好到最差次序对被考评者进行排序；然后再依据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者排列次序，依次类推，经过汇总整理，最终求出被考评者全部考评要素平均排序数值，得到最终考评排序结果。

三行为导向型客观考评方法

1关键事件法

关键事件法法也叫关键事件法。在一些工作领域，职员完成工作任务中有效工作行为造成了成功，无效工作造成失败。关键时间法设计把这些有效或无效工作行为称之为“关键事件“考评者要统计和观察这些关键事件，因为它们通常描述了职员行为和工作行为发生具体背景条件。这么，在评定一个职员工作行为时，就能够利用关键事件作为考评指标和衡量尺度。

2行为锚定等级评价法

行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法。它是关键事件法深入拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，经过一张行为等级评价表能够发觉，在同一个绩效维度中存在一系列行为，每种行为分别表示这一维度中一个特定特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，能够使考评结果更有效，更公平。

行为锚定等级评价法工作步骤：

1）进行岗位分析，获取本岗位关键事件，由其主管人员作出明确简练描述

2）建立绩效管理评价等级，通常分为5—9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义

3）由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最适宜绩效要素几指标中，确定关键事件最终位置，并确定出绩效考评指标体系；

4）审核绩效考评指标登记划分正确性，由第二组人员将绩效指标中包含关键事件有优到差，从高到低进行排列

5）建立行为锚定法考评体系。它缺点是设计复杂，实施费用高，费事费力。优点是对职员绩效考评愈加正确。

3行为观察法

行为观察法也叫观察评价法，行为观察量表法，行为观察量表评价法。它是在关键事件发基础上发展起来。和行为锚定等级评价法大致靠近，只是在量表结构上有所不一样。它不是首先确定工作行为处于何种水平上，而是确定职员某种行为出现概率，它要求评定者依据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评定者打分。如：从不（1分），偶然（2分），有时（3分），常常（4分），总是（5分）。即能够对不一样工作行为评定分数相加得到一个总分数，也可根据对工作绩效关键程度给予工作行为不一样权重，加权后再相加得到总分。

4加权选择量表法

这种方法是行为量表法另一个表现形式。具体形式是用一系列形容性语句分别列在量表中，作为考评者评定依据。在打分时，如考评者认为被考评者行为表现符合量表中所列出项目，就做上记号，如划“V”或打“X”。

加权选择量表法具体设计方法：

1）经过工作岗位调查和分析，采取包含本岗位人员有效或无效行为表现资料，并用简练语言作出描述

2）对每一个行为项目进行多等级（9—13级）评判，合并同类项，删除缺乏一致性和代表性事项

3）求出各个保留项目评判分加权分加权平均数，将其作为该项目等级分值。

四结果导向型评价方法

1目标管理法

目标管理表现了现代管理哲学思想，是领导者和下属之间双向互动过程。目标管理法是由职员和主管共同协商制订个人目标，个人目标依据企业战略目标及对应部门目标而确定，并和她们尽可能一致；以制订目标作为对职员考评依据，从而使职员个人努力目标和组织目标保持一致，降低管理者将精力放到和组织目标无关工作上可能性。

目标管理法基础步骤

1）战略目标设定

2）组织计划目标

3）实施控制

2绩效标准法

绩效标准法和目标管理法基础靠近,它采取更直接工作绩效衡量指标,通常适适用于非管理岗位职员,衡量所采取指标要具体、合理、明确，要有时间、空间、数量、质量约束限制，要要求完成目标前后次序，确保目标和组织目标一致性。

3直接指标法

直接指标法在职员衡量方法上，采取可监测，可核实指标组成若干考评要素，作为对下属工作表现进行评定关键依据。

直接指标法简单易行，能节省人力，物力和管理成本。利用时需要加强企业基础管理，尤其是一线人员统计工作。

4成绩统计法

成绩统计法是新开发出来一个方法，适合于从事科研教学工作人员，如对老师，工程技术人员等。因为她们天天工作内容不尽相同，无法用完全固化衡量指标考量。

第五部分薪酬管理1、有效薪酬管理应遵照以下标准：对外含有竞争力标准；对内含有公正性标准；对职员含有激励性标准。2、岗位评价工作程序：一选择岗位分析方法进行岗位分析二成立岗位评价小组，推行以下职能：（1）确定10-15个关键岗位作为基准岗位，并进行岗位评价（2）确定其它岗位相对于基准岗位价值（3）推荐确定薪酬相关要素（但最终由人力资源部审定）（4）选择进行岗位评价方法并对岗位进行评价岗位评价方法：岗位排列法依据多种岗位相对价值或它们对组织相对贡献进行排列选择评价岗位；取得工作说明书；进行评价排序简单方便，易了解、操作，节省成本评价标准宽泛，极难避免主观原因；

要求评价人员对每个岗位细节全部很熟悉；

只能排列各岗位价值相对次序，无法回复岗位之间价值差距岗位设置比较稳定；规模小

岗位分类法将多种岗位和事先设定一个标准进行比较来确定岗位相对价值岗位分析并分类；确定岗位类别数目；对各岗位类别各个等级进行定义；将被评价岗位和标准进行比较，将它们定位在适宜岗位类别中适宜等级上简单明了，易了解、接收，避免出现显著判定失误划分类别是关键；成本相对较高各岗位差异显著；公共部门和大企业管理岗位

要素比较法确定标尺性岗位在劳动力市场薪酬标准，将非标尺性岗位和之相比较来确定标尺性岗位薪酬标准选择普遍存在、工作内容稳定标尺岗位确定酬劳要素；确定标尺性岗位在各酬劳要素上得到基础工资；将非标尺性岗位进行比较，确定其在各酬劳要素上应得到酬劳能够直接得到各岗位薪酬水平应用最不普遍；要常常做薪酬调查，成本相对较高能够随时掌握较为具体市场薪酬标准。要素计点法选择关键评价要素和权重，对各要素划分等级，并分别给予分值，然后对每个岗位进行估值选择评价标准和权重；

各要素划分等级并给分值能够量化；能够避免主观原因对评价工作影响；能够常常调整设计比较复杂；对管理水平要求较高；成本相对较高岗位不雷同；岗位设置不稳定；对正确度要求较高3、岗位分析方法：观察法、面谈法、工作日志写实法、经典事例法、问卷调查法。4、薪酬调查时可供选择调查对象通常在10家以上企业，通常有五类：第一类同行业中同类型其它企业第二类其它行业中有相同岗位或工作企业第三类和本企业雇用同一类劳动力，可组成人力资源竞争对象企业第四类当地域在同一劳动力市场上招聘职员企业第五类经营策略、信誉、酬劳水平和工作环境均合乎通常标准企业岗位评价方法比较表：详见179页（关键）5、企业薪酬调查方法：企业之间相互调查、委托调查、调查公开信息、调查问卷。6、统计分析调查数据方法(185页)：数据排列、频率分析、回归分析、制图。7、薪酬满意度调查工作程序：1、确定调查对象（企业内部全部职员）；2、确定调查方法（比较常见方法是发放调查表）；3、确定调查内容（包含职员对薪酬福利水平、薪酬福利结构百分比、薪酬福利差距、薪酬福利决定原因、薪酬福利调整、薪酬福利发放形式等满意度和职员对工作本身、工作环境等非财务酬赏满意度）。一、薪酬调查作用

外部竞争性：经过市场薪酬调查，了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其它企业薪酬水平，检验分析本企业各岗位薪酬水平合理性，以保持企业薪酬分配对外竞争力,做到外部公平

内部公平性：经过企业职员薪酬满意度调查，能够了解职员对企业薪酬管理评价和期望，了解职员对薪酬分配公平性见解，了解职员是否认为企业做到了外部公平----职员薪酬和市场水平大致相当；内部公平----职员薪酬和其工作价值大致相当，和个人公平----职员薪酬和其个人、所在小组(或部门)业绩相当8、制订薪酬计划工作程序：1、经过薪酬市场调查，比较企业各岗位和市场上相对应岗位薪酬水平。2、了解企业财力情况，依据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采取何种市场薪酬水平，是90%点处、75%点处、还是50%点处、25%点处。3、了解企业人力资源计划。4、将前三个步骤结合起来画出一张薪酬计划计算表。5、依据经营计划估计业务收入和前多个步骤估计薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入比值，将计算出比值和同行业该比值或企业往年该比值进行比较，假如计算比值小于或等于同行业水平或企业往年水平，则该薪酬计划可行；假如大于同行业水平或企业往年水平，能够依据企业董事会对薪酬计划要求将各岗位薪酬水平合适降低。6、各部门依据企业整体薪酬计划和企业薪酬分配制度要求，考虑本部门人员改变情况，各职员基础情况做出部门薪酬计划，并上报到人力资源部，由人力资源部进行全部部门薪酬计划汇总。7、假如汇总各部门薪酬计划和整体薪酬计划不一致，需要再进行调整。8、将确定薪酬计划上报企业领导、董事会报批。9、制订薪酬计划所需准备资料：职员薪酬基础资料；企业人力资源计划资料；物价、市场薪酬水平、国家薪酬和税收政策变动资料；企业薪酬支付能力资料等。10、制订薪酬计划方法：1、从下而上法（比较实际、灵活，且可行性较高。但不易控制总体人工成本。2、从上而下法（缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观原因过多，降低了计划正确性，不利于调动职员主动性。）从下向上法依据部门人力资源计划和企业每一位职员在未来十二个月薪酬预算估量数字，计算出整个部门所需要薪酬支出，然后聚集全部部门预算数字，编制出企业整体薪酬计划。实际、灵活，且可行性较高不易控制总体人工成本。

从上向下法先由企业高层主管依据人力资源计划等决定企业整体薪酬计划额和增薪数额，然后再将整个计划数目分配到每一个部门。能够控制总体薪酬成本缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观原因过多，降低了计划正确性通常，企业会同时采取这两种方法。首先依据企业制订整体薪酬计划决定各部门薪酬计划额；然后，依据企业要求增资准则估计部分职员增薪幅度；最终，比较这两步得出结果，确保职员增资符合部门薪酬计划额。假如二者之间差异较大，就要合适调整部门计划额。11、不一样职员薪酬组成项目：研发人员实施能力工资制，薪酬组成项目关键是能力工资；销售人员实施绩效工资制，薪酬组成项目关键是分成工资；生产工人工资组成中关键是计件工资。12、多种薪酬结构：传统薪酬结构类型：1、以绩效为导向薪酬结构（计件工资、销售分成工资、效益工资）；2、以工作为导向薪酬结构（岗位工资制、职务工资制）；3、以能力为导向薪酬结构（职能工资、能力资格工资、工人技术等级工资）；4、组合薪酬结构（岗位技能工资、薪点工资、岗位效益工资）。新型薪酬结构：在薪酬结构中，除了有固定薪酬部分和效益工资、业绩工资、奖金、等短期激励外，还有股票期权、股票增值权、虚拟股票等长久激励部分。13、企业发展阶段和薪酬策略关系：发展阶段薪酬策略开创阶段低基础工资、高奖金、低福利成长阶段有竞争力基础工资、高奖金、低福利成熟阶段有竞争力基础工资、奖金、福利稳定阶段高基础工资、低奖金、高福利衰退阶段高基础工资、无奖金、高福利14、薪酬等级设计：（200页—202页全看）薪酬等级分两种类型：1、分层式薪酬等级（特点：薪酬等较多，呈金字塔形排列，职员薪酬水平提升伴随个人岗位等级向上发展而提升。适适用于成熟、等级型企业）；2、宽泛式薪酬等级（特点：薪酬等级少，呈平行形，职员薪酬水平提升能够是因为个人岗位等级向上发展而提升，也能够是横向工作调整而提升。适适用于不成熟、业务灵活性强企业）。15、薪酬制度调整方法：工资定级性调整、物价性调整、工龄性调整、奖励性调整、效益性调整、考评性调整。16、工资定级性调整应考虑原因：（1）职员生活费用；（2）同地域同行业相同或相同岗位劳动力市场薪酬水平；（3）新职员实际工作能力；17、企业人工成本反应一个企业在一定时间内所支出全部人工成本。其中有18项不应计入工资总额，详见207页。人工成本＝企业从业人员劳动酬劳总额+社会保险费用+福利费用+教育费用+劳动保护费用+住房费用+其它人工成本18、人工费用比率＝人工费用/销售收入（营业收入）=（人工费用/职员总数）÷{销售收入（营业收入）/职员总数}=薪酬水平/单位职员销售收入（营业收入）=（增加值（纯收入）/销售收入）×{人工费用/增加值（纯收入）}=增加值率×劳动分配率19、劳动分配率指在企业取得增加值（纯收入）中用于职员薪酬分配份额。劳动分配率=人工费用/增加值（纯收入）20、职员福利分为社会保险福利和用人单位集体福利两大类。社会保险福利包含：基础养老保险、基础医疗保险、失业保险、工伤保险。用人单位集体福利按享受范围分：全员性福利（如工作餐、节日礼品、健康体检、带薪休假）；特殊群体福利（住房、汽车、职务消费、会员卡）用人单位集体福利按是否包含金钱或实物分：1、经济性福利（住房福利、交通性福利、饮食福利性福利、教育培训性福利、医疗保健性福利、有薪节假、文化旅游性福利、金融性福利、其它生活性福利、津贴和补助）；2、非经济性福利（咨询性服务、保护性服务、工作环境保护）。21、企业补充养老保险可行起源方法有两种：1、完全由企业负担，职员退休时，企业按要求支付职员养老金；2、由企业和职员共同负担。第六部分劳动关系管理关键提醒：劳动协议文本、签署和解除；集体协议协商和推行；劳动争议处理；职员沟通系统；（职业安全卫生管理、拟订劳动关系管理制度）等六个方面。第一节劳动协议管理一、劳动协议和专题协议概念

1.劳动协议含义

《劳动法》第十六条要求：“劳动协议是用人单位和劳动者确立劳动关系、明确双方权利义务协议。”

2.专题协议含义是劳动关系当事人为明确劳动关系中特定权利义务，在平等自愿、协商一致基础上达成契约。二、劳动协议内容1.法定条款

法定条款是依据法律要求劳动协议双方当事人必需遵守条款，不含有法定条款，劳动协议就不成立。《劳动法》要求劳动协议必需含有以下条款：

1)劳动协议期限；2)工作内容；3)劳动保护和劳动条件；4)劳动酬劳；

5)社会保险；6)劳动纪律；7)劳动协议终止条件；8)违反劳动协议责任。

2.约定条款

劳动协议除以上法定条款外，双方当事人能够依据实际需要在协商一致基础上，要求其它补充条款。常见内容以下：

1)试用期限；2)培训；3)保密事项；4)补充保险和福利待遇；5)当事人协商约定其它事项。

没有协商约定条款，不影响协议成立。

3．草拟专题协议

所谓专题协议，是劳动关系当事人认为明确劳动关系中特定权利义务，在平等自愿、协商一致基础上达成契约。专题议能够在签订劳动协议同时协商确定，也能够在劳动协议推行期间因满足主客观情况改变需要而签订。前者通常包含服务期协议、培训协议、保守企业商业秘密协议、竞争严禁协议、补充保险协议、岗位协议书、聘用协议书等；后者通常适适用于企业劳动制度改革过程中，因为劳动制度改变、结构调整、企业拖欠劳动者工资、应报销医疗费或其它债务和劳动者个人原因离岗或下岗而签定专题协议书。

三、草拟劳动协议注意事项

1.依据当地劳动协议示范文本2.劳动协议法定条款不可或缺3.条款必需统一

劳动协议各项条款，包含专题协议所协商内容必需统一，不应有内在矛盾，不然该条款极有可能成为无效条款而丧失法律效力。

四、劳动协议签订、续订、变更标准

1.平等自愿标准：是指签定和变更劳动协议双方在法律上是平等，并能自由表示各自在主张自己权益方面意愿；（签定前明示）

2.协商一致标准：是指双方就协议全部条款进行充足协商，达成意思一致；3.遵守国家法律、行政法规标准：即正当标准；

五、劳动协议签订程序

1.要约和承诺

一方向另一方提出签订劳动协议提议——要约被要约方接收要约方提议并表示完全同意——承诺

2.相互协商（各自相对方如实地介绍各自情况、明确表示各自要求，责、权、利）

3.双方签约（确定身份、生效日期）

六、法人授权书

授权代理证书是委托授权书面形式，是由法人代表机关制作证实代理人代理权及其权限范围证实，在劳动协议管理中通常称为法人授权书。

法人授权书应包含代理人姓名或名称，代理事项、权限范围、使用期限、被代理人署名盖章等。

法人授权书应详尽具体，不应产生歧义。（市场策划经营、处理劳动争议、人力资源管理）法人机关是法人权利机关和行为能力行使者。法人机关通常分为意思机关、实施机关、代表机关和监察机关。意思机关即法人权利机关或决议机关；实施机关，实施意思机关决议，具体实施法人对内进行管理，对外进行民事活动和招聘录用职员活动功效；代表机关，是法人意思表示机关，通常称为法人法定代表人；检监察机关，是对法人实施机关活动实施监督机关。用人单位人力资源管理机构及其责任人具体实施劳动协议、各项专题协议协商、签定、解除、变更活动，是企业经营管理活动复杂性和社会分工要求。六、劳动协议续订劳动协议续订是指有固定时限劳动协议到期，双方当事人就劳动协议使用期限进行商谈，经过平等协商一致而续延劳动协议期限法律行为；

1)提出续延劳动协议一方应在协议到期前30天书面通知对方；

2)在续订劳动协议中不得约定试用期；

3)在同一单位工作满，双方同意续延劳动协议，用人单位能够依据劳动者提出要求，签署无固定时限劳动协议；

劳动协议变更条件：1、签订劳动协议所依据法律、行政法规、规章制度发生改变，应变更对应内容2、签订劳动协议所依据客观情况发生重大改变，致使劳动协议无法推行，应变更对应内容3、提出劳动协议变更一方应提前书面通知对方，并要平等协商一致方能变更协议七、劳动协议解除

劳动协议解除是指劳动协议签署以后，还未全部推行之前，因为一定事由出现，提前终止劳动协议法律行为。

1.劳动协议双方约定解除劳动关系；

2.一方依法解除劳动关系；

1)用人单位单方解除协议★随时解除/不负担经济赔偿）：

劳动者在试用期间被证实不符和录用条件，此种情况在试用期满后不再适用；

劳动者严重违反劳动纪律或用人单位规章制度；

劳动者严重渎职、营私舞弊，对用人单位利益造成重大损失；

劳动者被追究刑事责任。

★提前30天通知/给经济赔偿：

劳动者患病或非因工负伤、医疗