企业管理咨询实例手册

企业管理咨询实例手册

（草稿）

第一部分前言

一.目的

二.企业管理咨询工作的任务与义务

三.企业管理咨询的基本工作流程

第二部分企业管理咨询工作的实务与实例

一.咨询合同的洽谈

二.受咨询企业的调查与诊断

三.企业结构分析

四.企业战略决策与治理系统的建立与建设

五.企业内部管理系统的建立与建设

六.企业内部监督操纵管理系统的建立与建设

七.企业外部关联体系与第三方督导工作体系的建立与建设

第三部分企业咨询工作管理

一.咨询工作项目管理

二.咨询工作计划管理

三.咨询工作人员管理

、-5—

第一部分刖S

一.企业咨询的宗旨

企业咨询是通过有目标、有对象与有计划地组织若干个对企业内部管理事务

具有丰富理论与实践知识的专业人员，运用自己对企业内部管理事务的熟悉及其

专业知识，通过对受咨询企业的调查，为企业组织诊断，帮助受咨询企业查找企

业在经营管理中存在着的各式各样问题与缺陷，为企业提出解决问题与缺陷的意

见与建议，使受咨询企业得以从进展的困惑中走出迷惘，得到进步与进展的知识

传输行为。

源顺管理咨询公司组织与开展的企业咨询要紧是为广大中小型企业完善现

代化管理，实现企业管理的“精细、精确、精益”，以增强企业的竞争力的经营

业务项目。源顺管理咨询公司通过宏观的战略策划、管理系统改造，到微观的各

层级的管理与改造措施的指导、监控，为企业提供全面、细致、有用的帮助。对

企业在经营进展的进程中所遇到的问题，作出专业的、精确的诊断，提出有用性

强的、可操作的措施，帮助企业在管理上向更高的层次提升。

二.企业咨询的义务与任务

(一)企业咨询的职责与任务是：

1.为受咨询企业诊断——从企业的“病症”中找出企业“病症"的‘'病

因”与“病源”所在；

2.针对企业的“病症”、“病因”与“病源”，为受咨询企业开出治“病”的

处方一一对企业提出改进与加强管理的意见与建议；

3.指导企业“服药”一一在与企业就改进与加强管理的意见与建议达成共

识后，就需要对开展改善与改进的工作逐项制定改进的方案与措施，制定方案措

施的实施计划，落实实施的责任部门及责任人员，以努力做到改进有方向、有目

标、有计划、有执行、有检查。

4.及时为企业复查，巩固“疗效”一一及时为企业的改进事项进行总结，

并针对仍然存在的问题，循环性地提出与制定改进措施。

(-)源顺管理咨询公司组织与开展的企业咨询业务，要紧突出与行使“导

师”、“教练员”与“督导员”三位一体的职责、功能与作用，为企业的经营进展

服务。

“导师”一一源顺管理咨询公司的企业咨询人员以其特有与专有的企业管理

专业理论与专业知识向受咨询企业传授与传输企业管理与进展的知识与理论；指

导企业选取企业管理与进展的方法与工具；指导企业的战略决策与策略。

“教练员”一一源顺管理咨询公司的企业咨询人员充分利用与发挥其专业特

长，并以耐心细致的工作方法，有针对性的，循序渐进的帮助受咨询企业找出企

业经营进展进程中出现的不足与缺陷，找出改进工作的方式与方法。

“督导员”一一源顺管理咨询公司的企业咨询人员本着对企业极度负责的态

度，在企业开展的深化、细化的改进改造中，督促与帮扶企业整改工作措'施的

制定与落实，以保障企业经营目标的实现。

三.企业管理咨询的基本工作流程（图1）

准备阶段

（项目开发阶段）

-----------A

综合诊断阶段

项目展开阶段

深化阶段

根据流程，企业管理咨询的基本工作通常划分为四个阶段，即：准备阶段、

综合诊断阶段、项目展开阶段与深化阶段。通常单体性的咨询项目，时间安排以

6~9个月为宜。

第二部分企业管理咨询工作的实务与实例

咨询合同的洽谈

与受咨询企业洽谈咨询合同是咨询项目可否开展的第一步骤，也是项目的

准备阶段。

本阶段的要紧工作内容与工作程序如下图：（图2）

与受咨询企业洽谈咨询合同的工作要紧由咨询业务人员负责并跟进，咨询业

务人员与企业首次接触后须立即向公司报告，公司领导根据需要指派项目负责人

负责项目的跟踪。

咨询项目建议书与咨询合同的格式与内容见（附件一）《广东XX金属制品

有限公司公司咨询方案》。

对受咨询企业的调查与诊断

（一）对受咨询企业的调查与诊断的工作程序如下图：（图3）

《调查诊断方案》

《调查诊断计划》

《调查诊断报告》

（二）组织企业调查诊断须掌握的情况

1.企业基本概况。包含：

企业所处地区及环境状况；

企业组建情况；

企业组织架构现状；

企业所在行业与主营业务产品状况;

近年经营业绩。

2.企业资源概况。包含:

企业内部资源与外部资源。

企业内部资源包含：人力资源、技术与资质资源、设备资源;

企业外部资源包含：客户资源、政府及机构资源等。

3.企业经营理念。包含：

企业组建理念；

进展方向定位；

产品定位；

管理理念。

战略理念等。

4.企业内部管理状况。包含：

机构设置与岗位配置；

规章制度建立；

各项定额的建立；

管理资质认证等。

5.企业生产管理状况。包含：

产品结构；

生产规模；

组织形式等。

6.企业物资管理状况。包含：

采购；

仓储；

消耗定额；

库存状况等。

7.企业营销管理状况。包含：

产品市场；

客户；

销售策略；

售后服务等。

8.企业财务管理状况。包含：

资金状况；

成本核算状况等。

9.企业指标状况。包含：

近三年企业各项经济指标；

绩效指标完成情况等。

企业调查诊断工作完成，咨询人员须撰写《企业诊断报告》。企业诊断报告

的格式与形式参照（附件二）《广东XX金属制品有限公司公司诊断报告》与（附

件三）《XX实业集团有限公司管理咨询诊断分析报告》。

三、企业结构分析

按照现代企业制度模式建立管理体制的中小生产经营型企业的内部管理结

构通常如（图4）,企业系统包含有企业内部管理系统与外部关联系统两部分；

其中，企业内部管理系统包含了企业“硬件”与企业“软件”两个分系统；企业

“硬件”要紧是指企业存在所务必具备的资源性条件；企业“软件”要紧分为“决

策治理系统”、“内部管理系统”与“监督操纵系统”三个功能系统。

就企业基本功能而言，通常中小生产经营型企业只要具备有基本的资源性条

件与简单的管理手段，就能够开展初级的产品销售经营活动，如（图5）。

源顺公司企业咨询的目的就是要为企业开展企业管理系统的结构性改造，将

企业的管理系统由原先的初级经营销售模式转化与提升为现代企业制度模式的

管理结构。

现代企业制度模式企业管理系统结构图：（图4）现代企业制度模式

企业经营目标

企业初级经营销售体系图（图5）

初级经营销售模式

经营成果

四.企业战略决策系统的建立与建设

企业经营管理战略决策系统要紧是由企业的股东会、董事会、监事会与具有较

高素养的经理层人员所构成，其中，总经理根据市场需求与进展趋势，结合公司的

条件与状况提出公司战略进展方向的可行性分析，公司董事会根据总经理提出的公

司战略进展方向意见与可行性分析，通过充分调查研究与调整、修改、完善后，提

交公司股东会作最后的审议与确认，监事会对企业战略决策的执行实施，与日常经

营管理过程的运作起监督与保证作用。

企业经营管理战略决策与治理系统的要紧工作重点如下图：

战略决策管理分解（图4-1）：

阶

中

中

资

绩

长

年

投

内

近

干

金

效

段

长

度

资

长

部

期

部

远

回

考

任

审

方

资

性

期

进

期

性

笼

核

免

研

针

金

方

进

展

进

方

目

筹

规

针

展

针

展

标

措

划

目

规

目

措

标

划

标

施

策

略

五.企业内部管理系统的建立与建设

企业内部管理系统的要紧工作职能如下图（图4-2）

企业内部管理系统的建立与建设实行总经理负责制，运用建立规章制度、工作流程、

与规程规范等管理方法、工具与手段，通过各职能管理部门，对企业内部生产与经营管

理各项工作组织开展规范化与实效性管理，并运用C、D、P、A的循环原理，不断推进

企业管理水平与管理素养的提高，以确保各项工作目标的实现。

(-)企业规章制度的建立

企业内部管理的规章制度需要形成体系，其体系构成如下图(图5)：

生

公1.股东会工作条例1.生产管理制度

产

司2.董事会工作条例2.生产安全管理制度

管

基3.总经理工作条例3.设备管理制度

理

本4.组织手册4.生产现场与环境管理规定

制

制.关键绩效指标手册易损易耗工具领用办法

5度5.

度6.外委加工（借工）管理与结算制度

7.成品管理制度

技1

新产品开发设计管理制度

术2

产品技术管理制度

管3

工艺纪律

理4

X技术专利与专有技术管理办法1.财务管理制度

制5

公司网站与邮件管理制度

度2.成本核算管理制度

X6

技术信息管理规定3.固定资产管理制度

7

公技术档案资料管理制度4.仓库盘查管理规定

司5.差旅费开支标准规定

6.现金报销管理规定

管7.资金使用、调度审批及费用报销

管理制度

理1.质量手册

8.子公司财务监督与审计管理制度

2.质量体系程序文件

制经济责任中心内部价格管理

3.作业指导书9.

10..经济合同管理制度

度4.质量检验规程

体5.不合格品管理办法

系

图

员

物物资管理制度1.员工守则

1.工

资2.劳动人事管理制度

2.物资消耗定额管理制度管

管3.薪酬管理制度

理

理4.管理人员行为规范

—制

制

5.员工考勤制度

度

度

6.员工劳动合同管理规定

行

营1.产品销售管理制度1.公司印鉴管理规定

政

销2.产品售后服务管理制度2.电话与邮箱管理规定

管

管3.产品安装调试管理制度3.车辆管理办法

理

理4.文件管理制度

制

制文件资料归档管理规定

度5.

度6.保密制度

7会议制度

（二）关键业务流程与管理流程的建立

企业流程体系分业务流程、管理流程与辅助工作流程三部分，结构如下

（图6）：

业务流程辅助工作流程

关通

键常

业辅

务助

流工

程作

流

程

企业流程设计与编写首先是要先行设计建立关键流程，流程设计格式表达如下图

（图7）：

作业说工序操纵中心有关文件

时间责任人财务部技术科

明采购供应/记录

1.采购物料询价、比单据设定：采购系统「单拽

价、核价需求：设定」单据性质为核价单力

采购物料时需向供应商采购询价、比价、核核价为Y的采购核价单

询价、比价、议价，再价开始1

核价

2.是否为新产品：

Y/N:由采购部门推断

新品号否新品号建

此物料是否为新物料，

Y/N2

假如是则需执行新物料立流程2

（品号）建立作业流程

否

3.与有关厂商询价、比

价：与有关厂物料核价工控单位可于采购系统打日

由采购部门根据有关核3.商询价、比资料表号厂商明细表J、1品号厂福

询价，