绩效面谈指引

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绩效面谈流程,绩效面谈流程与环节,绩效面谈各角色的操作指引,,,,,

,,被面谈者的绩效面谈操作指引,,直属上级的绩效面谈操作指引,,HRBP在面谈中的操作指引,

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面谈前期准备,明确目标的准备,对自我的绩效达成总结得失，分析原因，和公司达成一致的观点，形成改善内容，申请资源。,,对员工的绩效达成总结得失，分析原因，与被面谈者达成一致的观点，形成改善内容，协调资源。,无面谈目标,引导面谈的直属双方，就员工的绩效达成总结得失，分析原因，达成一致的观点，控制面谈过程与双方关系。,毫无目的，纯粹变成旁听者

,面谈资料的准备,"了解上个阶段自己的绩效达成情况（含重点工作完成情况），并对达成情况先行进行自我分析与归纳,拟定绩效总结、改善方案等初稿",,上阶段的绩效结果、重点工作完成情况、改善完成情况以及本阶段的绩效结果、重点工作完成情况，改善完成情况等等，绩效面谈之前要确保这些资料都在桌面手可及的地方,无任何准备,上期员工绩效考核表，员工的绩效表现记录、过程中的沟通记录、员工的总结、员工的职位说明书等，绩效面谈之前要确保这些资料都在桌面手可及的地方，HRBP最好提前审阅，对内容有所了解,无任何准备

,面谈辅助的准备,员工做好自我评估工作，把面谈的内容事先准备。,,充分考虑面谈对象的性格特点，预估面谈过程中可能发生的状况，做好应对的心理准备，心理准备充足了，面谈过程将更加可控。面谈者要在面谈之前在心理做一些预演，对各种情形都加以考虑并做好应对措施。,没有预估，对于面谈过程无准备,针对面谈双方的性格特点、上一阶段的绩效达成情况，建议事项了解达成的实际情况与原有，预先简单分析面谈时的情况，控制和约束面谈过程,没有预估，对于面谈过程无准备

绩效面谈的过程及其控制,暖场与铺垫,保持良好的沟通心态,,直属上级为主：主动与员工闲聊1分钟的题外话，题外话最好是正面/正能量/轻松/愉悦的闲话，简单寒暄几句和主题无关的话题，缓和一下气氛，帮助员工平静心情。,不要目的性太强，上来就直奔主题，要给员工心理缓冲的时间。,若面谈双方不善于开场，HRBP需主动营造一个短话题给双方，让双方放松心态/短话题谈的过多时，HRBP要拉回来。,放任双方闲聊，忽略主题/放任双方直接针尖对麦芒

,破冰与澄清,自我认识到本次面谈是对于自己的帮助，是帮助自己提高、总结、分析、改善、合理的资源获取,,直属上级为主：简要说明本次面谈的目的和内容（对事不对人，共同探讨共同商量，双方承诺），说明绩效面谈正式开始，将面谈的主题拉回绩效主题。,没有说明面谈的目的,若上级不善于/忘记说明与解释，HRBP可以提醒拉回主题。,放任双方闲聊，忽略主题

,上月/上阶段的绩效改善项回顾,被面谈者为主：首先由被面谈者进行自我的绩效陈述：上阶段绩效改善事项完成情况。,,直属上级：聆听、点头，记录（赞同点、疑虑点）,不要随便打断员工的陈述（除非被面谈者出现过于偏激的思想），对方在回答问题时，不要打断他。这是一个总的原则，但也有一些例外。如果对方的回答过火了，完全离题了，或者带有侮辱和污蔑性质的时候，你就可以打断他，并重新调整谈话的重心。打断对方的时候态度要友善，调整谈话重心的时候不要表现出失望情绪。,聆听、点头，记录（赞同点、疑虑点），控制陈述的局面，避免过于偏激或打断。,成为事不关己的旁听者

,针对上阶段绩效改善项回顾的三方讨论,按照直属上级的引导和辅导，与直属上级一起，做出对绩效改善项目达成的深入分析,,直属上级为主：肯定对方在上阶段绩效改善项目的成果。针对改善项目完成情况不良的/或被面谈者存在分析不足或失真的情况，引导和辅导被面谈者进行更深层次的分析，帮助被面谈者强化分析和检讨的能力,泛泛而谈，没有深入分析，更没有启发员工思考，帮助其认识自己的不足,参与和引导分析环节，控制双方的言语和情绪，关注聚焦点，不要分散。,成为事不关己的旁听者

,由被面谈者进行上阶段的绩效达成情况陈述,被面谈者为主：被面谈者进行自我的绩效陈述：上阶段绩效完成情况（主要成绩与主要失分点）,,直属上级：聆听、点头，记录（赞同点、疑虑点）,,聆听、点头，记录（赞同点、疑虑点），控制陈述的局面，避免过于偏激或打断。,成为事不关己的旁听者

,针对上阶段绩效达成情况陈述的三方讨论,按照直属上级的引导和辅导，与直属上级一起，做出对达成的深入分析,,直属上级为主：肯定对方在上阶段绩效达成所付出的努力。针对达成情况存在的不良情况，引导和辅导被面谈者进行更深层次的分析，帮助被面谈者强化分析和检讨的能力,,参与和引导分析环节，控制双方的言语和情绪，关注聚焦点，不要分散。,成为事不关己的旁听者

,上阶段的重点工作的完成情况（含人才培养）,被面谈者为主：被面谈者进行自我的绩效陈述：上阶段重点工作完成情况及人才培养的实施情况,,直属上级：聆听、点头，记录（赞同点、疑虑点）,不要随便打断员工的陈述（除非被面谈者出现过于偏激的思想）,聆听、点头，记录（赞同点、疑虑点），控制陈述的局面，避免过于偏激或打断。,成为事不关己的旁听者

,针对上阶段重点工作完成情况的三方讨论,按照直属上级的引导和辅导，与直属上级一起，做出达成的深入分析,,直属上级为主：肯定对方在上阶段重点工作的成果。针对改善项目完成情况不良的/或被面谈者存在分析不足或失真的情况，引导和辅导被面谈者进行更深层次的分析，帮助被面谈者强化分析和检讨的能力,,参与和引导分析环节，控制双方的言语和情绪，关注聚焦点，不要分散。,成为事不关己的旁听者

,改善计划和跟踪方式的提出,被面谈者为主：被面谈者进行自我的绩效陈述：针对不足之处提出改善计划和跟踪方式,,直属上级：聆听、点头，记录（赞同点、疑虑点）,不要随便打断员工的陈述（除非被面谈者出现过于偏激的思想）,聆听、点头，记录（赞同点、疑虑点），控制陈述的局面，避免过于偏激或打断。,成为事不关己的旁听者

,资源需求与协调、面谈双方的承诺,被面谈者根据上述内容提出资源需求。,,引导被面谈者针对资源的必要性和可行性进行分析，对必要和可行的资源需求进行回应，对不合理的资源需求进行沟通说明。,并不是解决他所有提出的问题，最关键的是你要解决他什么问题，探讨其他问题应该由谁解决，要清楚面谈的目标，不要让一堆问题所困扰，最后什么问题都没解决。,聆听、点头，记录（赞同点、疑虑点）协助评估资源需求的合理性，引导三方确认资源需求/协调的最终结果。后期持续跟踪资源提供的落地情况,成为事不关己的旁听者

绩效面谈的结果确认与后续动作,绩效肯定与确定考核结果,双方就考核结果达成一致，并签字确认。,,直属上级为主：摘要概括整个面谈过程中达成的共识，表达对员工的信心，最后，别忘记感谢员工的时间和投入。对员工的整体绩效表现进行正面和不足的双重激励，对正面重点说明，对负面提出拔高要求。感谢员工在绩效中的努力和付出。,表