医院管理案例：三位一体的绩效考核方式在医院绩效管理中的运用大连医科大学附属第一医院

“三位一体”的绩效考核方式

在医院绩效管理中的运用

（主题：运营管理）

大连医科大学附属第一医院2一医院简介二案例背景三执行过程目录“三位一体”的绩效考核方式在医院绩效管理中的运用四“三位一体”绩效管理模式五亮点及体会：国内一流国际知名医疗研究型国家级大学附属医院国内一流国际知名医疗研究型国家级大学附属医院一部二部三部

现由一部、二部、三部、泉涌四个医疗区组成一、医院简介建设国内一流、国际知名的医疗研究型国家级大学附属医院23个教研室39个三级学科82个医疗科室13个医技科室编制床位3700张年门急诊量241余万人次年收治住院病人10万人次年住院手术4万余人在职员工4000余人博士学位占36%一、医院简介资源图示睡眠中心疾病为中心一站式诊疗内镜中心脑血管病中心防治一体化疾病管理新模式多学科联合诊疗开设专病门诊扩大特需专家诊完善预约诊疗医生实名制多点出诊早7:30开诊分时段挂号心血管病院特需目前出诊专家达252人，年内特需专家诊预约同比增加33.36%2015国家卫生计生委将大医一院以疾病为中心建立

“一站式”诊疗新模式作为全国先进典型。一、医院简介6二、案例背景——医院绩效管理现状：科室成本核算

--节余提成科室成本核算+部分工作量定经济指标、平衡计分卡360°考核等只是为了计算奖金而设计缺乏科学和有效的管理手段不能适应医院发展的需要

上述绩效奖金及成本控制模式的缺点1、医院常见的绩效奖金及成本控制模式：7二、案例背景——医院绩效管理现状：

2、以成本核算为主的分配模式的弊端：采用以收入为主导的全成本核算方式，曾经在医院发展初期产生了巨大作用，但当医院发展到一定规模之后，其局限性就凸现出来核算以收入为主导，难以反映医疗服务的技术、风险、难易度等；科室不可控制成本较多，科室意见较大等.医生、护士的工作成果全部反映在科室的总收入上，难以反映医、护各自的工作量水平和服务质量的变化8我国医疗体制改革,对医院的绩效管理制度提出了新的要求逐步改革或取消药品加成合理调整体现医务人员技术劳务价值的医疗服务价格提高技术服务收费标准将医务人员的工资收入与医疗服务的数量、质量、技术难度、成本控制、群众满意度等挂钩完善人员绩效考核制度多劳多得，优劳优酬二、案例背景——医院绩效管理现状：9我国医疗体制改革,对医院的绩效管理制度提出了新的要求beforeafter简单的以收入和成本的考核作为奖金分配的主要依据贯穿于医院管理整个流程的全方位的绩效考核二、案例背景——医院绩效管理现状：10三、执行过程01开展绩效访谈，征求科室意见02介绍宣传新的绩效方案03基础资料的确认（人、财、物）06召开职代会讨论并通过新的绩效分配方案05测算数据，上报院班子会多次讨论修改04核算单元的确认11三、执行过程1、开展绩效访谈，征求科室意见12三、执行过程2、介绍宣传新的绩效方案13三、执行过程3、基础资料的确认（人、财、物）14三、执行过程4、核算单元的确认15三、执行过程5、测算数据，上报院班子会多次讨论修改16三、执行过程6、召开职代会讨论，并通过新的绩效分配方案17三、执行过程6、召开职代会讨论，并通过新的绩效分配方案随着我院精细化管理的提升经过不断的探索和改进逐步形成了具有我院特色的“三位一体”的绩效考核方式18四、“三位一体”的绩效管理模式通过不断完善医院绩效管理体系，进行客观、公正的绩效评价引导各科室强化经营意识，加强内涵建设，实施科学管理。促进社会效益和经济效益的不断提高。19四、“三位一体”的绩效管理模式20四、“三位一体”的绩效管理模式工作量绩效考核是基础干部管理考核是关键质量管理考核是重点绩效管理体系21“三位一体”绩效管理模式流程图工作量绩效考核

质量管理考核

干部管理考核

科室绩效干部绩效22工作量绩效考核体系：设计原则工作量绩效考核体系指导思想具体操作办法23工作量绩效考核方案指导思想绩效管理制度改革应以公平为原则，平稳过渡为前提坚持向临床一线倾斜，向责任重、风险大、技术难的岗位倾斜，同时兼顾院内相对平衡以技术含量、工作量、风险、质量导向为原则，向精细化核算管理模式转变以工作量核算为基础，以质量考核控制为重点，以综合评价为手段将成本耗用与结余效益相结合综合考量体现医疗、护理、医技各自的工作量与工作质量变化23516424工作量绩效考核方案设计原则（一）护理医生医技行政独立绩效奖金体系：医生、护理、医技、行政全面分离25工作量绩效考核方案设计原则（二）01020304将简单的收支转换为细化的行为奖金全面分析医疗、护理、医技的每个行为根据工作强度、风险和投入成本，制定高达6000-10000项细分奖金系数将简单的收减支变为更加合理细化的行为绩效奖金考核

细化行为奖金26工作量绩效考核方案设计原则（三）

以病房为核算单元，考核到治疗组，治疗组考核到个人,门诊以三级学科为核算单元

有条件独立核算的检查治疗室独立核算所有护士岗位实行垂直管理、自主分配。由护理部根据医院的绩效分配原则制定护理绩效分配办法，考核到各护理单元，护理单元考核到个人

划小核算单元病房

考核门诊考核检查治疗护理系统27工作量绩效考核方案设计原则（四）不同服务分值手术难度风险性投入鼓励医疗技术的提升和创新引领医院重视及发展医疗服务

鼓励难度医疗服务不再只是重视简单医疗服务的单一数量累加28工作量绩效考核具体操作方法医生工作量核算办法：按医疗项目统计工作量计算医师绩效费，扣除科室可控成本、其他成本综合计算医师绩效核算公式=判读费+执行费

-医生工资-可控成本*0.5-其他成本*0.5

29工作量绩效考核具体操作方法护士工作量核算办法：病区护理奖金公式=科护理费+科护理治疗费+科化验费+(科床日总量+科入院人数*3+科出院人数*3)*科护理时数单价

-科护士基本工资-科护理可控成本*0.5-科护理其他成本*0.5

30工作量绩效考核具体操作方法医技科室核算办法：医技技师人员绩效奖金=(门诊当月收入合计+住院当月收入合计-耗材成本合计-其他可控成本)*比例+工作指标(KPI)*件数单价-岗位工资

相关概念介绍风险性及技术含量高的项目,绩效费率高，反之则低。只判读不亲自操作的项目,绩效费率低。必须为医师亲自操作的项目。药品、材料、血液项目不计算绩效。单位工作量耗费人力价值多的项目，绩效费率高。31(1).RBRVS介绍：“绩效费率”根据哈佛大学“Resource-basedrelativevaluescale(RBRVS)以资源消耗为基础，以相对价值为尺度来支付医疗劳务费用的方法简称RBRVS。2134532相关概念介绍将成本分为可控成本和其他成本。“可控成本”为临床科室在日常工作中控制能力较强的成本，包括不计价卫生材料、办公用品，电脑耗材等可控成本100%从奖金中扣除，强化了科室成本意识ManagementTherearemany,.2）、成本分类管理，强化成本意识33相关概念介绍3）、护理工作量的确认说明：包括直接和间接护理项目直接护理为通过物价收费如级别护理、注射、吸氧等，对这些项目根据技术含量和风险，逐项确定不同的相对价值比率。许多不易量化评估的非直接效益的护理劳动，归纳为间接护理，把“实际占床日数”、“入出院病人数”作为间接护理项目核算奖金。护理时数作为对各科护理绩效考核的补充。护理时数即依据病种护理难易程度和技术要求、护理治疗风险等对不同病区确定的护理风险系数。将全院护理单元分为不同等级，分别确定护理时数，时数越高绩效奖金就越高。一、护理工作量二、护理时数质量管理考核体系：以责任书的形式落实到各科室。将各职能部门具体管理职责及临床管理的重点关键指标进行量化以综合目标管理责任制形式实现是绩效分配的重要环节，也是保证医院公益性的重要手段。34质量管理体系35质量管理考核体系：责任书内容包括行风及职业道德建设、质量管理、效率效益、科研教学、科室管理等大类细化至每项指标设定满分为1000分分为月度考核与年度考核医院质量管理部牵头组织各职能部门及专家组进行常规检查考核和专项检查考核将考核结果与月（年）度绩效奖金挂钩质量管理体系36质量管理考核体系作用：有效结合激励与控制个体与整体功利性与公益性确保医护个体、科室与医院、医院与患者之间的各方利益都能在医疗过程中得以实现37干部管理考核体系科主任的个人绩效与工作量绩效考核和质量考核相关根据科室的规模、学科水平（国家、省、市、院内重点专科）等设定不同档次的干部岗位津贴体现多劳多得、优劳优酬的分配原则12338干部管理考核体系在激励的同时也要加强科主任的管理党务工作部根据《干部津贴发放办法》和《干部考核管理办法》，根据科主任的日常工作表现、学科发展情况、工作任务的完成情况、科室管理情况等进行考核。考核结果与干部津贴、职务晋升挂钩。45639五、亮点及体会：

多所医院来我院参观学习到我院参观学习的医院有：天津市卫生计生委东南大学附属中大医院新疆地区卫生系统河北北方学院附属一院内蒙古民族大学附属医院等40五、亮点及体会：

健康报发表文章:工作量绩效考核为医院持续发展注入动力绩效分配原则体现公开、公平、公正：五、亮点及体会：141奖金计算公式、所有核算数据都对核算单位公开，不同的科室相同的操作提取的绩效费率一致;划小核算单元：以病房为核算单元，考核到治疗组，治疗组考核到个人242精细化管理,按项目核算：3制定高达6000-10000项的细分奖金系数，变简单的收减支为更加合理细化的行为绩效奖金考核。向高风险的、技术含量大、劳动强度大的项目倾斜成本分类管理,加强成本控制：对成本按照科室管控力度的不同，分为可控成本和其他成本，科室管控力度大例如办公用品、电脑耗材等百分之百从科室奖金扣除，加大管控力度，提高成本意识。443按照物价标准进行手术分级：5为了进一步提升科室的诊疗水平，增强医院的核心竞争力，在新的绩效方案中手术按级别设定不同的执行费比例，提高新技术、高难度手术的执行费比例。由于目前的手术分级不能解决不同科系之间手术级别的判定，因此我们按照国家物价标准规定的手术单价进行分级，国家物价标准虽然不能完全体现手术的成本、风险、难度等，但手术费的档次差距还是能符合不同手术之间的难度、风险等差距.向门