光伏电站EPC总承包工程进度控制措施

光伏电站EPC总承包工程进度控制措施1.1 进度控制措施1.1.1项目进度计划及关键工期1.1.1.1工程项目进度计划编制原则进度计划编制是对将要实施的工程在设计技术文件和工程建设外部条件的基、务实的八字原则。建设外部条件和环境条件进行编制。1.1.1.2项目进度计划1.1.1.1.1里程碑计划以往建设投产的工程施工经验特制定出如下里程碑节点：所有图纸设计完成 工程开工 工程竣工 正式并网发电 1.1.1.1.2二级网络进度计划进度计划是项目管理过程中的一个重要指标，其编制的先进性、合理性将直接影响到整个施工的全过程。电站工程的特点，土建工程是基础、安装工程是关键，保证每个里程碑节点的顺利可靠实现则是重中之重。以围绕着施工进度编制项目总体二级进度计划。进度控制是一个系统工程，工程的进度取决于多方面的因素，既有施工单位自1.1.1.3关键工期验-并网调试发电构成了项目的关键工期。对工程的控制，主要体现在对关键工期的控制上。其中，在施工的控制上，土建本着为安装服务、为安装创造施工作业条件的原则。因此我们将保证土建施工尽可能加快进度，尽早为电气安装提供作业面。中期抓紧配套工程施工，积极作好与安装的配合工作，为整个工程配套联动创造条件。同时，充分重视和合理安排前期的准备工作。在主体工程施工前作好一切准备施工组织的细化工作、质量计划的拟订等。结合工程实际统筹考虑，以关键性的施工分期和施工程序为主导，处理为各主要程序之间的关系，使各先后工序衔接得当。在此基础上安排各单项工程的施工进度，经多方案比较，择优确定进度计划。在充分掌握和认真分析资料的基础上，尽可能用合理的施工方案和先进技术，选用合适的机械设备尽可能均衡施工。在以往工程项目施工过程中，图纸和设计变更及设备、材料等及时供应，是制约施工进度的一个重要因素。为了尽可能消除这些影响因素，我们编制了较详细的图纸交付计划。施工图纸应于施工前至少半个月交付施工单位，涉及工序衔接的施工图纸、进货检验周期较长的材料和关键设备，应提前做好催交工作，确保其能满足施工要求。1.1.2劳动力及机械组织计划1.1.1.1劳动力计划安排工计划进度、提高施工机械的现代化水平、保证施工技术措施入手，简化现场管理体制，提高现场管理人员的管理水平和协调能力，提高施工人员的技能水平和综合能力，以最大限度地提高劳动生产率。业化队伍，根据工程进度和业主要求分批分期进驻现场。保证进场人员全部年富力强，勇于拼搏奉献，能够吃苦耐劳，并且都参加过多个光伏项目安装工程施工。施工高峰期间拟投入的管理人员15余名，技术人员近30余名，技能安装及其他辅助工人约1560余名，平均投入劳动力791余人。规定。专业工种配置及劳动力进场时间详见后附图（表。e）工程劳动力计划表序号工种年平均高峰1项目经理112项目副经理113管理人员794工程技术人员795设备安装人员2655306钢筋工1563127木工4108砼工1553109机操工61010电工121011修理工41012测量工4813试验工61414砖工61215抹灰工61216水电暖工61217装饰工61218防水工4819普工12525020吊装机械司机2421物资管理人员2422后勤服务人员3623经警保卫人员36合计79115601.1.1.2主要施工机械设备配置a）主要吊装机械的选型从以下几方面考虑：起吊高度能满足机组最大件的吊卸车需要；有利于建筑和安装的交叉与配合，以保证工程的进度。b）吊车选用16t汽车吊一台，其它中小型工机具若干台（套）等用于现场建筑和安装设备材料的转运和吊装，以加快施工进度。机，压路机、装载机、自卸汽车用于土方转运、回填。主要施工机械装备和检验、试验设备仪表一览表序号机械装备（试验仪器）名 称规格型号数量国别产地制造年份功率原/现价值(万元)备注一.起重设备1汽车吊2浦沅3装载机1江苏45二.运输设备11湖北9928t东风8t4湖北9935t3湖北9942t吨）1湖北5砼地泵2天津6砼泵车级1上海7砼搅拌车3福建8压路机12t1沈阳9推土机2沈阳10小松3沈阳三.机械工具设备1潜水泵1天津23四川33真空泵1湖北4滤油机1美国序号机械装备（试验仪器）名 称规格型号数量国别产地制造年份功率原/现价值(万元)备注52吉林61江苏7滤油机3四川38型4江苏91德国101江苏2陕西212切割机5日本2131日本14型3温州215Z3t-r43杭州162宁波17牵引车2象山55183上海192宁波202德国21液压扳手1上海222浙江232浙江303024电动2上海25手电钻1武汉262沈阳27砼振动器插入式8沈阳28砼振动器平面式3沈阳293沈阳304上海四.焊接设备150四川1825芬兰1532瑞典序号机械装备（试验仪器）名 称规格型号数量国别产地制造年份功率原/现价值(万元)备注42唐山205） V-2美国2062唐山307基斯达2广东83浙江392浙江101江苏1江苏121江苏132北京14除湿机2武汉五.电气试验设备11保定21武汉31北京41福州52江西61武汉72保定81福建9钳型表1日本101武汉1武汉121武汉13便携1武汉141安徽15电阻箱1上海161潍坊172广东181山西序号机械装备（试验仪器）名 称规格型号数量国别产地制造年份功率原/现价值(万元)备注19兆欧表1日本201日本211银川221湖北23兆欧表1日本241保定251宁夏261武汉271武汉281台湾六.计量设备11美国2万用表1上海31上海41河南51山西6电流表2哈尔滨7电压表1哈尔滨8功率表2哈尔滨91天津101天津1上海七.测量设备1水准仪1瑞士21瑞士3经纬仪1德国4全站仪1瑞士1.1.3进度计划保障及控制措施1.1.3.1进度计划保证措施1.1.3.2组织措施科学合理地进行项目管理组织结构设计建立满足总承包工程管理要求并结合公司和工程特点的总承包项目管理结构是保证项目进度的最根本的基础。2、配置强有力的项目团队，进行有效的项目管理在进行本总承包项目的人力资源配置时充分发挥自身的优势，配置具有丰富设计和总承包项目经验特别是具有同类总承包工程的人员担任总承包项目的主要管理人员和主要技术人员。3、配置足够的后勤支持为现场项目管理团队配置足够的后勤支持，提供现场项目管理的效率。1.1.3.3技术措施在项目的启动阶段，精心进行总承包项目工作的策划工作，以满足合同对总承包项目进度的要求。项目组计划根据公司质量体系文件，结合合同的要求编制包括进度管理文件在内的系列项目管理文件，作为开展项目管理包括进度管理活动在内的指导文件。在总承包项目工作各阶段，严格执行总承包体系文件以及设计院勘测、设计程序文件，针对各阶段工作的特点，进行有效的进度控制。应用P3E/C软件，采用赢得值分析的原理对项目设计、采购、施工总体进度进行动态管理。1.1.3.4经济措施一方面，为开展项目工作准备足够的资金支持；另一方面，对外应加强对分包商的进度考核，特别是对施工分包商应采取奖励和罚款相结合的手段，在分包合同中明确规定，在施工过程中严格执行。对内在总承包项目团队内部规定进度考核的方法，采用奖励的手段保证工作的顺利完成。1.1.3.5管理措施1.1.3.5.1项目启动和策划阶段控制工作在项目策划进度，应组织编制系列项目进度管理文件以作为项目进度管理的指导文件，拟编制的系列项目进度管理文件包括但不限于：1)第一层次进度管理文件 项目管理计划 项目实施计划2)第二层次进度管理文件 项目控制计划 项目进度管理办法 项目接口管理办法 项目进展报告管理办法项目管理计划文件主要反映合同对进度目标和进度管理的要求。项目实施计划主要反映项目进度控制要点和项目一级、二级、三级管理计划。项目控制计划主要反映进度控制程序和进度控制要求以及进度控制各岗位职责等。项目进度管理办法和项目接口管理方法是实施进度和接口管理的操作性文件。在项目启动和策划阶段，应进行进度风险识别和控制策划，对可能影响进度的风险进行识别并提出控制措施，提出重大风险源清单，本项目重大风险源清单参见下表：1.1.4进度计划的调整和变更1、项目里程碑进度计划的调整和变更在出现下列情况时可能导致项目里程碑进度计划的调整和变更：1) 业主未合同约定的时间提供场地并对项目进度造成实质性影响；2) 发生合同规定的不可抗力事件并对项目进度造成实质性影响；3)业主未按进度计划时间要求提供设计基础数据并对项目进度造成实质性影响。出现上述情况下，双方根据合同约定处理，总包方有责任采取措施尽量减少对项目进度的影响，但业主应负责不可抗力事件发生后的赶工成本。2、工程总体进度计划的调整和变更通常在总进度目标不变的前提下，总包方可以根据工程实际情况向业主提出变更申请，通常在下列阶段需对总体进度计划进行调整：1) 初步设计工作完成，主要设备采购完成后；2) 土建交安，进入安装调试阶段时；3) 实际完成进度与计划进度严重偏离。1.1.5进度计划编制优化要点项目里程碑进度计划应完全满足合同的规定。工程里程碑进度计划是在保证项目里程碑节点不变前提下增加关键路径的其他节点编制而成。项目总体进度计划是基于勘测设计总体进度计划、采购总体进度计划和施工总体进度计划汇总而成的进度计划，前提是保证工程里程碑节点的完成时间。勘测设计总体进度计划、采购总体进度计划和施工总体进度计划作为三级进度计划是勘测设计、采购和施工进度控制的依据文件。编制三级进度计划时应充分考虑设计、采购和施工三者之间的逻辑关系。在进度计划的编制阶段，要考虑到影响进度的多方面因素，找出影响进度的关键因素，如某些设备供货周期长、调试期间不定因素大、线路需要先行竣工完成试验对调试的影响等因素。对设计、采购和施工总体进度进行优化，如采取措施先行采购供货周期长的设备、加快土建施工进度和主要设备到货进度，为调试留下足够的时间等。1.1.6进度纠偏控制要点要对进度进行动态管理，首先需要采集实际进度数据，然后进行统计和分析，找出进度偏差的主要原因并提出有效的纠偏措施。1、采集进度数据项目实施过程中需要采集的进度数据包括但不限于：1) 设计进度数据，包括但不限于： 施工图卷册工作实耗工日 外部接口资料进度状态和关闭情况 内部接口资料提资进度状态和关闭情况 施工图实际进度情况2) 采购进度数据，包括但不限于： 采买工作实际进度和完成情况 总包方采购设备材料制造商实际制造进度状态和到货情况 分包方采购设备材料制造商实际制造进度状态和到货情况3) 施工进度数据，包括但不限于： 投入各工种劳动力信息； 投入各单位和分部工程施工机器具信息； 各单位和分部工程完成情况； 实际完成的工程量。2、整理、统计和比较和分析采集数据后，应及时进行数据整理和统计并按进度管理文件规定与相关进度计划进行比较检查其偏离程度，综合分析偏差对项目进度的影响和造成的原因，由控制经理组织编制分析报告向项目经理汇报并抄送相关岗位。3、提出纠偏措施项目经理在收到分析报告后应组织相关岗位详细研究偏差造成的原因，评估对项目进度的影响，提出纠正偏差的具体措施。纠正偏差的措施包括但不限于：1)设计进度纠偏主要措施： 增加设计人员 保证设计人员的投入时间 分析影响设计进度的主要因素，重点突破 加大外部接口资料特别是制造商资料催交力度 采用另外转序加快内部提资进度2)采购进度纠偏主要措施 加快采买招标文件提交进度 采用另外转序先行进行采买，关闭后签订正式合同 加大对分包方采购设备材料进度控制力度 进行工厂催交3)施工进度纠偏主要措施： 增加现场劳动力 增加施工机器具 合理优化施工次序，在保证安全的前提下交叉1.1.7运用P3E/C软件，采用赢得值分析原理进行进度管理为保障项目总体进度计划的执行，总承包方拟应用P3E/C软件，采用赢得值分析的原理对项目设计、采购、施工总体进度进行管理。项目正式启动后，总承包方将立即应用项目管理软件P3E/C编制详细的设计、采购、施工进度目标计划，加载相关的人力、机具等资源数据、重要接口资料限制条件等，并确定影响设计、采购、施工进度的关键工作和关键路线。在项目设计、采购、施工计划的实施过程中，将对进度计划的执行情况采用赢得值原理进行动态跟踪检查，综合分析工作的进展情况，对各种影响因素，包括人力投入、内外部接口资料交换、设备到货、现场施工进度等及时跟踪，分析进度偏差产生的原因以及对项目总体进度目标的影响,为进度计划的必要调整提供信息。1.1.8项目进展报告制度1)项目总进展。对当月工程进展工程中涉及的主要项目管理活动、设计、采购、施工、安装、调试等工作分别进行描述；并列出项目进展工程中合同内列明的里程碑节点的完成情况；2) 项目管理活动。主要介绍本月项目组开展的项目管理活动，其内容包括主3) 设计。本节主要介绍设计工作的完成情况，包括图纸设计、技术规范书编写、现场配合、设计联络会等内容；4)采购。本节主要介绍设备采购的完成情况，包括采购费用、评标、定标、合同谈判、合同签订、催交、检验等内容；5)施工/施工督导本节主要介绍现场施工/施工督导的工作进展情况包括土建施工、安装、施工配合、现场协调等内容；6)调试/调试督导。本节主要介绍现场调试/调试督导和试运行的工作进展情况，包括调试准备工作、单体调试、调试及试运行配合等内容；7)质量管理。本节主要根据合同要求和项目质量目标介绍项目组及施工现场采取的质量保障措施、质量检查、执行情况及改进措施等。8)环境、安全管理。本节主要根据工程要求和进展状况介绍项目组及施工现场的安全制度、管理办法、实施情况及改进措施等。9) 资源管理。本节主要统计项目人力资源的投入情况和机工具的投入情况。10)P3e/c度实施情况并提供完成情况的横道图和赢得值曲线。分析赢得值曲线反馈的问题，对设计、采购、施工进度延迟提出应对措施、建议及意见，并对下月进度进行预测和分析；11)文档管理本节主要介绍项目文档管理的内容包括文件编制文档统计等内容；12)重大变更本节主要列出由于用户要求设计原因厂家更改设备供货周期延长、现场自然条件改变、施工调试方案修改、工程进度调整等以及其它不可预见因素所引起的所有合同变更和非合同变更；13)节中由于内、外因素引起的影响项目正常运作的主要问题进行描述，包括项目的进度、费用、质量和安全等各方面的问题，并分析问题产生的原因以及对后续工作可能产生的影响；14)本月工程大事记本节主要列出本月内项目进展过程中对项目产生较大影响力的事件，包括设计联络会召开、设备合同签字、设备验收、设备到货、施工验施工/安装重要控制节点、重要设备合同签字等内容；15)工程相片本节主要提供上一个月与工程密切相关的又能体现工程形象风貌的照片，包括开工典礼、设计联络会、设备监造、调研、施工、安装、调试等方面的内容；16)计划、据项目实际情况增减。1.1.9设计、采购、施工进度控制措施1.1.9.1设计进度管理内容项目启动后，由设计经理负责编制勘测设计进度计划，控制经理审核，项目经理批准执行，设计经理把各项工作落实到勘测负责人和各专业负责人，控制经理对勘测、设计进展情况进行跟踪、检查，如发现进度拖延，控制经理应通知设计经理及时采取措施修正偏差；勘测设计进度计划一经批准，无特殊原因不再变更；如实际情况确需变更，由各专业主设人书面提出，设计经理和控制经理审核，项目经理批准后形成书面变更通知；各专业主设人根据勘测设计进度计划编《设计接口资料管理清单(内外部)，确定开展设计所需的内、外部接口资料计划提交时间，提交设计经理审核，后提交控制经理批准，并作为接口控制计划来进行跟踪、监控；控制经理和各专业主设人应对接口资料的提交进行提前预控，保证设计输入满足工程进度要求；如发现接口资料的深度和提交延迟对整体工程产生影响，应及时向项目经理反映，提出合理化的建议，由项目经理协调，保证总体进度计划按期完成；施工图阶段：进行设计输入的收集工作，开展施工图设计工作，根据勘测设计进度计划，按时完成并向现场提交施工图纸，确保里程碑节点按期完成；编制其余设备、材料的采购技术规范书并提交采购部进行采购任务，满足设备、材料施工现场到货要求各专业主设人每月2日前提供一份上月15日至本月14日(暂定《施工图卷册目录实耗工日表》给设计经理，设计经理核对后交控制经理审核，控制经理根据填写内容对施工图卷册完成进度进行监控；各专业主设人每月15日(暂定)前提供一份最新版次的《设计接口资料管理清单》设计经理，设计经理核对后交控制经理审核，控制经理根据填写内容对完成接口进度完成情况进行监控；设计经理于每周一前将设计进度计划执行情况提交控制经理，编制项目周报；于每月15日前将《设计月报》提交控制经理，编制项目进展报告。1.1.9.2采购进度管理内容项目启动后，由采购经理负责编制勘测设计进度计划，控制经理审核，项目经理批准执行，采购经理把各项工作落实到采购负责人，控制经理对采购进展情况进采购进度计划一经批准，无特殊原因不再变更；如实际情况确需变更，由采购经理书面提出，控制经理审核，项目经理批准后形成书面变更通知；设计专业主设人编制本专业采购设备采购技术规范书和请购单，主任工审核，设计经理批准，控制经理和费控经理提出意见后修改后提交采购经理，作为采购招标文件的技术部分；采购经理根据设计专业提交的采购技术规范书编制商务部分采购文件，由项目经理审核批准，最终同采购技术规范书整合后作为招标文件；采购经理根据采购进度组织发标、收标工作，如果投标厂家未能达到程序文件规定的数量，采购经理要及时向项目经理反映，确定增加供应商后保证采购进度计划顺利进行；采购经理需组织项目组相关人员及企业职能部门相关部门人员召开评标、定标会议。评标、定标包括对制造厂家的招标文件进行报价技术评审、报价商务评审和报价综合评审；采购合同附件技术协议书的谈判由项目设计经理负责组织及协调，并与报价供方签署合同附件技术协议书采购合同的商务谈判由项目采购经理负责组织及实施，并形成合同商务文件及合同条款；采购合同的签署应按照本院“采购合同签订规定”中的要求由双方授权(资格)人员签字确认；采购经理需根据采购供货进度计划向厂家进行催交，催交的主要控制事项包括:a) 确认供方已接到采购订货合同并落实合同生效条件；b) 确认供方已将订货合同转入其相关部门进入实施阶段;c) 落实取得供方编制的详细生产计划并将该计划提交采买工程师及采购经理确认；d) 供方的质量保证体系的引入；e) 供方就本工程供货产品制造的人力资源动员；供方就本工程供货产品制造所需加工设备及加工场所的安排；g) 供方就本工程供货产品制造所需的工艺设计及加工程序；h) 供方就本工程供货产品制造所需的材料、元器件准备；i) 供方就本工程供货产品制造所需的外购、外协合同签订以及生效条件；j) 图、CF图的准备、提交及确认；k) 产品加工、安装、装配的状况；l) 产品试验及检验的状况；产品表面处理及涂漆的状况；n) 产品的包装方案及包装进度状况；o) 产品的运输方案及运输公司落实；p) 交付(包括但不限于供货产品、备品备件、文件、资料、图纸、数据表、服务等)；q) 供方定期提交的“生产进度报告”。供方的生产进度报告，在采购合同中，必须要求供方定期(如每周/两周/每月)以书面或电子邮件的方式向项目的催交工程师提交制造工厂的“生产进度报告”，其内容主要包括：a) 总的制造工作形象进度状况，包括完成工作量的进度百分比;b) 光伏设计进展状况(包括图纸、文件、数据表等);c) 原材料的准备状况;d) 外购、外协件的准备状况;e) 出现偏差、问题及解决方法(如果有的话);g) 供方向项目部提交要求修改进度计划的报告(如果有的话)。设备到货应按进度计划安排进场，如现场施工对到货时间有变化，需请施工经理提出书面申请，控制经理审核批准后由采购经理通知制造厂商执行；如厂家设备或材料的到货日期不能满足现场施工安装要求，采购经理需向项目经理提出，项目经理组织采购经理、施工经理、制造商厂家协商讨论解决设备到货问题，必要时可采用分批到货或者压缩安装工期等方式保证总体进度计划按期完成；采购经理于每周一前将采购进度计划执行情况提交控制经理，编制项目周报；于每月15日前将《采购月报》提交控制经理，编制项目进展报告。1.1.9.3施工进度过程控制1.1.9.3.1施工总体规划及部署施工总体规划与部署是对项目施工阶段各项工作任务如何组织和开展而进行的总体构想、规划和统筹安排，并由此确定各项施工的展开程序及相互关系，提出时间进程目标和控制要求并按要求进行全面的事前动员、传达与驱动。施工总进度目标施工总进度目标即合同工期目标，在施工程序安排上，由于平行施工和立体交叉的不同考虑，即施工的投入规模和集中程度不同，对施工工期和施工的经济性将产生很大影响，所以施工总进度目标的确定需依据下列条件： 总承包合同条件和工期要求，或项目总体计划要求； 施工的连续性和均衡性，经济合理的施工资源配置； 施工地区气象和施工现场的水文、地质条件； 施工场地及周边环境条件(如：物流水平和建材的集成度等)； 合理的标段划分，合理组织分包商的平行搭接施工； 施工技术、物资的供应能力等。d) 施工总进度目标的分解 分解原则：在总进度目标的基础上，确定总进度计划，即确定施工总体进程上的里程碑节点时间目标；专业工程、分部分项工程，并明确各分包商的施工范围和进度目标要求；根据里程碑节点目标和各个主要工程进度目标的要求，确定施工技术物资供应体系的工作目标，如：施工图纸、分包商选定和物资供应等。e) 施工总进度计划的编制、审查与更新 施工总进度计划的编制总承包项目施工总进度计划是施工总体规划的具体体现，通常采用横道图或单代号搭接网络图来表达。项目施工经理负责组织项目施工进度计划系统的规划、编制，以及进度计划的实施和控制，对施工进度计划的按期完成负直接领导责任。项目施工进度控制工程师协助项目施工经理的工作，负责各项施工进度计划的编制、实施、跟踪和控制。 施工总进度计划的审批施工进度控制工程师和施工经理签字后提交项目进度控制经理，由项目进度控制经理组织项目设计部门和采购部门进行会审并签署意见后返回施工经理；项目经理或项目进度控制经理组织施工总体计划编制工作协调会，对施工总体进度计划中不能达成一致意见的工作进行统筹安排，并形成会议纪要；修改后的施工总体进度计划由项目施工、设计、采购、经理会签，进度控制经理审核后报项目经理批准、发布。1.1.9.3.2施工准备进度控制a) 范围和任务施工准备工作通常涉及到项目的原始资料的调查分析、技术经济准备、施工物为“开工前施工准备”和“各分部分项工程施工前的准备”。开工前施工准备：整个项目或单位工程开工前所做的一切施工准备工作，即为整个项目或单位工程能按期开工及开工后能顺利进行创造必要的开工条件，包括施工所需的人、机、材、图纸、施工技术准备、场地等。 各分部分项工程施工前的准备施工过程根据施工总体进度计划的要求，各分部分项工程开工前进行的一切施工准备工作，为各分部分项工程能按期开工和开工后能顺利进行创造必要的条件。调查研究各种有关工程施工的原始资料、施工条件以及业务要求，全面合理地部署施工力量，从计划、技术、物资、劳力、设备、组织、现场以及外部施工环境等方面为建设工程建立一切必要的条件和为施工中可能发生的各种变化做好应变准备。b) 施工准备工作程序 施工准备计划编制程序对于项目施工现场开工前，就现场的开工内容、开工条件、外部环境等需要着手编制施工准备工作计划，施工准备工作计划应运用进度动态控制原理加以管理。对于整个工程现场开工前的施工准备工作计划的编制流程图如下，其他如单位工程的开工前施工准备工作计划的编制可参照执行。1.1.9.3.3施工阶段进度控制a) 施工进度控制中的工作项为了便于施工进度计量、统计和分析，我们按项目－装置(单项工程)－子项(单位工程)等进行层层工作结构分解(BS)最终分解到作业活动(最低层进度计划中的任务条目)。因工程的进展是通过多项作业活动累积起来的，所以最低层的作业活动是进度控制的基础(最低层施工进度计划)。b) 施工阶段进度控制方法 明确施工进度管理的合格主体作用及其职责施工进度管理的合格主体指包括总承包单位和所有施工分包商，这些单位均是施工组织和[/或]实施的责任单位。从组织管理角度出发，所有责任单位应明确施工进度管理系统的组成和范围，划分管理层次，落实各层次管理人员的工作职责。 检查各层次的进度计划，形成严密的计划保证体系项目控制经理对项目的进度控制工作负责监督和检查责任。监督施工各级进度计划的编制、实施、控制，保证按期完成合同要求。施工进度计划系统一般按三级计划层次建立，即：施工总进度控制计划、单位工程进度实施计划或阶段性进度实施计划或分部/分项进度实施计划、月/周进度计划。因三个层次的计划的总目标是一致的，它们之间的关系应该是：高层次计划是关系等是否协调一致、相互衔接、目标是否层层分解、是否形成一个严密的计划体系等都是计划能否顺利执行的关键问题。 层层签订承包合同或下达施工任务书，以确保计划