工程EPC总承包项目风险管理流程

工程EPC总承包项目风险管理流程1.1风险识别．风险识别是根据风险的来源等特征对风险因素进行统计，并对风险的各种影响因素分类，最后汇编成册。风险识别工作由控制部组织其他各部门的专业人员进行。(1)风险识别范围和原则要求>全面地了解总承包项目面临的各类风险事件及其可能发生的概率和损失的严重程度。>了解各种风险发生后果的详细状况。>综合项目的实际情况和财务承受能力，选择效果最佳、经费最少的识别方法，及时而清晰地为项目经理提供完整的决策信息。>风险的识别必须是一个连续动态的过程。(2)风险识别程序>各部门填写“风险源排查表”和“初步风险清单”，报控制部。控制部组织相关人员对上报的“风险源排查表”和“初步风险清单”进行核查、评审。>风险识别最终建立“风险目录摘要”，风险管理工程师将项目可能面临的风险汇总并排列出轻重缓急。EPC总承包商常遇见的风险如表15-1所示。表1.1EPC总承包商的风险风险来源风险因素国有化、没收和征用。社会管理风气不正，如权力部门腐败等政治方面政策多变，如与总承包项目相关的法律和规章的变化等法制不健全面临经济制裁与禁运对外关系反常强烈的排外情绪耜付倚铒’通货膨胀或紧缩汇率、利率变动幅度大留易巨额逆差环经济国际市场价格竞争力差境方面市场动荡，如商品价格不稳定等风绎济结构不合理，如经济单一等险国内绎济形势恶化倚锌繁莺绎济基础薄弱橙咨环堵恶劣，如投机充斥等商务I而目橙咨方向偏差，如投资决策错误，投资收益低下等I币目产品或服各在市场上没有竞争力方面项目所存地区贸易保护主义当抽仑、Ip的高破产率宗教势力强社会社会治安著方面料会道德败坏它化素质低下恶鬻的自然条件，如洪水、地震、火灾、台风、雷电等不可抗拒自然力等自然每杂的T稗地质条件，不明的水文气象条件恶劣的气候方面恶劣的现场条件，施工现场条件变化旆_广对环墙的影响设计设计内容不全，设计缺陷、错误和遗漏规范标准不恰当耒老虑士lbl盾条件、施工可行性方面T萝设计未达到先进性指标技T梦流；}旱不合理、技术不完善，未考虑操作安全性、质量要求术风险采购方面不善于掌握采购机会物资供应渠道单一设计和采购不能很好衔接票IjJ幻和施T衔接不当施工谛TT萝落后方面工人和技术人员违反操作规程不合理的施工技术和方案施工安全措施不当施工机具、设备、机械装置失灵应用新技术新方案的失败未考虑场地情况没有后备方案决策信息处理不当中介与代理不能满足预期要求阶段投标报价策略错误工程管理：跨国项目管理经验不足；不善于用科学方法管理工程，拖延工期；材料浪费；施工质量不合格导致返工；项目管理技术落后；资源分配不匹配：施工组织不得法；完工交接不畅等。组织计划：各类项目计划制定不够科学合理，缺乏操作性或指导性；实施中没有发挥应有的作用，与现场脱节或频繁变动；工程变更管理控制不力等。管理风险组织及协调：项目决策时所确定的项目范围、时间与费用之间的不合理匹配导致项目执行的困难；由于业主和有关方面的协调不足而导致的风险：EPC总承包商内部协调不足；后方不能及时支持和满足前方一线作业需求等。缔约与履行阶人员管理：与业主配合不到位；EPC总承包商内部一般工人、技术人员、管理人员的素质不高、知识与技能不足；团队合作和人员激励不当，不能调动人员的积极性，人工效力得不到有效发挥；不能随时办理人员进场退场手续；对劳务人员管理方法欠妥等。段物资管理：原材料、半成品、成品或设备供货不足或拖延；数量差错或质量规格有问题；特殊材料和新材料的使用问题；过度损耗和浪费；施工设备供应不足，类型不配套，选型不当；安装失误；不懂得资金的时间价值等。合同管理：合同条款缺陷把握不够，如签订不平等条款，定义不准确，合同条款遗漏或含糊不清，未吃透合同条款就急欲签约，签约人动机不纯：合同表达有误；工程变更、违约；缺乏常识和经验，不善于随机应变；对对方的各种图谋不能及时识别；对索赔、避税、调值及利用风险和防范风险缺乏应有的知识和策略等。财务管理：不善理财；筹款、收款不及时；不能很好的保护保函等。其它：对外询价知识经验缺乏；对分包商的管理没有经验；对HSE认识不足、措施不力等。国内工程和涉外工程的总承包项目风险各有所侧重，重点和概率不一。国内工程的核心风险有自然方面、财务管理等。涉外工程的核心风险有采购管理、合同管理等。1.2风险评价风险评价是对总承包项目各阶段风险因素可能造成的影响进行定性、定量分析，并估算出各种风险发生的概率及其可能导致的损失大小，找到项目的关键风险，为重点处理这些风险提供科学依据，以保障工程的顺利进行。(1)风险评价职责>风险评价工作由控制部组织其他各部门的专业人员进行。控制部负责组织相关人员对各部门上报的“风险评价报告”进行核查、评审、汇总，再提交项目经理审批。>职业健康安全管理评价由HSE部组织进行并上报控制部。>总承包项目施工过程的风险评价工作，由施工部组织相关部门和分包商在施工前根据作业规模、风险程度完成“风险评价报告”并上报控制部。>其他各部门完成相应的风险评价任务并将“风险评价报告”上报控制部。(2)风险评价程序>各部门组织各自人员，依据法律法规要求、合同规定、集团公司方针目标及其企业标准等，提出判别准则。>对已确定或已识别的风险进行分类和整理，并将每类风险按潜在可能性、影响范围、可能发生时间和后果严重性等进行确认。对全部确认的风险事件进行综合分析计算和评价，确定评价项目的风险等级等。>最终形成项目“风险评价报告”。具体评价程序如图15-1所示。1.3风险响应风险响应指为减少或消除风险因素而制定方案，决定采取对策的过程。风险响应贯穿于项目控制的全过程中，是项目控制中不可缺少的重要环节，也影响项目实施的最终结果。(1)项目前期在项目前期控制部要编制“风险管理计划”，并报项目经理审批。风险管理计划是对项目风险管理的内容、方法与步骤作出安排与说明，用于指导总承包项目的风险管理工作，主要包括以下内容：>风险管理的方法、工具和数据信息来源；>风险管理小组人员岗位和职责：>风险管理的费用；>实施风险管理过程的频率和时间；>风险报告格式和内容要求；>风险应急预案、替代方案的内容和格式。(2)项目实施阶段风险发生时执行应急预案，必要时执行替代方案。及时采取措施以控制风险的影响，降低损失。同时，必须保证项目的顺利实施，如迅速恢复生产，按原计划保证完成预定的目标，防止项目中断和成本超支。具体风险响应程序如图1.2所示。(3)风险应对策略1)公平的风险分配风险的分配与权利的分配是相关联的。如果业主和EPC总承包商之间有一个清楚的风险分配，这样的分配既有利于减小合同风险又可以提高总承包企业业绩。合理的风险分配对降低一些特殊工程的交易成本来说也很有效。风险分配的原则如下：>责、权、利的平衡；>风险分配给容易控制的一方；>对于难以预计的风险，应由业主承担；>应符合国际工程惯例。2)风险应对手段应对风险可从三方面考虑：改变风险后果的性质、风险发生的概率和风险后果的大小。风险应对手段如下：>风险回避：放弃或中止某项活动，或对一些目标放松要求。当风险可能导致损失频率和损失幅度极高，且对此风险有足够的认识时，这种策略才有意义。>风险转移：将风险的后果连同应对的责任转移到第三方身上。风险转移有控制型非保险转移、财务型非保险转移和保险转移三种形式。>风险削减：设法把不利的风险事件的概率或后果降低到一个可接收的临界值。>风险自留：由EPC总承包商自己来承担风险。这一方法主要运用于控制那些风险损失较小、其它风险控制方法均不可行、EPC总承包商能够承担的风险。>风险利用~EPC总承包商可以利用风险事件获得损失补偿，甚至获利。3)在项目不同阶段的应用>合同谈判前：风险回避手段表现为主动放弃该项目或改变项目目标。风险削减手段表现为组建联营体等。>合同谈判阶段：风险回避手段表现为通过修改、补充合同中的有关规定或条款来解决，还可能通过增设保值条款、增设风险合同条款、增设有关支付条款来解决等。风险转移手段表现为财务型非保险转移(如免责约定、保证合同)，保险。>合同实施阶段：风险转移手段表现为控制型非保险转移，如分包等。风险削减手段表现为严格控制由于设计引起的变更等。风险自留手段表现为EPC总承包商通过建立内部意外损失基金、从外部取得应急贷款或特别贷款等基金筹措方式对自留风险进行处理等。风险利用手段表现为索赔、通过市场调剂外汇、赚取外汇差价等。对于项目中出现的进度管理的风险，要及时对进度计划进行调整和优化以应对，具体内容参见本手册11．3节相关内容。工程变更引起的费用管理的风险，通过加强费用控制以应对，具体内容参见本手册12．3节相关内容。1.4风险监控风险监控就是跟踪己识别风险、监视剩余风险和识别新风险，保证风险计划的执行，并评估风险响应有效性的过程。风险监控工作由控制部组织其他各部门的专业人员进行。(1)风险监控的范围和原则>全面监控各类风险的原有状态改变与否，并做出趋势分析。>风险监控涉及到选择替代对策、应急预案、采取纠正措施，或修改项目风险管理计划。>持续开展风险识别、风险评价、风险响应，包括风险监测在内的整个风险管理过程。(2)风险监控程序>总承包项目风险监控的内容主要包括：持续开展总承包项目风险的识别和度量；监控项目潜在风险的发展；追踪项目风险