工程EPC总承包项目费用控制

工程EPC总承包项目费用控制1.1各阶段的费用控制(1)设计阶段费用控制始于设计阶段，设计阶段对工程项目的费用控制起决定性的作用，是项目全过程费用控制的重点。在设计阶段EPC总承包商的工作如下：>如果将相关设计工作进行分包，择优选定设计分包商，签订合法合理的分包合同，并报业主审批(如果是招标时已批准就不需要审批)。>建立完善人工时控制系统，准确记录设计人工时是设计阶段费用控制的基础。>EPC总承包商自身设计人工时的控制。首先根据项目WBS按照由下至上的方式编制设计人工时的估算。设计进行中，由相关负责人按工作包检查设计工作进行情况，搜集设计工作数据，进行偏差控制。>随着设计深度的加深，编制相应的估算，作为编制费用计划以及用控制曲线的基础。>加强设计变更控制。(2)采购阶段大多数总承包项目其设备材料的支出占工程的总支出比重比较大，所以在采购阶段EPC总承包商应抓好购货环节，其主要工作如下：>实行预算管理制度，使采购工作汇总支出控制在费用预算范围内。>择优选择供应商。严格执行资格预审及市场准入制度，选择性价比高的物资，推行限额采购，以达到将费用控制在预算内的目的。签订合同时合理确定合同价格、供货时间和质量。>避免重订、错订、漏订，控制订货余量，保证物资质量避免返修以减少资金浪费。>合理选择采购分包商。减少采购的中间环节，尽量直接与供应商洽谈业务，避免不必要的手续费，降低采购成本。>掌握到货计划使其与项目进度计划相一致，合理调度物资，优化路径，减少不必要的仓储费用和重复运输费用。>采购部建立采购审批、岗位分工，职责分工，独立稽核等内部控制制度，减少以权谋私、腐败的机会。(3)施工阶段施工阶段EPC总承包商的费用控制的关键工作如下：>建立费用控制基准。此基准应经项目经理审核批准，并依据施工预算而确定。>超出预算的变更应按规定的程序办理审批手续，所发生的费用应逐项进行估算并记录，其赢得值和实耗值均分别计入相应的WBS记账码内。除有重大变更需要修改控制基准外，一般变更均不修改控制基准。>由控制部对现场施工费用控制情况进行分析，提出存在的问题和建议，并编写费用控制报告，报送施工部由施工部进行审查并作趋势预测，然后交由项目经理批准。>对于发生的变更索赔事件，注意一切可能会成为证据的照片、资料的保管。>合理选择施工分包商，做好施工分包合同管理。>做好施工现场管理，防范风险等工作。(4)试运行阶段试运行阶段EPC总承包商的费用控制的关键工作如下：>严格根据合同规定，合理划分与业主的费用分担。>合理安排试运行程序，提高工作效率，保证工作质量，力图缩短试运行周期。>严格培训上岗人员，防止不合格人员上岗给项目带来的潜在风险，发生不必要的费用支出。1.2工程变更的费用控制(1)工程变更费用控制原则>工程变更无论是业主提出的还是EPC总承包商提出的，无论是何内容，工程变更令均需由PMC／监理发出。>严格审批制度，切实把费用控制在合理的范围内。>工程变更引起的工程量的变化，有可能使项目费用超出原来的预算，必须严格进行控制，密切注意其对未完成工程费用支出的影响及工期的影响。>对设计的修改与变更应通过设计部的研究。设计变更必须进行工程量及费用分析。严格控制设计变更，健全设计变更的审批程序。>采购部在采购过程中发生的变更要及时通知设计部或控制部等相关部门，以使变更能够得到及时处理。(2)工程变更费用控制内容>各有关部门的负责人应对项目的原始重要文件进行经常性追踪，一旦发现预计的重要内容与实际情况有偏差时，就应着手进行工程变更的工作。>对于业主提出的变更，项目经理需确定变更范围，以便据此进行变更所需费用的估算。对于EPC总承包商内部提出的变更，项目经理在收到各部门的变更申请后，决定是否向业主提出变更申请。>控制部在收到项目经理的指令后，在合同规定的期限内确定变更对总费用的影响，编制费用估算。>项目经理在变更成立后，应将调整后并经批准的人工时汇总表分别转交控制部以及信息文控中心，更新相关数据库。>密切注意变更所获得的补偿的落实情况。工程变更的相关范围和程序参见本手册5．3节相关内容。1.3费用偏差分析技术(1)费用／进度综合检测技术本手册推行的是国际上己广泛使用的赢得值管理技术(EarnedValueManagement，EVM)。赢得值技术是指引入已完工作量的预算值，用来对项目费用／进度进行综合评估。即在项目实施过程中任意时刻已完工作量的预算值与该时刻此项工作任务的计划预算值进行对比，以评估和测算其工作进度，并将己完工作量的预算值与实际资源消耗值作对比，以评估和测算其资源的执行效果。1)基本参数用赢得值管理技术进行费用、进度综合控制，基本参数有三项。>计划值(PV)，指项目实施过程中对执行效果进行检查时，在指定时间内按进度计划规定应当完成的任务的预算费用，即为按照估算编制的费用控制曲线。>实现价值(EV，赢得值)，指项目实施过程中对执行效果进行检查时，已完成的工作量按预算定额结算的费用值。它主要反映该项任务按合同计划实施的进展情况。计算方法是实际工作进度百分比与工作包的预算值相乘。>实际费用(AC)，指项目实施过程中对执行效果进行检查时，在指定时间内己完成任务所实际花费的费用值。在每次编制进展情况报告期间，要分别按WBS中基本任务单元对照其完成工作量，分别记录其实际消耗的人工时数或费用值。按照WBS逐级汇总，并向上一层累加，获得不同层次的费用实际消耗值。2)进度偏差进度偏差SV=EV—PV，由于两项参数均以预算值作为计算基准，所以两者之差，反映项目进展的进度偏差。>SV=0，表示实际完成工作量等于计划预算值，即符合计划进度。>SV>O，表示实际完成工作量超过计划预算值，即进度提前。>SV<0，表示实际完成工作量小手计划预算值，即进度拖后。3)费用偏差费用偏差CV=EV—AC，由于两项参数均以已完工作为计算基准，所以两项参数之差，反映项目进展的费用偏差。>CV：0，表示完成某工作量时，表示实际资源消耗等于计划值。>CV>O，表示完成某工作量时，实际资源消耗低于计划值。>CV<O，表示完成某工作量时，实际资源消耗高于计划值，即超预算。4)费用／进度综合检测的基础项目严格的科学管理是进行费用／进度综合检测的基础。为建立这一基础，应完成下列各项工作：>建立项目工作分解结构；>编制切合实际的工作进度计划；>确定人工时和费用的预算；>建立完整的质量保证程序。(2)费用／进度执行效果趋势预测费用／进度执行效果的趋势预测是通过原因分析，对趋势进行预测，预测项目或某项任务完工时的实际结果，以便在项目执行过程中能及时提供这方面的信息，提早进行相关控制和管理。预测按照完成情况估计在目前实施情况下完成项目所需的总费用EAC的方法有以下三种：>EAC=实际支出+(总预算成本一EV)×(EV／AC)。这种方法通常用于当前的变化可以反映未来的变化时。>EAC=实际支出+对未来所有剩余工作的新的估计。这种方法通常用于当过去的执行情况显示了所有的估计假设条件基本失效的情况下或者由于条件的改变原有的假设不再适用时。>EAC=实际支出+剩余的预算。适用于现在的变化仅是一种偶然的、特殊情(3)费用偏差的纠正1)费用偏差原因分析>利用费用偏差分析技术，将各种可能导致偏差的原因列举分类，并综合分析。>分析每种原因发生的频率(概率)及其影响程度(平均绝对偏差或相对偏差)。>编制费用偏差原因综合分析表。2)纠偏措施>组织措施，明确费用管理人员的任务。>经济措施，应从全局出发考虑问题，检查资金使用计划有无保障，是否与进度计划发生冲突等。>技术措施，对不同的技术方案进行技术经济分析后加以选择。>合同措施，主要是进行索赔管理。1.4费用报告在费用控制中，必须遵守费用年报、季报、月报和紧急报告制度。控制部门负责对所有的原始资料和用这些资料编制的预算值进行分析、进行相关核定和修正并预测，以便做出全面的费用报告。(1)编制费用报告的程序>收集设计、采购、施工所实际消耗的工时作为相关信息，并估算到完工时的人工时。>根据变更完成的状态和变更指令程序，收集已签变更令所批准的设计、采购、施工变化的实际成本信息。>每月以收集的项目经理部、设计、采购