组织发展与变革

组织发展与变革2013年9月这个世界上唯一永恒不变的是什么？变者，天道也-梁启超诺基亚Nokia为什么“失败”？德隆系为什么“失败”？柯达为什么“失败”？新疆屯河：年报显示，2003年公司番茄制品、农副产品果汁等四大产业平稳发展，实现主营业务收入21.7亿元，净利润1.19亿元，分别同比增长11.85%和7.13%，每股收益为0.15元。湘火炬：2003年实现主营业务收入103亿元，净利润2.22亿元，分别较上年增长162.65%和87%，每股收益0.24元合金投资：2003年年报实现主营业务收入11.29亿元，净利润7112.58万元，分别同比增长19.12%和82.19%，每股收益0.185元。德隆“三剑客”2003年的业绩“我认为我们有两个大的问题要反思。一个是经营上主业欠缺,德隆有限的资源使产业扩张速度过快,这种情况下很容易使风险和危机失去控制,以及放大。而且德隆扩张的以研究型企业过多,跟自己的投资能力不匹配,能做什么不能做什么,认识不够；二是原来总想德隆的股价过于起起落落会伤害形象,害怕别人砸盘,现在看来,我们应该顺应市场自身的价值规律。"唐万里谈德隆的问题（一）“资金的压力并不在上市公司这个层面,而是主要体现在非上市公司体系内。现在进入德隆合并报表的公司总资产是240多亿元,净资产大约50至60亿元,而德隆相当一部分非上市公司还处于投入期,投资5亿多的乳业今年才形成销售收入,钾盐产业也是投入好几个亿,未到收获期,还有一个投资比较大的农业种植业利润才几百万。所以,近两天我们一直在检讨战线过长的问题”唐万里谈德隆的问题（一）不变是等死，变了是找死？IBM战略转型：大型商用计算机Vs个人电脑？电脑硬件Vs软件？软件Vs.企业IT综合解决方案？综合解决方案Vs企业创新管理咨询？…管理是典型的多因多果组织发展与变革组织发展（OrganizationalDevelopment，简称OD）是指将行为科学知识广泛应用在根据计划发展、改进和加强那些促进组织有效性的战略、结构和过程上组织变革（OrganizationalChange）是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能如何理解？在战略、群体、个体层面都可发生主动系统而非单项的改变侧重于管理中“软”的方面目的在于组织的有效性：匹配和适应；改变行为为什么要变？当前，组织面临的内外部环境正以前所未有的速度剧烈地变化着。物竞天择，适者生存。Opportunity/ThreatBenchmarkingReorganizingStrategy&StructureVisionshiftWeakness/StrengthMisalignmentInefficiencyCompetitivedisadvantage组织生命周期的自然要求：如同人格发展一样，每一个阶段都有一个必须解决的重大问题影响组织的内外部环境企业人口环境经济环境自然环境技术环境政治法律环境文化环境PEST框架企业供应商竞争对手顾客市场中介公众企业股东、员工利益相关者环境变化带来的压力和动力全球化信息技术管理创新…以深圳市人才大市场转制为例公營組織民營組織企業文化純樸、和諧、關懷、活力、創新專業、創新、效率經營方式保守推動變革法規限制公營事業規定鬆綁員工心態公務員私人企業獎懲方式以和為貴，大鍋飯重賞重罰營運導向生產導向市場導向PEST框架行业分析⒈行业中最主要的特征是什么？⒉行业中发挥作用的竞争力量有哪些？它们有多强大？⒊行业中的变革驱动因素有哪些？它们有何影响？⒋竞争地位最强和最弱的公司分别有哪些?⒌行业中下一个竞争行动是什么？采取这一行动的可能是哪一家公司？⒍决定成败的关键因素是什么？分析内外部环境变化的几个工具行业的最主要（经济）特性1、市场规模；2、市场增长率；3、市场竞争的地理区域；4、竞争厂商的数量及其相对规模；5、购买者的数量及其相对规模。6、前向一体化及后向一体化的普遍程度。7、产品工艺革新、推出新产品及其技术变革的速度8、竞争对手的产品服务是标准化的还是差别化的？9、规模经济和经验曲线效应的程度如何？10、生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率。11、必要的资源以及进入和退出的难度。12、行业的整体盈利水平如何？行业生命周期：一个行业从出现直至完全退出社会经济领域所经历的时间。开发期成长期成熟期衰退期销售额行业竞争分析波特的五力模型潜在竞争者供应方行业内现有竞争者需求方替代品影响行业内竞争的因素1、竞争结构2、需求条件3、成本结构4、产品差异和用户转变费用5、规模经济的要求6、退出障碍7、高度的战略性赌注8、形形色色的竞争者：替代品（一）退出障碍⑴固定资产高度专业化。⑵退出成本过高。⑶战略上的相互关系。⑷感情障碍。⑸政府和社会的限制。（二）进入障碍⑴规模经济⑵产品差异化⑶资源要求(4)转换成本⑸与规模无关的成本劣势⑹分销渠道⑺政府政策

ABCD（三）替代品指那些与本行业产品具有相同或相似功能的产品，来自替代品的压力主要有两个因素：（1）替代品的盈利能力

（2）用户的转变费用

ABCDCustomersIndustry（四）供应者讨价还价能力1、供应者的集中程度和本行业的集中程度2、供应品的可替代程度3、本行业对供应者的重要程度4、供应者对本行业的重要程度5、供应品的差异性和转变费用6、供应者前向一体化的可能性7、行业内企业后向一体化的可能性行业内的战略群体

战略群体是行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业群体AB群体C营销力度地区复盖⑴产品（或服务）的差异化程度⑵各地区交叉的程度；⑶细分市场的数目；⑷所使用的分销渠道；⑸品牌的数量；⑹营销的力度；⑺纵向一体化的程度；⑻产品的服务质量；⑼技术领先程度（是技术领先者还是技术追随者）⑽研究开发能力（生产过程或产品的革新程度）；⑾成本定位（为降低成本所作的投资大小等）；⑿能力的利用率；⒀价格水平；⒁装备水平；⒂所有者结构；⒃与政府、金融界等外部利益相关者的关系；⒄组织的规模。英特尔公司大幅度地改变公司的使命计算机存储芯片是英特尔的主要业务，而日本的制造商想要占领存储芯片业务，因此将它们相对英特尔以及其他芯片生产商的价格降低了10%，每一次美国的生产商在日本生产商降价之后回应日本生产商的降价行为时，日本的生产商则又降低10%，为了对付日本竞争对手的这种挑衅性的定价策略，英特尔公司研究出了很多战略选择-----建立巨大的存储芯片生产工厂，以克服日本生产商的成本优势；投资研究与开发，设计出更加高级的存储芯片；撤退到日本生产商的并不感兴趣的小市场上去。最后格罗夫认为，所有这些战略选择都不能为公司带来很好的前景，最好的长期解决方案是放弃存储芯片业务-尽管这块业务占英特尔公司收入的70%。从存储器芯片业务撤退，使英特尔公司在1986年承担了1.73亿美元的账面价值注销，并全力以赴参与微处理器业务──格罗夫所做的这项大胆的决策实际上给英特尔公司带来了一个新的战略使命：成为个人计算机行业微处理器最主要的供应商，使个人计算机成为公司和家庭应用的核心，成为推动个人计算机技术前进的一个无可争辩的领导者。今天，85%的个人电脑带有“IntelInside”的标签，同时，英特尔公司是美国1996年盈利最大的五家公司之一，营业收入为208亿美元，税后利润为52亿美元。思考题：1.英特尔公司为什么改变了企业的使命？2.英特尔公司的日本竞争对手定价是否是一个战略问题？3.英特尔为什么能放弃存储芯片业务转而专攻微处理器业务？与英特尔的转型相比，柯达、乐凯家用彩色胶卷行业企业的转型为什么不成功？真的不成功吗？诺基亚被Andriod集团围追堵截，拉下行业老大位置，面临经营困境，怎么办？内部条件分析资源：企业从事生产活动或提供服务所需（所能获得）的实物、人力、财务、无形资产、组织管理等方面的能力与条件波特的价值链分析：企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动；这些互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程。企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的供应商的价值链销售渠道的价值链顾客的价值链(一)对于产生于行业价值链的上游部分的成本劣势，可以采取以下行动：

1、通过谈判，从供应商那里获得更有利的价格。

2、同供应商进行紧密的合作，帮助它降低成本。

3、改善供应商价值链和企业价值链之间的联系。

4、尝试使用成本更低的替代品。

5、尽力在其他地方砍掉成本以补偿这个地方的差异。苹果对富士康（二）对于存在于价值链体系下游部分的成本劣势，可以采取以下行动1、促使分销商和其他前向渠道减少利润。2、同前向渠道联盟或客户紧密合作，以寻找降低成本的双赢机会3、转向更具经济性的分销战略，包括前向一体化。4、试图削减价值链体系中其它阶段的成本以弥补这里产生的差异。苹果专卖店（三）对存在于企业内部的成本劣势，可以采取以下行动1、简化高成本活动的经营和运作。2、再造业务流程和工作惯例，从而提高员工的生产率，提高关键活动的效率，提高企业资产的利用率。3、通过改造价值链消除某些产生成本的活动。4、对高成本的活动进行重新布置，将其安排在活动的展开成本更低的地理区域。5、分析自己的价值链，对它进行分解，看一看是否有一些非关键的活动由外部的合作商来完成比自己更为合适。6、投资于节约成本的技术改善，如机器人、柔性制造技术、计算机控制系统等。7、围绕棘手的成本要素进行革新，如对工厂和设备追加投资。8、简化产品设计，使产品的生产更具有经济性。9、通过价值链体系的前向和后向部分来补偿企业的内部成本劣势。剥离非核心业务核心竞争能力找出现有的核心竞争力新核心竞争力现有的10年后领先为了保持并扩大市场份额，需要哪些核心竞争力大商机参与未来最诱人的市场、需要培育哪些新的核心竞争力填补空白通过利用现有的核心竞争力，提高企业在现有市场中地位的机会是什么？空白领域通过创造性地重新部署或重组合现有的核心竞争力，企业能够创造的新产品是什么现有的产品或服务范畴新的培养新的核心竞争力:集中\借用\收购\融合\重复核心竞争力的部署:注意力集中保持核心竞争力：模仿与替代外部环境与内部条件的综合分析SWOT分析（一）建立外部因素评价（EFE）矩阵（二）建立内部因素评价矩阵（三）战略分析将上述结果在SWOT分析图上具体定位，确定企业战略能力优势（Strengths）1.······2.······劣势Weaknesses1.······2.······机会Opportunities1.······2.······S＋O战略选择1.······2.······W＋O战略选择1.······2.······威胁Threats1.······2.······S＋T战略选择1.······2.······W＋T战略选择1.······2.······组织总体战略三种总体战略：发展型战略、稳定型战略、紧缩型战略三种基本实现途径：内部（资源）开发、并购（外部资源获取）、联合（资源共享）发展型战略：企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略市场渗透：现有产品现有市场；市场未饱和、竞争对手份额下降、规模效应等情况下；开发新客户、吸引竞争者的顾客、提高顾客购买使用使用频率等手段市场开发：现有产品新的市场；新的市场和渠道、原市场成功、有扩大经营的资源、产能过剩、企业处于扩张期等情况下产品开发：新的产品；原产品成功、新的市场需求、有研发能力、产品（技术）更新快速、原竞争对手处上风等情况下稳定型战略：内外环境约束下，企业在战略规划期内使资源分配和经营状况基本保持在目前状况和水平上的战略。在行业业态稳定、企业发展能力不足情况下。无变化战略。维持利润战略暂停战略谨慎实施战略紧缩型战略：从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退。战略重组、不景气、放弃某些业务等情况下转向战略放弃战略清算战略一体化战略充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略后向一体化：向上游发展前向一体化：向下游发展水平一体化一体化相反的战略：解体（束）和外部寻源：从价值链体系的某些环节中撤离出来多元化战略制定多项业务的组合，为涉足不同产业环境中的各业务制定的发展规划低层次多元化单一事业型：越过95%的收入来自于某一项业务主导事业型：70%—95%的收入来自某一项业务中层次多元化相关约束型：不到70%的收入来自主导业务，所有业务共享产品、技术、分销渠道

相关型：不到70%的收入来自于主导业务，事业部之间联系是有限的

不相关型：不到70%的收入来自主导业务，事业部之间通常无联系

竞争战略成本领先战略：比竞争对手更加有效地管理企业价值链各种活动的成本因素；在价格敏感，价格竞争激励情况下差异化战略：提供一种顾客认为很重要的与众不同的产品或服务。需求多样化情况下；山寨的风险集中化战略：满足某一特定竞争性细分市场的需求。集中成本领先战略、集中差异化战略。细分市场能为企业带来足够利润STP战略细化确定目标市场定位行业特征与竞争战略行业周期与竞争战略新兴行业中的竞争战略成熟行业战略选择衰退行业的竞争战略行业内竞争地位：领导者：进攻战略、防御战略；跟进者：进攻战略、模仿战略、战略联盟行业具有规模经济：发展战略、撤退战略国际化战略

低本土迅速反应的需求高全球化战略跨国战略国际本土战略高全球整合的需求低以每个国家作为一个战略业务单元制定战略在全球范围内对公司的战略行动进行统一和协调，在不同国家市场销售标准化产品业务经营的多样化和国家市场的多样性低某国市场的重要性高“贡献者”战略领导者推销员黑洞高该国子公司的能力

低多元化跨国公司的重组

松下电器跨国经营的基本指导方针1、出口不能牺牲血本，2、繁荣所在国经济与谋取利润、扩大市场相结合3、国外生产公司的经营必须以当地人为主。松下电器国外生产公司产品的选择1、生产力所能及的产品。2、生产容易制造的产品。3、生产国际市场上畅销的产品。4、生产冲破贸易保护主义的产品如何评价企业战略投资组合分析法：市场增长率－占有率评价法(BCG矩阵）、行业吸引力－竞争能力分析法（麦肯锡矩阵）、产品－市场演变矩阵行业吸引力

高中低

竞争地位强中弱通过市场份额、单位(销售)增长率、产品线宽度、营销策略的有效性、生产能力和生产率、相对的产品质量、研究开发的优势、总体形象等因素综合通过行业的规模、市场增长率、竞争结构、盈利性、技术环境的影响、经济周期的影响、政治因素的影响等因素综合判断扩张型战略紧缩或放弃型战略稳定或抽资战略选择投资型战略

竞争地位强中弱开发增长扩张成熟衰退产品、市场演变阶段产品寿命周期阶段竞争地位强竞争地位弱开发建立市场份额建立市场份额成长发展(成长)市场集中扩张增加市场份额市场集中或抽资、清算成熟维持现状或抽资抽资或清算、放弃衰退市场集中、抽资或削减资产转向、清算或放弃价格低高高顾客认可的价值低质低价（集中成本领先）12345678

失败战略高质高价（集中差异化）中质低价（成本领先）混合高值中价（差异化）企业基本竞争战略的——“战略钟”分析对战略管理的反思目标动态性途径的多样性、渐进性：“战略上偏执，战术上灵活”效果滞后性Dotherightthings和Dothingsright都重要事后诸葛亮式的评价做小生意靠勤奋，做大生意靠运气在企业最好的时候选择主动求变。——IBM

CEO彭明盛企业家的本能就是让自己的产品过时变旧，如果你不这样做，你的对手会逼你这样做的。——本田宗一郎企业战略是一种文化，一种“上下同欲”的文化

蒙牛的98%法则品牌的98%是文化；经营的98%是人性资源的98%是整合；矛盾的98%是误会郭士纳的两个赌注第一个：在未来的10年中，顾客将逐渐看重那些能够提供整体解决方案，以及（也是更重要的）能将技术整合到一个企业流程中的公司。信息技术产业也将变成以服务为主导产业，而不是以技术为主导的产业。第二个：将出现一种网络化的计算模式，这种计算模式将代替1994年出现的个人电脑主宰世界的局面。

——《谁说大象不能跳舞》

IBM就是服务公司应该明显地承担起在各方面为客户提供信息技术服务的任务，而且是代表客户的利益为顾客提供这种服务——服务范围包括：建构系统、确定设备、实地管理电脑以及让电脑为客户服务。如果对客户来说是最佳的解决方案的话，服务单位将有必要向客户推荐使用微软公司、惠普公司、太阳微系统公司等IBM的竞争对手的产品。当然，我们最好是能够维修这些公司的产品，并为之提供服务。

——《谁说大象不能跳舞》思考题假设食客们的消费偏好转移，用餐时要求越来越多地和厨师的互动，作为一家传统经营模式的餐厅，打算如何改变？预期会有哪些障碍？打算如何克服？随着手机拍照功能越来越强，以及高档电子单反相机的普及，家用数码相机（卡片机）市场逐渐萎缩。作为生产厂商的Panasonic该如何应对？预期会有哪些障碍？打算如何克服？对思考题的思考战略变化必导致组织层面的技术、结构、评价系统、人力资源管理系统、组织文化等的变化。（或者说，战略需要上述系统的支持）输入一般环境行业结构技术战略人资评价结构文化输出组织效能如组织绩效、生产率等环境人力资源规划招聘解聘甄选确定和选聘有能力的员工定向能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工绩效考评职业发展满意的劳资关系能长期保持高绩效水平的能干的员工123456789培训企业战略人力资源管理我们从事的是什么业务？我们的发展方向是什么？我们的优势与不足，机遇与挑战分别是什么？公司主要业务面临的战略性问题是什么？实现我们目标的关键的成功因素是什么？我们在业务中需要找怎样的人？为了实现这一方向我们需要怎样的组织？

这些优势与不足在多大程度上与人力资源能力相关联？我们拥有怎样的机会来发展和激励我们的员工？人力资源要做好哪些积极配合？我们员工的素质、奉献程度与态度在多大程度上帮助或阻碍了我们业务成功？企业战略人力资源战略员工与战略一致设计组织配置战略性人才培训与能力开发使员工提高绩效确定人才需求苹果公司战略苹果公司人力资源战略通过提供独特的个人计算机产品以及创新性的顾客服务，帮助人们改变工作学习及交流的方式。作为新方向与方法的先导做到与众不同致力于顾客满意成为更加全球化的公司建设一个完整的基础及“苹果人”的关系组织结构重组，重新部署管理与技术人才。

1990年，公司近半数的雇员只有2年工作经历，技术和管理的候补力量明显不足。

1991年，采取了整体减员措施，重点转向人员配置和人员利用率的改进。公司核心竞争力人力资源规划摩托罗拉公司——新产品开发和投放市场速度重构产品开发方式对员工进行技术强化培训

3M公司——特色产品黏合剂培训雇员黏合剂方面的技能佳能公司——技术共享使“能力携带者”定期在复印机业务部和光学业务部之间流动组织层面的变化又导致群体过程、个人行为的变化。输入组织设计目标清晰度任务结构群体构成群体标准团队运行输出团队效能如团队绩效、工作生活质量等输入组织设计群体设计个体特征技能多样性任务同一性任务重要性结果反馈自主性输出个体效能如个体绩效、个人发展、工作满意度等同样的环境变化之下，企业面临的具体问题却不一样环境不确定性：企业能准确了解并适应环境的程度组织诊断工作评价：组织诊断与研究实用量表组织结构设计组织结构是指组织中各有机组成因素之间关系的一种模式，也称为组织中的各因素相互联结的框架（构架）。组织结构设计包括职能设计、纵向组织结构设计、横向组织结构设计等内容它决定了组织中的指挥系统、信息沟通网络和人际关系，最终影响企业组织效能的发挥。纵向组织结构设计管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的人数。

管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。

管理幅度与管理层次之间存在相互制约的关系，其中起主导作用的是管理幅度。

SOC量表法控制幅度（SpanOfControl；SOC），是指每一位管理者直接管理的部属人数。不同的部门，由于工作特性等差异，每位管理者理想的控制幅度也不同。影响控制幅度大小的主要因素有部属功能的一致性、部属工作位置的紧密性、部属工作内容的复杂程度，部属所需指导与控制之程度、部属与他人工作协调的密度、部属规划范围及复杂程度等SOC量表

评估尺度 1.部属职位功能是否一致? (1)完全一致(2)相当一致 (工作性质,形态的类似程度)(3)部分一致(4)一致偏低

(5)几乎无一致性 2.部属工作场所的紧密性 (1)几乎均同处工作 (2)大半时间在同处工作

(3)部分时间在同处工作

(4)工作处所颇分散

(5)工作处所相距甚远,见面不易3.部属工作内容的复杂性 (1)单纯且重复(是否多样化或具有标准作业模式)

(2)例行工作偏多

(3)例行与非例行 (4)工作富变化且较无固定模式(5)极富变化且复杂4.……影响SOC的因素,比重不同:(1)部属功能的一致性:指数为1,2,3,4,5 (3)部属工作内容的复杂性:指数为2,4,6,8,10 (4)部属所需指导控制的程度:指数为3,6,9,12,15评定某单位在各项因素上的得分(即监督指数得分)加总后,再对照下表,可得出该单位管理者的控制幅度.

监督指数建议控制幅度

37-394-5 34-364-6 31-335-7 28-306-8 25-277-9 22-248-10 19-219-11 管理层次的设计基本步骤1、根据企业纵向职能分工，确定基本管理层次2、按照有效管理幅度推算具体的管理层次3、按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次4、按照组织部同部分的特点，对管理层次做局部调整基本管理层次品种多样化、市场变化较快的大型集团公司，适合分散经营，可分为5个基本管理层次；而品种单一、市场比较稳定的企业，适合集中经营分为3个基本管理层次就可以了。总公司战略决策层总公司专业管理层分公司经营决策层分公司专业管理层分公司做业管理层分散经营与管理的企业基本层次经营决策层专业管理层做业管理层集中经营与管理的中小企业基本层次推算具体的管理层次假设某个企业共有职工900人，有三个基本管理层次，中高层的有效管理幅度为5～8人，基层是10～15人，据此推算管理层次管理层次能够有效的管理人数最少最多第一层第二层第三层第四层55×5=2525×5=125125×10=125088×8=6464×15=960……

确定具体的管理层次高耸型组织结构优点：高层管理人精力充沛，能进行全面而深入的领导；不需设副职和助手，领导关系明确；集体规模小，易于团结，便于决策；各级主管职务多，下属晋升的机会多……缺点：需较多的管理人员，协调工作量大，增加了管理费用；信息传递速度慢，容易发生失真和误解；计划和控制工作较复杂；最高领导人不易了解基层现状；集体规模小，遇到复杂任务难以胜任……扁平型组织结构优点：信息传递速度快、失真少；节省管理费用；便于领导层了解基层情况；有利于解决较复杂的问题；对下属的较多分权，为培养干部创造了良好的条件……缺点：领导人精力分散，难以对下级进行深入而具体的领导；对领导人的素质要求高；主管人员和下属结成较大的集体，难以取得协调和一致意见……横向组织结构设计部门是指组织中管理人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定领域部门化(departmentalization)是将若干职位组合在一起形成部门的依据和方式部门划分的目的是确定组织中各项任务的分配、以及责任的归属，以求分工合理、职责分明几种部门化的形式职能部门化(functionaldepartmentalization)

按专业化的则，以工作或任务的性质为基础来划分部门按重要程度可分为：基本的职能部门和派生的职能部门。基本的职能部门一般有：生产、工程、质量、销售、财务部门等派生的职能部门有：如生产部门下设生产计划科、设备动力科、安全科、调度室等。优点：有利于业人员的归口管理；易于监督和指导；有利于提高工作效率……缺点：容易出现部门的本位主义，决策缓慢管理较弱，较难检查责任与组织绩效……产品部门化(productdepartmentalization)按组织向社会提供的产品（服务）来划分部门。优点：可高决策的效率；便于本部门内更好的协作；易于保证产品的质量和进行核算……缺点：容易出现部门化倾向；行政管理人员过多，管理费用增加……过程部门化(processdepartmentalization)按完成任务的过程所经过的阶段来划分优点：能取得经济优势；充分利用专业技术和技能；简化了培训……缺点：部门间的协作较困难……地区部门化(geographicdepartmentalization)按地理位置来划分部门优点：对本地区环境的变化反应迅速灵敏；便于区域性协调；利于管理人员的培养……缺点：与总部之间的管理职责划分较困难……顾客部门化(customerdepartmentalization)按组织服务的对象类型来划分部门优点：可加有针对性地按需生产、按需促销……缺点：只有当顾客达到一定规模时，才比较经济……

人数部门化：单纯按人数的多少来划分部门。

时间部门化：在正常工作日不能满足需要时，所采用的一种部门划分方法。设备部门化：按设备的类型来划分部门。在实际工作中，经常同时利用多个部门化形式，形成合式的组织结构。现代组织的部门化呈现出两种主要趋势：顾客部门化和跨职能团队。顾客部门化被认为是能更好地测顾客的需求并能对其需求变化做出更好的反应的一种部门化方式。跨职能团队(cross-functionteams)是各专业领域的专家们组合在一起协同工作。组织横向和纵向的联系纵向联系层级本身的命令传递链条标准和程序化规章规则纵向信息系统横向联系信息系统联络员相关部门代表组成的临时委员会专职整合人员：品牌经理跨职能项目团队（矩阵制）常见组织机构类型杜邦公司组织结构的演化杜邦公司（DuPontCompany）是世界上最大的化学品生产公司，牢牢占据世界500强名额。经营范围涉及军工、农业、化工、石油、煤炭、建筑、电子、食品、家具、纺织、冷冻和运输等20多个行业，在美国本土和世界约70个国家与地区设有近200个子公司和经营机构,生产石油化工、日用化学品、医药、涂料、农药以及各种聚合物等1700个门类，20000多个品种。18世纪60年代，老杜邦（皮埃尔·塞缪尔·杜邦·德尼莫）是一个经济学家兼政治活动家。他撰写的一系列国民经济研究文章（重农主义），得到伏尔泰和杜尔哥等人的关注，深深影响了《国富论》的作者亚当·斯密。从政府退休后参加了结束美国独立战争的巴黎条约谈判，并结识了后来成为美国总统，《独立宣言》起草者的杰斐逊1788年,老杜邦16岁的儿子伊雷内·杜邦在法国著名化学家安东尼·拉瓦锡实验室当学徒，并成为火药调配师1789年7月14日，法国巴黎巴士底监狱被攻占。法国大革命爆发，发表《人权宣言》，法王路易十六走上断头台，法国的君主专制政体被推翻。这一革命对之后人类政治、法律、人文等社会生活产生巨大影响作为贵族成员，温和改革派的老杜邦被迫带着两个儿子伊雷内和维克托逃到当时的美国在美国，伊雷内·杜邦敏锐地发现了火药市场的巨大潜力。经筹备，1802年杜邦家族在美国特拉华州威明顿市的白兰地酒河畔创建了杜邦公司。公司总投资36000美元，发起股计18股，杜邦家族占其中12股，占有绝对的支配权。杰斐逊总统顾及和老杜邦的关系，给了杜邦公司第一笔政府订单爆炸事故与安全生产研发与创新战争与财富家族式企业的经营方式

创业亨利将军：单人决策、集权经营伊雷内·杜邦的儿子亨利·杜邦继承了家族的事业亨利·杜邦毕业于西点军校，军人出身，作风严厉粗暴，精力旺盛，不懂技术，采取“凯撒式”的经营管理方式，人称亨利将军亲自制定各种决策，事无巨细：开支票、签合同、决定利润分配、监督经销商…利用价格优势，抓住经济危机机会，通过行业协会和兼并同行企业的做法，建立托拉斯，形成寡头垄断合资生产诺贝尔发明的黄色炸药，与洛克菲勒家族美孚石油的冲突直线制优点结构简单，指挥统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高……缺点缺乏专业化分工对管理者素质要求高无助于管理者解决重大问题……子公司（HoldingCompanyForm）集团或母公司控股。有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，有限责任，可以从事各种业务活动和民事诉讼活动。母公司在股东会和董事会决策中产生影响，还可任免董事长和总经理以贯彻其战略意图行业联盟同行业或上下游企业的联盟。失败的继任者和中兴三巨头亨利的继任者试图模仿他的风格，结果深陷于错综复杂的矛盾中，分家！心力交瘁！董事长尤金·杜邦及多位副董事长、秘书、财务长死于劳累杜邦公司陷入经营困难：杜邦可以通过股份控制其他企业的资产，但是却无法对这些企业实施管理。换句话说，大股东可以决定其他企业的产量、产品价格，但对怎样生产和销售毫不知情、似乎也不愿意过问，甚至对于成本、工艺改进、研发也毫不关心。企业自身的有效信息传达不畅通，资源状况不被管理者掌握，更遑论资源的有效利用、单位成本的降低、以及劳动生产率的提高。年迈的老一辈家族成员决定以1200万美元的价格出售公司祖宗基业怎能旁落他人之手？艾尔弗雷德·杜邦（伊雷内·杜邦曾孙）联合堂兄弟，同为MIT校友的科尔曼·杜邦和皮埃尔·杜邦以1536万美元买下公司（2100美元定金，余款从公司未来收益中分期支付；三人认为公司实际资产值2000-3000万美元）

变革：集团式经营三个人各有所长，艾尔弗雷德喜欢技术，科尔曼具有领袖风范，皮埃尔精通财务和公司组织结构设计受泰勒的影响；引进家族外的管理人才同业并购，中央集权：成立一家新的公司：E.I.杜邦·德尼莫火药公司第一步，合并所有制造活动，产量集中在几个大的工厂，且靠近产品相对应的市场。第二步，建立三个管理部门（分别对应黑火药、甘油炸药、无烟火药三种产品）协调、规划和评估工厂的生产工作。第三步，以瑞帕努公司的班底为主，分别成立销售部、工程部、运输部、采购部。第四步，受通用电气的启发，建立发展部，致力于改进工艺。第五步，在特拉华威明顿市中心建立杜邦办公大厦，以便装下新增的职能部门不惜手段的铁腕合并、政治远见、战争：目标：火药市场占有率100%；自1902起，到1905年杜邦面临第一次反托拉斯诉讼，共兼并企业64家，控制69家不惜手段的铁腕合并、政治远见、战争（续）：贿赂，胁迫，恐怖手段；遭反垄断诉讼，游说总统和听证会的胜利：不远的将来，欧洲一定会发生战争，只有杜邦获得独家制造火药的权力，国家和安全才有保障遮人耳目，一分为三。实权仍牢牢握在杜邦堂兄弟几个手里一战爆发，快速扩张，产量增加54倍,工人由5千多增加至8万多,并控股通用汽车兄弟睨墙，皮埃尔大权独揽多元化战略职业经理人管理：皮埃尔认为，当杜邦家族的某个成员被认为还是有效的管理者的时候，他才能继续担当这个高层的职位。1914年董事会支持皮埃尔的重组计划，在公司执行委员会和其他高层职位的杜邦老人全部退出，取而代之的是一群精通专业、经验丰富、且效忠于皮埃尔的年轻人。加强中央集权的举措——创建多职能部门结构

明确区分管理者的两种职责，即宏观层面，在乎企业未来发展和运营评估；微观层面，关注日常运营。为此，制造部门和销售部门就有了副总裁和经理两个职位的设置制造部门的运营总部和各基层工厂之间是按照直线参谋制组织的：制造部门权力路线：副总裁——运营总部经理和助理——工厂厂长——车间主任——领班；运营总部经理人员的日常工作是通过这一渠道了解详尽的经营数据，特别是成本数据，从而比较工厂之间、工厂各部门之间的差异，发现问题。工厂的一般管理人员，就人事、维修等厂内业务向厂长负责，出现工作流程和标准问题，可以直接和运营总部沟通。为了加强总部和工厂的沟通，运营总部会定期召开由总部和各工厂厂长参加的例会销售总部设置了四个部门：技术、广告、贸易记录和销售费用，以及17个区域办事处。区域办事处的经理和少量助手负责管理基层销售队伍。销售员们已经取代了原来的代理商和批发商。另外还有一个管理国外销售的部门，以及面向军队和工程分包商的两个大客户部门其他五个职能部门，基本材料部、发展部、房地产部、法律部和财务会计部都直接向总裁（执行委员会）报告执行委员会：隶属最高决策机构董事会，是公司的最高管理机构。董事长兼任委员会主席大规模并购同一产品线工厂的战略，搭配了中央集权职能部门的组织结构，在有大批量市场需求的前提下，是成功的

直线职能制优点既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用（UnityForm）；效率较高……缺点：在大型企业横向联系和协调将变得非常困难高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题……后皮埃尔时代：多元化和事业部1919年，由于皮埃尔必须抽身关注杜邦家族所控制的另外一个大公司通用汽车，便把总裁职位也交给了伊雷内一战后，主动加速多元化战略：染料、尼龙、人造橡胶、塑料…以化工业为主随着杜邦建立或者兼并的不同行业产品线的增多，中央总部需要协调的事情越来越多。各个职能部门已经感受到愈来愈严重的管理压力。杜邦新的产品线全面亏损。尽管某些产品在市场上的份额很大，按照常规思路，规模经济会带来成本优势。与杜邦的情况相反，这类产品的其他小企业都收获了不菲的利润，看来行业并没有问题监管销售的副总裁皮卡德建议公司执行委员会设立一个新的委员会，由生产、销售、财务和发展部门派员组成，负责研究现在的问题，并且提交解决方案。

最终,四个部门的负责人担任该分会委员，并从各相关部门抽调四位年轻助手，再成立一个分会的子委员会具体实施。1920年,子委员会提出了一个全新的组织结构方案。企业应具备易于根据市场需求的变化改变商品流量的能力。继续保持那种使高层管理人员陷入日常经营、不去预测需求和适应市场变化的组织结构形式，显然是错误的。一个能够适应大生产的销售系统对于一家大公司来说，已经成为至关重要的问题。在多元化的背景下，中央集权,直线职能的组织结构很难实现生产和销售的沟通和协调。如果以产品而不是以职能来构建组织，就会解决这个问题。具体方案是把每两个生产线置于一个经理的管理之下，经理要负责这些产品的原料采购、制造、销售和财务。并对利润负责。这就是日后被称为事业部的组织结构(也被称做联邦分权制)。总部的职能部门不再是领导者，而是每个事业部的顾问。事业部的总经理直接向总裁报告工作，事业部自负盈亏。风波:分委员会否决;经理们的非正式讨论;高级研究团队的支持;总裁否决:不需要革命;高层经理的支持折中和试点:在现有结构不变的情况下，以涂料产品为对象，运作一个由不同职能部门派出代表组成的非正式会议(被称为议事会)，来协调各个部门围绕涂料产品的工作。后来，还举行了高层的议事会。以便解决部门之间议事会无法决定的事项议事会事实上逐渐演化为一种准事业部制，与后来的事业部制不同的地方就是集体领导而不是一人（事业部总经理）独断痛下决心：1921年的中期财务报告,上半年的亏损接近250万美元，这是杜邦公司历史上业绩最差的时期。高层震惊，批准实施新的组织变革

执行委员会作为原先对公司经营负责的、由各职能部门领导和总裁们组成的最高权力机构，现在变成了专业的参谋机构，部门负责人不参加这个机构。总部的高级经理们组成了新的执行委员会，这些经理们各有专长，全部精力致力于实施企业家的活动。把公司作为整体考虑，对未来发展提出专业性的意见，类似于现在我们常常见到的战略发展部门。

事业部的总经理除了不是独立法人资格，基本上就相当于一个企业的总经理。事业部下面设置职能部门。

这个新组织结构被历史证明是成功的，很快杜邦就扭亏为盈，并安全度过了20世纪30年代的大萧条。（通用汽车公司同期也作了类似的组织结构调整，被称为“斯隆模式”）杜邦公司的事业部制日后成为楷模，产品多元化的大公司，基本上都采纳了类似的组织结构。

事业部制（MultidivisionalForm）优点权力下放有助于提高企业的适应能力实现高度专业化责任和权力明确……缺点容易造成机构重叠，管理人员膨胀；容易忽视企业整体利益……

总经理[总裁]车用电池事业部

销售科

研究开发部

财务部

人事部

计划处

供应处电池事业部微型电池事业部

财务科

电瓶厂

电木厂

销售科

干电池厂

手电筒厂

工业用电池厂

生产计划科

微型电池厂

销售服务部

微型电池研究室

设备处二战，越战后：去家族化化工新产品的研发和进一步的多元化曼哈顿工程事业部的离心倾向专利问题和新的竞争对手战略转换和相应的组织变革：运用独特的技术情报，选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场；发展传统特长产品，开发新产品，稳住国内势力范围，争取巨额利润。高级副总经理强化与事业部的联系，负责向上汇报部门情况，协助（监督）各部门执行委员会的指令、政策。家族外职业经理人任职高层，董事长、CEO、财务委员会议议长三驾马车集体领导矩阵制优点将企业的横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于沟通和解决问题；组建方便能够较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾……缺点组织关系比较复杂……

厂长（总裁）

职能部门（3）

职能部门（1）

职能部门（2）

甲产品（项目）办公室

乙产品（项目）办公室

丙产品（项目）办公室制造组、质量组制造组、质量组制造组、质量组制造及质量控制采购及财务管理合同管理采购、财务采购、财务采购、财务合同组合同组合同组分公司母公司的分支机构或附属机构，没有独立的公司名称和董事会。在法律上和经济上均无独立性，全部财产是母公司资产的一部分虚拟型组织和外包（VirtualOrganizationForm）

高级主管群销售代表广告公司独立研发制造工厂适用于具有某种核心控制力，具各合作组织中明显优势的企业协调控制难度大，经营风险加大德鲁克对组织结构的观点德鲁克认为组织的两种经典形式，一种是法约尔式，即职能结构。对于小型制造业企业，依然是最佳的组织结构。另一种就是通用汽车或者说杜邦采取的联合分权制