民营企业转型与发展

编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第页Xxxxxxxx欢迎您!女士们、先生们：大家好！很高兴在同大家相识。老师还强调了课堂纪律，这是必要的。但表面成功的课堂纪律往往掩盖了失败的课程；出于礼貌的掌声，对鼓掌者是一种惩罚，对讲课者是一种讽刺，甚至是嘲弄。不过我还知道，秩序代表文化。文化越高秩序越好。我的约法三章：1、我不反对打手机。电话能不打吗？父母的电话——不接会伤父母的心……妻子的电话——不接能解释清楚吗？看看电影《手机》的伎俩……领导的电话——不接上司能理解吗？但是你如果关机，领导会高兴…朋友的电话——不接他会怎么想……情人的电话——不接就会加大爱情成本……怎么打电话？有讲究。武亮——不打；如果打——去教室外面打。2、我不反对说话。你如果对旁边的同学说“请帮我策划一下如何降低情人成本”，那肯定没问题。3、我不反对睡觉。如果有人要睡觉，我很理解，天知道你今天早上几点睡觉？所以你需要休息。以前我上课，睡觉的都在前排，他们说，只有听见我说话的地方才能睡得香。现在的音响好，哪儿都能听清，不一定要到前排来，后面照样睡得香。不过我有两点建议：一是我建议你别说梦话，容易暴露隐私。二是我建议睡觉的坐在两个不睡觉的人中间，免得形成多米诺效应一起倒下，对我的声誉不好。民营企业转型与发展1、我们本着发现问题、分析问题、解决问题的方法进行交流授渔工程——授之以鱼，不如授之以渔。这些合适的内容在教课书上找不到，是我自己从事近20年民营企业成长史研究总结出来的。——地地道道的绿色食品。2、我还有一个声明：前人讲过的，我不讲；近人讲过的，我不讲；外国人讲过的，我更不讲；我自己讲过的，我也不讲；现在只讲未曾有人讲过的……但你们不要以为我很有信心，我也很害怕。我最害怕四种人：一种是根本不来听讲课的；一种是听了一会儿去外面打电话的；一种是去了厕所永远不回来的；一种是听课时从来不鼓掌的……针对“民营企业转型与发展”这个话题，我们交流的主要合适的内容是：一、企业为什么转型二、企业转型转什么三、企业转型的定位四、两个转型案例的分析学习目的：本讲是为了掌握以下合适的内容：1、民营企业为什么转型2、民营企业转型转什么3、民营企业转型需要什么样的企业家一、企业为什么转型因为我们处在一个从没有过的变革速度如此之快的时代。企业为什么转型？看看民营企业所处的客观环境：1、在大多数企业还在适应市场化进程的时候，迎面而来的是国际化的挑战；2、在企业整体还在工业化的过程中成长的时候，信息化的到来在更深层次改变着经济运行的环境和游戏的规则；3、政府不断运用宏观调控的手段加快对市场产业结构调整与升级的速度；4、非市场化的资本投放使行业竞争激烈程度日益加剧。这就是民营企业所处的客观环境。这个客观环境说明中国的经济改革不断出现新的周期。例子：一年一度的中央经济工作会议，是第二年宏观经济政策最权威风向标。2012年12月16日闭幕的中央经济工作会议，提出明年经济工作的首要任务是“持续健康发展”，这同习近平总书记2012年11月30日在中央党外人士座谈会上说的：“要实实在在和没有水分的增长”是一个调子。这是自1994年后的18年以来，经济发展目标上首次去“快”字。从1994年召开中央经济工作会议以来，直到2011年，连续18年的会议，为来年经济发展定调均包括一个“快”字。其中，从1994年到2002年，连续9年的定调是实现“国民经济持续快速健康发展”。到2003年——上一个领导集体换届（胡、温）之年——经济定调变为“持续快速协调健康”发展。其中，首次加入了“协调”一词。2004年，变为“平稳较快”。2005年，变为“又快又好”。2006年到2008年，连续三年定调是“又好又快”。而从2009年到2011年，连续三年定调回到2004年的表述“平稳较快”。本次会议提出明年经济工作的首要任务是促进经济“持续健康发展”。这是18年经济工作会议定调中首次去掉了“快”字。这里提的“持续健康发展”，我认为是追求‘没有水分的增长’，这是一个伟大的进步。我过去一贯对国家经济政策保持警醒和批评态度，但是，这一次我真的很没话说。“持续健康发展”在我看来，这是一个显著的信息。中国经济经过持续30年的高速增长，人口结构、要素禀赋均发生了巨大变化，生态环境承载能力日益严峻，中国已经进入工业化中后期，经济增速从高速进入中速成为客观规律。新一届领导集体此时为经济去‘快’，体现了他们对经济发展客观规律的认同和尊重，意味着今后中国经济将更加注重质量和效益。民营企业的地位会有很大提高，很有希望。但要看实际效果如何。再看看民营企业所处的主观环境：1、市场经济的运行机制已经泛化，民营企业的体制优势在日趋淡化；2、“家长”的知识、经验加速折旧，决策能力不断降低；3、企业在有了一定的积累之后，投资成员之间谋取属于自己所有的那份资产的冲动会逐渐超过对企业资产的关心。4、投资人之间的矛盾演变为企业矛盾，并相互纠缠在一起，形成了分离状的利益群体。这就是民营企业所处的主观环境。总结：企业为什么转型？这些客观与主观原因，就是民营企业转型的原因。民营企业不得不面对这样一个艰难的抉择：要么甘冒风险实施企业转型，要么坐以待毙被市场淘汰。这就是说：转型从来不是自动发生的，所有的转型都是源于存在的问题，源于潜在的或已经出现的各种危机，解决问题、规避危机就要有切实可行的手段，这些切实可行的手段就被我们称之为“转型”。（因为企业是一个动态的组织，它的本质上不是一个由物质构成的实体，而是一个由力量组合和交汇形成的“流体”。企业的生命从来就不是自然延续的存在，它需要在变革和主动的新陈代谢中获得生存的基础和发展的机遇。这个新陈代谢就是不断地转型。）由此看来，企业的问题和危机都是流动和变化的，所以，转型不是一朝一夕的，是长期的、持续不断的。企业转型的目的是什么呢？政府讨论的转型，是让工业化发展更加健康；企业讨论的转型，是让企业发展得更加健康。一些地方政府和企业一提到转型，就认为是由传统产业转向高端科技产业或服务业，这是误入了歧途。2012年12月份，我去了江苏江阴，辽宁营口、大连，云南大理等地，一些官员与企业家都认为“转型”就是将制造业转为高科技与服务业。我问为什么，他们异口同声地回答：制造业不景气。是的，制造业不景气是事实，需要转型。但是这种转型只是诸多转型中的一种。重要的是，90%以上的民营企业根本没有从制造业转型为高科技企业的资格，即使有资格进行产业模式转型的企业，也必须以其他方面的转型来保证的。比如，管理管控模式转型，营销模式转型，人力资源模式转型等等。另外，中国现在是一个制造大国，几十年后中国还是也必须是一个制造业大国。为什么？因为强大的制造业能有效解决中国的就业问题。美国也是这样，美国经济危机后奥巴马提出“重回制造业”的相关计划技证明了这一点。政府讨论的企业转型，是让工业化走得更加健康；企业讨论的转型，是让企业发展的更加健康。★注意的是：一是转型无论是对政府还是对企业来说，都要慎重，不能为了转型而转型。二是转型的合适的内容很多，无论是新兴产业还是传统产业，都离不开不断的转型。二、民营企业转型转什么民营企业转型的合适的内容：从传统的技术向高端科技技术转型；（技术层面）从产权独资或家族独资向产权社会化转型；（产权层面）从管理管控凭个人的经验向现代企业制度转型；（管理管控层面）从经营劳动密集型产业向资本密集型的产业转型。（产业层面）（重要！分层次详细阐述……）总结：只有实事求是地完成这些转型，才可能将企业做强做大。三、民营企业转型的准确定位目前是什么样子？（转型定位）那些方面需要转型？（转型合适的内容）从哪里开始转型？（准确选择转型突破口）★民企所需要的转型，大都带有鲜明的“中国特色”，那就是，都不是局部的和单向的，而是整体的和战略层面的。★就整体而言，今天的企业已经需要告别投机性生存，需要从可持续发展的角度来谋划企业的战略发展和整体转型。企业转型并不只是企业在某一两个方面的改变，它更重要的是体现企业一系列改变的组合。这一系列改变所导致的将是企业整体的变革，是整个系统的切换，是一个企业整体再生的系统过程。这其中，企业对转型的准确定位和对转型过程的把握，将是转型能否成功的基础。一是企业获利模式定位：（目前是什么样子）机会红利——第一个层次的成功是老板的成功技术红利——第二个层次的成功是产品的成功管理管控红利——第三个层次的成功是管理管控的成功经营红利——第四个层次的成功是经营的成功★总结：这个定位决定转型合适的内容，是转型成功的前提。 二是企业转型合适的内容定位：（一）如果你企业的成功是老板的成功（机会红利）转型合适的内容是：战略目标：实事求是，分解落实技术整合：创新引进，分步实现人力资源：培养请进，互补适配制度建设：循序渐进，扎扎实实（二）如果你企业的成功是产品的成功（技术红利）转型合适的内容是：管理管控模式：成本最低，效率最高商业模式：利益切割，层次清楚运作模式：品牌构建，名实结合（三）如果你企业的成功是管理管控的成功（管理管控红利）转型合适的内容是：股权结构：轻重互倚，公平合理企业文化：精准提炼，实实在在资本运营：内外兼顾，求稳求准（四）如果你企业的成功是经营的成功（经营红利）转型合适的内容是：内部组织：规避矛盾，吐故纳新公共关系：整合资源，创造环境资产单元：轻松五脏，愉悦身心总结：这个定位决定转型的方法，是转型成功的保证。三是选准转型的突破口这就是决定从哪里开始转型。比如，“技术红利——产品的成功”以后，你的企业从什么地方转型？——管理管控模式转型看看“管理管控模式转型”的过程——管理管控模式类别：家长式管理管控准制度化管理管控制度化管理管控体系化管理管控管理管控模式转型定位层次：由家长式管理管控到准制度化管理管控——改变性转型难由准制度化管理管控到制度化管理管控——发展性转型较难由制度化管理管控到体系化管理管控——完善性转型较易总结：以上例子“管理管控模式转型”可以看出——转型从本质上说，是企业在战略导向下完成的系统变革。转型从合适的内容上说，是对资源要素进行重新定位和组合的整体部署。所以，转型突破口的定位是转型成功的关键，因为牵一发而动千钧。转型从本质上说，是企业在战略导向下完成的系统变革。处在转型期的企业，其战略研究和战略选择不能仅仅考虑业务定位和业务组合、市场拓展和竞争战略等常规合适的内容。转型企业很重要的一点是要研究企业在核心商业模式、管理管控模式、运作模式和组织模式以及股权结构模式和治理模式等方面的转型。转型从合适的内容上说，是对企业诸多资源要素进行重新定位和组合的整体部署。在人力资源、内部组织、公共关系、企业文化、资本运营等方面，企业需要全面形成一整套自己的新的价值观和解决合适的方案。所以，转型突破口的定位是转型成功的关键，因为牵一发而动千钧。四、案例看看天津一家企业是怎样转型的企业概况：性质：家族企业产业：铸造产品：火车、汽车一些铸造零部件规模：产值9000万工人：340人（成分：92%是农民；8%是专业人员、知识分子）技术：三分之二传统技术；三分之一高新技术（德国引进）2005—2007年，企业家通过在北大、清华不断地学习深造，得出一个结论：企业要转型。他给企业转型的定位是：从管理管控模式开始转型企业转型的时间是：2007年3月18日一、制度转型1、套用“5S管理管控”：整理、整顿、清扫、清洁、素养。员工在车间里的宣传板下撒尿……2、午间不许喝酒：老板的侄儿和一个车间主任喝的酩酊大醉……3、员工对制度条约条款说：这纸用擦屁股太硬了……制度转型怎样才能成功？一是什么是制度？公正、合理地体现并落实各个利益主体主张的规则，叫制度。二是制度建设要分“三步走”：一步：建设与完善二步：沟通与协调三步：体系与习惯重要的是制度建设简明扼要；关键的是制度是需要一个合理化过程的，这一点是不能忽视的。那就是从建设到完善，从完善到完善，直至被员工认可、消化、理解、执行，这个过程就是合理化过程。三是成功的制度具有“五性”：执行的权威性、指挥的严肃性、协调的统一性、反馈的及时性、修正的准确性★一是什么是制度？公正、合理地体现并落实各个利益主体主张的规则，叫制度。★二是制度建设要分“三步走”——一步：建设与完善二步：沟通与协调三步：体系与习惯案例：2006年西安的一个企业，管理管控比较混乱，职工上班下班吊儿郎当，没个规矩。企业有没有制度呢？当然有，不但有，而且非常详细。我叫办公室主任找出来，他抱了出来，我一看，好家伙，厚厚几大本！是“9000认证”时咨询公司给制定的。这么复杂的东西，谁认真看？怎么记得住？于是，我们来个删繁就简，先给车间订了两项制度，一项叫做“四无”，一项叫做“五不走”。什么叫“四无”呢？就是每个车间都必须做到——无垃圾、无杂物、无闲坐闲聊人员、无乱放成品半成品。什么叫“五不走”呢？就是每个工人下班都必须做到——设备不擦净不走、材料不放整齐不走、工具不清点好不走、记录不填好不走、现场不清扫不走。两项制度，一共九条，非常简单。工人们说，这个规矩好，谁都看得懂，很好执行。就这样，车间管理管控大有起色，算是开了一个好头。★这件事说明什么呢？说明了一个基本思想——制度建设，简明扼要。规章制度太繁琐，人们根本记不住因而也实行不了，监督不了。同时也说明了一个关键问题——制度建设需要一个合理化过程，这一点是不能忽视的。那就是从建设到完善，从完善到完善，直至被员工认可、消化、理解、执行，这个过程就是合理化过程。军人的行为准则是什么？谁都知道，“三大纪律，八项注意”，多么简明扼要！可是当初为什么红军队伍中还有人违犯呢？那就是战士们还在经历“合理化过程”的时期，这个时期被我们称为“磨合期”，只有经历了这个时期，制度才能够得到执行。“四无”和“五不走”这样简单明了的制度才是成功的制度——★三是成功的制度具有“五性”：执行的权威性、指挥的严肃性、协调的统一性、反馈的及时性、修正的准确性所以说，好的制度，坏人做坏事他是傻瓜；坏的制度，好人不做坏事他也是傻瓜。崇尚善良——狼披着羊皮做人；崇尚罪恶——羊也必须披着狼皮做人。无牺牲的制度是无效的制度；离开了人性化的制度不是好制度；没有好的制度人性化也无从体现。一个好的企业，除了规则，一切都是假的；一个坏的企业，一切规则都是假的。★这家公司制度转型没有成功的原因是：“制度小于老板”。因为这个老板善于破坏制度。不但把别人建的制度破坏，自己建的制度也照样破坏。使得企业制度执行不到位，变成了——制度总是“制定的严”，而“解释的宽”，只是“富于弹性的坚定”而已——“是你的制度不一定是我的制度”。这就是“运动式”制度建设，而不是扎扎实实的制度建设。二、企业文化转型：1、今天工作不努力，明天努力找工作…（欠6个月工资…）2、想别人不敢想的事，做别人不敢做的事……3、老板谈一个上午……有企业文化；副总环顾左右而言他……不知有没有企业文化了；车间主任：问我们老总去……他们不知道了；问工人：企业文化顶饭吃吗？……根本没有丝毫印象。企业文化转型怎样才能成功？第一，要清楚的企业文化作用例子：1、馒头是什么做的？——“当然是由面做成的了”。面是什么？面是做馒头的基本材料，馒头的口味取决于面的品质只有面你能做成馒头吗？不行，我们需要加水。水是什么？水者，清澈、透明、无形、无味。你吃馒头的时候不会想到水，但是没有水，面怎么凝结？面是企业的硬件组合，水就是企业文化。水是什么功能呢？凝聚功能、约束功能、调节功能、解决问题功能。2、高速公路是什么铺的？——“沙石铺的”。光有沙石就行了吗？不行。重要的还要有沥青。铺路先是平整地基，打压结实，然后放入石砾这些“硬性”（面）的东西，但是只有这些东西汽车可以高速前行吗？还不行，我们还要浇注沥青，沥青是“软”的，但却可把缝隙填平，并且是先“软”后“硬”，它们凝固后，就变成汽车可以飞速行使的大道了。石砾是企业的硬件组合，沥青就是企业文化。沥青是什么功能呢？凝聚功能、约束功能、调节功能、解决问题功能。结论：企业文化的作用我们把面粉、石砾这些“硬性”的东西，注入“水”和“沥青”这些软性的东西，这样，“面”粉与“水”、“石砾”与“沥青”就合理的混合在一起，面中有水，水中有面；石砾中有沥青，沥青中有石砾，浑然一体。企业文化就是这样——企业的战略、组织、制度、流程，这些都是“面粉和石砾”，由于他们是“硬性的，所以彼此之间的衔接有空隙。于是我们要注入软性的“水”与“沥青”，也就是企业文化。这样相互融合也就浑然一体了。★★★综上，企业文化的作用是：具有凝聚功能；具有约束功能；具有调节功能；具有解决问题的功能。第二，企业文化口号的表述要真实：我记起了一件事：1971年林彪叛逃…知青…文件说：“林彪披着马克思主义的外衣。”农场开批判会…一位场工批判说：林彪很坏，他还偷了一件马克思的大衣。这则政治笑话，使我思考一个问题：“老百姓关心什么？”老百姓不关心你的政治口号，老百姓关心的是利益的获得。马克思说：人们为之奋斗的一切，都同他们的利益有关。孙中山说：你的目标要与老百姓的利益相联系。联系得好就成功；联系得不好就失败。就是说，我们为达到目的而提出的口号，一定要同普通百姓的具体利益相结合。在一个企业里，就是要同员工的利益相结合。★这已被无数历史事实所证明。1、李自成起义口号是：迎闯王，不纳粮，说到农民的心里，从者如云。2、我们解放战争时期的口号是“保卫胜利果实”，分得土地的农民就踊跃参军。3、30年前农村大包干口号是：“交够国家的，留够集体的，剩下的全是自己的”，对推动农村改革具有比毛泽东思想还大的号召力。★★总结：企业“口号文化”是什么？1、是真实的，2、是激励员工的，3、是让员工知道自己利益所在的，4、是能够引起员工自觉行动的，这四者哪一个环节缺失或欠完美，都将影响口号的效果。企业家一定要懂得这个规律。看看美国人口普查的口号：如果我们不知道社区有多少人口，那么我们怎么知道要建一个多大的医院呢？看看我国人口普查的口号：人口普查全民有责，科学发展摸清国情。看看山西中阳县相关计划生育的口号：石头蛋蛋一窝，不如夜明珠一颗看看湖北某县相关计划生育的口号：该扎不扎，房倒屋塌；该流不流，扒房牵牛……★★结论：口号的定位原则：体现目标、体现共识、体现卓越。第三，企业文化建设源于制度制度不能代替文化，文化也不能代替制度。制度规范人的行为，文化激励人的行为。规范人的行为使行为统一，激励人的行为使行为各异。如果制度都制定得严，解释得宽，只是跳跃的坚定而已，是你的制度不是我的制度，那还能建设成功真正的“企业文化”吗？1、用例子解释“制度制定得严，解释得宽，只是跳跃的坚定而已，是你的制度不是我的制度”……2、“制度大于总经理”——杨强的“我爹请举手”……结论：只有制度已经大于“总经理”的时候，才是建设企业文化的时候。第四、企业文化建设的步骤：1、导入期——如何让员工依从2、深化期——如何让员工认同3、提升期——如何让员工内化★结论：企业文化建设过程我们需要很多很多时间，才能形成一点点的传统我们需要很多很多传统，才能形成一点点企业文化第五，企业文化的价值企业文化是组织的精神食粮企业文化摸不着、看得见；偷不走，送不出企业文化在组织变革时期会显出建设力和破坏力企业文化界定着一个组织的伟大与平庸这个时候你才可以说：我的企业有自己的企业文化了。例子：证明有“企业文化”，表现是——员工尊重企业，弘扬企业，保护品牌。1、2002年海尔的员工修空调……2、在日本邮局取包袱……日本邮局柜台很低，不及腰高，邮局职员与顾客之间没有铁栏铝窗。还没走近柜台，就看见柜台后面的小姐点头鞠躬微笑：欢迎光临。请您稍等一会儿……从仓库出来时只用30秒钟，连声道歉：真对不起，让您久等了。久等什么呀，我不刚站在这儿一会儿吗？小姐让我在单子上签收后说：非常感谢您！——这哪儿跟哪儿呀，感谢我干吗呀？从走进邮局到取包出来一共2.5分钟。点评：日本人创造效率已经成为行为习惯，这给企业和个人带来的财富是不可估量的。什么时候我们的企业员工在绩效的激励下养成如此快捷的效率习惯，那就是企业的成功。3、没有企业文化——2012年4月21日海信修电视机，要400元，学生来弄了一下接收天线的接口……三、学习型组织转型：1、请洋人培训时，员工听不懂呼呼睡觉，为了争取老板高兴那个买办翻译给员工讲故事……（骗钱式学习）2、请专家讲彼得·圣吉的《学习的革命》，工人说讲一个故事多好啊……学习型组织转型怎样才能成功？第一，什么是学习型组织？一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织。例子：上个世纪60年代，整个中国那才叫“学习型社会”。全国上下学习毛泽东著作，无论办什么事．都要先念一句毛泽东语录。1、有一位老太太去买菜，售货员说：“为人民服务，你买什么?”老太太说：“愚公移山，我买萝卜。”说着她就在大筐里挑起萝卜来。售货员见她挑来拣去，很不耐烦，就在一边说：“要斗私批修!”老太太头也不抬，继续挑着，口里念叨着：“万万不可粗心大意!”2、1967年我参加“大串联”到山东德州，在火车站站台买扒鸡，先交了钱，售货员把鸡递出来，同时说一句：“翻身不忘共产党！”我们当时一心垂涎扒鸡，没言语，只顾伸手接鸡，不想售货员把鸡果断收回，又厉声重复一遍：“翻身不忘共产党！”我的同学在一旁急中生智说：“吃鸡不忘毛主席！”才得到扒鸡。3、2006年在全总组织的研讨会上我说……结论：想变成一个学习型的人，是许多人穷其一生的努力都办不到的，一个企业想成为学习型的组织谈何容易？第二，学习型组织的目的是什么？企业家：为了继续装满口袋。装满口袋装脑袋，如果装满口袋不装脑袋，就不能继续装口袋了。员工：为了先升值，然后才可能升职。升值，就是通过学习提高素质；升职，就是提高了素质才困难提升职务，职务越高，挣的钱就越多。第三，企业家要知道自己是什么样的学生：1、有丰富的实践，没有充裕的时间，不能长期脱岗学习；2、追求学习的知识必须能够很快转化为企业管理管控的操作；3、验证接受知识的标准不统一，凭主观意识对知识进行选择与排斥；4、接受教育的自觉性不均衡，具有一般知识没有办法改变的恒心和毅力；5、学习动机复杂多样，学习能力与学习自觉性参差不齐。知道了自己是这样的学生，才能知道怎样才能成为——学习人。一些企业家是怎样学习的呢？不读书，但很爱学习。说他们不读书，是因为他们不停地借书、买书、藏书，满书橱的书，上千册、几千册的都有。他们也时断时续地读过几本书，但如果你问他们，这么多年来你最喜欢哪几本书？最敬畏哪几本书？对自己的影响最大的是哪几位作者？他们往往答不上来。他们是翻书的很多，看书的不少，但看下去的不是绝无也是仅有。这就是他们——不读书。说他们很爱学习，是因为他们走遍名校，学遍名班，听遍名师，请遍名家，手握名证。但你问起他的最大收获是什么？他说：认识很多朋友，走了很多地方，见了很多专家。可惜没找到一个可以利用的同学。他这里的“可以利用”是指有背景的同学。他的学习目的就是为了找背景资源。对这种“很爱学习”的状况，我有一个比喻，比如电视台做的电视节目，不能低级、不能下流、不能庸俗，但应该允许一部分节目“无聊”吧。就好比不以生育为目的的做爱，你说它有什么深刻的社会意义？但它给人带来无与伦比的快乐。这种“很爱学习”也就是为了寻求一种快乐。这就是他们——很爱学习。第四，企业家怎样才能成为学习人？朱熹说：书犹药也，善学可以医愚。 什么叫“善学”？1、如饥似渴—《论语·里仁》中孔子说：“朝闻道，夕死可矣。”意思是说：早晨求得真理，就算晚上死去也值得了。2、持之以恒—《荀子·劝学》中说：不积跬（KUI）步，无以至千里；不积小流，无以成江海。意思是说：不积累每一小步，就不能远达千里；不汇集细流，就不能形成江海。3、对比反思—《论语·为政》孔子说：学而不思则罔，思而不学则殆。意思是说：只学习而不用心思考，就茫然无知；只思考而不学习，就不能得到准确的知识。成为学习人的企业家什么样子？——1、黎锦熙的助手：无名氏、田汉、毛泽东……2、假如你读德鲁克的《卓有成效的领导者》一书，精读以后根据你企业的实际写点读后感，最后再读张瑞敏、赵曙明（南京大学商学院院长）、詹文明（远流大中华区首席顾问）等等一些专家的相关评论文章，这就是强迫你自己在高层次上与管理管控学界杰出的人物对话。3、读《三国演义》——刘备的经历告诉我们：集团总裁，完全可以从摆地摊做起；诸葛的经历告诉我们：进私企，其实比进国企更有发展前途；吕布的经历告诉我们：频繁跳槽，直接导致没有企业家敢录用你；蒋干的经历告诉我们：证券市场上庄家放出的好利，一般都是为了套你；小乔的经历告诉我们：有才有钱又长得帅的男人，一般没法陪你到最后；司马家族的经历告诉我们：先为人打工，学到真经后自己创业。4、读《西游记》——从社会学的角度读，可以发现事态炎凉；从经济学的角度读，发现一个组织如果挂上了政府的牌照，就无比强大；从管理管控学的角度读，发现重奖孙悟空；别让沙僧吃亏；不能提拔猪八戒。5、2003年王庆海“因岗找人，不能因人设岗……”结论：企业家读书读到这种程度，才是——“学习人”。第五，企业全员学习的知识选择（面对实践并指导实践）企业家要知道，通过学习来提高企业的能力是正确选择，但是必须根据：1、企业的发展目标，2、企业所在的行业特点，3、企业存在的制约发展的不足（决策、管理管控、运营、人力资源等等），4、国家经济政策等各方面的因素，按照与企业的关联度，有针对性地学习，而不是见什么学什么。因为，人类知识太多，我们学不完、学不到、学不起。什么叫学不完？谁能够把浩如烟海的知识全部装进自己的头脑？如果这样想，那就如同想把整个海水装进一个水壶。做不到！这就是——学不完。什么叫学不到？企业需要的科学技术的理论和发明，只有少数乃至极少数人懂得就可以了，一般员工没有掌握的必要与可能。这就是——学不到。什么叫学不起？还有一部分知识，有用，也学得懂，但是，掌握它需要付出的代价太高，而使用的机会并不那么多，也常常不用自己直接操作。例如，一些法律知识，当发生经济纠纷的时候是用得着的。但是一个企业使用这些知识的频率有多高呢？所以，与其自己学会它们，还不如遇到打官司请律师来帮忙。这就是——学不起。总之，从知识的全部来看，存在着学不完、学不到、学不起三种情况。于是，企业家可以把要学习的合适的内容划分为四个层次：1、针对企业的发展目标，管理管控层学习战略管理管控知识；（把握方向能力）2、针对企业存在的制约发展的问题，分类学习专业技术知识；（执行力）3、针对与企业发展的关联度，学习政策法规知识；（遵纪守法能力）4、针对企业的特点，学习协调、平衡、友爱，互助知识。（公德能力）★结论：只有企业家成为了“学习人”，只有准确选择企业全员学习的合适的内容，企业成为学习型组织才能成为可能。企业为什么没有转型成为“学习型组织”呢？因为企业家得了“学习病”。不治“学习病”越学越“有病”病态一：乱取“经”。病态二：取错“经”。病态三：不遵“医嘱”。病态四：“成人药，儿童服”。病态五：强服“药”。病态六：断章取义病态七：偏信外来“和尚”病态八：企业家有病，员工吃药。病态九：讳疾忌医。病态十：选错“医生”开几个“方子”，供参考：

第一“方”：认清需求。世界上可学可用的东西太多，永远也学不完。我们必须结合企业所在的行业特点、企业存在的不足、企业的发展目标、宏观经济形势等各方面的因素，按照跟自身的关联度，有针对性地去学习，而不是见什么学什么。只有这样，才可能花最少的钱和最少的时间，取得最好的学习效果。

第二“方”：选对“医生”。不少人看病都有个误区，无论大病小病，非名医或非大医院不看，这就不大合适。名医或大医院固然好，但其一非万能，二来可能造成诸多浪费，三来可能因为患者太多等待太久而贻误疗机。所以，有些人看病就很讲究，大病上大医院找名医，小病则到小医院甚至小诊所找凡医，效果反而更好。企业看“病”亦然，得了什么“病”，就求什么“医”，关键是要“对”，而非“名”或“大”。虽然老话说“有病乱投医”，但这往往可能导致更“乱”。

第三“方”：实话实说。“看病”得实话实说，如果由于怕羞或有其他想法而对“病情”有所隐瞒，即使请了很高明也很对症的“医生”，恐怕也难以“治愈”，甚至可能导致“误诊”，最终造成“医疗事故”，伤了自己，也害了“医生”。所以，无论在别人面前如何，在“医生”面前，一定要有一说一，如果您想早点儿摆脱“病魔”的话。

第四“方”：谁“有病”，谁“吃药”。按说这是常识了，但总是有些老板和管理管控者不尊重它。在此郑重提醒，无论如何，都要先搞清楚是谁的毛病，然后是谁的病，就让谁吃药，否则，最后大家都得“死”。

第五“方”：按“方”用“药”。得了“方子”之后，就要谨遵“医嘱”，按“方”用“药”。如果对“医嘱”和“方子”有异议，要提前与“医生”交流，争取把危险因素早些排除，防患于未然。必要时甚至可以“另请高明”，但切忌自以为是，不遵“医嘱”，擅改“方子”。四、聘用经理人转型：三年聘了4个经理1、一见钟情、互相猜疑、不欢而散；（第一个）2、相见恨晚、分手恨晚；（第二个、第三个）3、隆重的婚礼，短命的婚姻。（第四个）聘用经理人怎样才能成功？第一，企业家与经理人定位要准确。企业家与经理人之间，说是企业发展战略分歧也好，价值观迥异也好，性格冲突也好，这些都是表象。究其根本，是因为规则缺失、道德缺失、诚信缺失导致——角色定位不清楚，职责定位不清楚，利益定位不清楚。角色定位要清楚，职责定位要清楚，利益定位要清楚。第二，怎样才能长期合作呢？例子：我们用制片与导演来说明“定位”——角色定位：制片是主人，导演是工匠；职责定位：制片管资本，导演管质量；利益定位：制片与导演用合同合约确定利益分配原则。（张艺谋与张卫平）角色定位：企业家是主人，经理人是工匠；岗位定位：企业家管资产，经理人管经营；利益定位：双方用合同合约确定利益分配原则。（朱益民与陈峰、王键）利益定位非常重要，因为企业家与经理人想的不一样……第三，企业家与经理人的“保鲜理论”：1、企业家要像爱女人一样爱经理人；（情场可爱的人…职场可信的）2、经理人要知道“三色”；3、企业家与经理人之间要经常互送“秋波”。（保持“爱”的温度）结论：这样企业家在聘用经理人上才是成功的。★总结：这家企业从2007年开始转型，经过“制度建设、企业文化建设、学习型组织建设、聘请经理人”这么一通折腾——到了2010年，企业倒闭了三分之二。★★这个案例得出什么结论呢？第一，转型定位错误为什么错？看看他的企业概况：产业：铸造产品：火车、汽车一些铸造零部件规模：产值9000万工人：340人（成分：92%是农民；8%是专业人员、知识分子）技术：三分之二传统技术；三分之一高新技术（德国引进）他给企业转型的定位是：从管理管控模式开始转型，就是错的。他的企业转型的正确定位应该是：员工基本素质转型，即农民转型为工人；然后接下来‘把规律意识转型为规则意识’；再接下来是制度转型，再接下来才是“管理管控模式”转型……因为老板僭越了三个层次的基础转型，直接就进行“管理管控模式”转型，所以说他的转型定位错误。第二，“套用模式”的错误。因为2005—2007年，这个企业家在北大、清华不断地学习深造了3年，确实学到许许多多经营管理管控知识，但是他只是重视了知识的新颖性，缺少对知识的实用性和可实现性的理解，结果犯了“套用模式”的错误。企业非但没有因为转型而发展，反而遭受了巨大损失。★这个案例告诉企业家，在企业转型时期千万不能定位错误，千万不能套用成功模式。一定要在转型定位准确的前提下，根据自己企业的“个性特色”，合理借鉴成功的经验，打造属于自己的管理管控模式。看看瑞安一家企业是怎样转型的企业基本情况：转型定位：从制度转型开始，接着管理管控模式，接着经营模式转型的时间是：从2001年到2007年初，共计6年时间。1、从2001年到2003年完成制度转型（3年）一是无中生有。不求精确无误，只求起步操作。这时约束土匪。（1年半）二是有中修缮。不求完美无暇，只求力度到位。这时约束游击队。（半年）三是缮中提炼。不求指标拔高，只求公平合理。这时约束正规军。（6个月）四是炼成规范。既要科学系统，又要准确到位。这时形成统一意志。（4个月）总结：这3年时间完成了制度的转型。◆1、从2001年初到2003年末完成制度转型（3年），用老板赵新志的话说——2002年以前就是土匪，2003年成为正规军，还没有配政委（根本没有企业文化）。这3年时间完成制度转型，共分“四步走”——一是……二是……三是……四是……总结：达到“制度大于总经理”——制度的合理性过程。2、从2004年初—2005年末，完成管理管控模式转型（2年）一是把家里人进行“论资排辈”，指明方向，去留随意。（让位子）二是引进了大小“方丈”，打破了赵氏家族的一统天下。（掺砂子）三是为“方丈”们诵经布道保驾护航，打击不懂“经”的“家里人”。（护才子）四是给诵真经的“方丈”建经棚，披“袈裟”。（赏银子）五是给既会诵经又情投意合的“方丈”分庙产。（做主子）总结，这2年完成了管理管控模式转型的过程。2、从2004年初到2005年末，完成管理管控模式转型（2年）2004年初，赵新志召开一次家族会议，自己首先辞去总经理职位，接着就以此逼迫自己的兄弟姐妹和亲戚离开金凤集团的管理管控位置。这4年时间完成了向管理管控模式创新过渡——一是……（有留人空间）二是……（有竞争空间）三是……（有保护手段）四是……（有留人条件）五是……（有留人基础）家里人干什么去了？1、夫人2000年底被逼出集团，她用私房钱创办的旅游公司。2、赵新志给三哥两条路——一条是从基层做起，一条是送他去读书。三哥选择了第一条路，从常务副总降到江西去做一个销售代理，连降5级。2003年初，三哥靠自己的业绩取得了大区主管的位置，并于2007年，被调回总部担任了生产部部长。总结：在这2年时间，一共引进经理人46人次，留住以陆杰为首的经理人21人，稀释股份39％，完成了管理管控模式转型。3、从2006年初—2007年初，完成社会化公司转型（1年）一是实行两权分离（所有权与经营权）二是产权模式社会化（公众公司）三是完成管理管控体系建设（股东会、董事会、监事会、经营班子）总结，1年时间完成了社会化公司的转型。◆3、从2006年初—2007年初，变成社会化公司的转型（1年）从2006年开始到2007年初，完成了现代企业模式——法人产权模式。家族只占公司51％的股份，管理管控层90％是竞争上岗的职业经理人，其中86％占有股份。用了1年时完成了社会化公司的转型——一是实行两权分离（所有权与经营权）（老板游山玩水，当磨坊主人去了，陆杰…）二是产权模式社会化（公众公司）（认股和募集股一抢而空）三是完成管理管控体系建设（股东会、董事会、监事会、经营班子）总结：一家子公司于2008年6月份正式上市，从此进入公众公司行列。★总结：这家公司从2001年到2007年初，共计6年时间进行企业转型，成功地将企业转型为上市公司。★★这个案例得出什么结论呢？第一，转型定位准确从制度转型开始，接着管理管控模式，接着经营模式第二，打造属于企业自己的模式借鉴但不照办，夯实基础，逐步推进，成本很低，效率很高。★★这个案例告诉企业家：企业转型需要时间，需要条件，需要老板不断地提高自己的素质。需要老板合理使用人才，组织团队。更重要的是老板要有胆识、有胸怀、有手段。同时证明了企业转型是一个循序渐进的过程。（下面的话讲出来，不投影）企业家不能为了感觉良好而强行地进行企业转型。你既不能看见人家转型成功你就急着转型，那样你容易犯“骑自行车上高速公路”的错误——那就是找死。也不能看见人家转型没成功你就不转型，那样你容易犯“感冒了就把鼻子割掉”的错误——那就是悔死。先贤们对企业转型的思考：诸葛亮在《将苑卷》中说：先计而后动，知胜而始战；欲思其利，必虑其害；欲思其成，必虑其败。朱熹在《近思录》中说：慎微于未形，御变于将来。黄石公在《素书·本德宗道》中说：长，莫长于博谋，短，莫短于自持。老子《道德经》六十三章中说：图难于其易，为大于其细。诸葛亮、朱熹、黄石公三位老同志告诉我们，转型时要运筹帷幄，要能够规避风险，才能保证转型成功。企业转型时期企业家的——两个“知道”一要知道转型时不能“套用模式”第一、要明白模式不能复制。第二、要明白模式的好坏在于是否实用。第一、要明白模式不能复制。★如果人能够把自己的智慧和经验教训通过生物遗传的方式直接传递给后人，那人类该否定多少曲折啊？可惜不行！每一个人都必须从头再来，吃同样的苦，碰同样的壁，以此来领悟前人的苦心。例子：有的爸爸教育儿子的时候说：我像你这个年龄的时候都怎么怎么样了……接着儿子问他爸爸：是不是爸爸一定比儿子强？爸爸说：那当然了。儿子说：电灯是谁发明的？爸爸说：爱迪生。儿子问：那爱迪生的爸爸发明什么了？——中国国内的很多企业愿意学习海尔模式，不少管理管控学教授以及诸多人士言必称海尔，甚至张瑞敏的读书习惯和言谈话语都成了这些人指点别人的“伟大语录”，不过，有多少企业是学习了海尔以后成长起来的呢？▲海尔模式不可复制原因是：1、海尔多年品牌形象积淀。2、张瑞敏数十年管理管控经验的积累。3、特定环境形成的企业文化。4、根据变化的经济背景不断转型形成的独特的模式体系。5、现在书本上的“海尔模式”是他们成熟之后“专家们”根据自己的需要精心加工整理过的“模式”，已经有了太多的修饰了，这些经过修饰的模式对我们有启发，却无法复制。例子：比如1996年张瑞敏砸冰箱……这就说明了一个道理，不是什么都是可以复制的。管理管控模式的导入，就如同给企业输血。对于一个大量失血的病人，血是救命之源。但如果他身上是A型血，你却不加判断地为他输入B型血，必然引起本能的排斥，如果你强行继续输血，不但救不了人，反而会加速其死亡。企业导入模式也是如此，既使你知道了别人的什么秘密，这个秘密放在你的企业也可能糟蹋了你的企业。同样是人的肺，安在另一个人的肚子里就会有排异反应。★所以说，我们永远不知道李嘉城那么做为什么获得了成功，说“不知道”，那是因为很多失败的人也是那么做的，而另外很多不那么做的人却同样取得了成功。实践一再证明，那些成功企业最核心的秘密是复制不了的。第二、要明白模式的好坏在于是否实用。所谓模式完全可以视为“武器”，武器的综合是武器库。企业要根据自己的“个性特色”，也就是企业在市场竟争中地位的不同和发展的需要，在不同阶段选择不同的武器。如果去打猎，那么就选择猎枪；宰牛，就要选择刀子；去摧毁堡垒，就选择大炮和炸药，如此等等。就是要选择最具杀伤力，最不可调和的武器。那种轻视自己企业的“个性特色”，以为引进模式化，就可以让企业拥有强势的核心竞争力的想法是幼稚的。因为企业发展历史、总裁作风、行为规范、员工素质、产品特点、工艺要求、价值理念、市场地位、区域文化等等的不同，管理管控模式必然不同。每一个企业的转型时期只能依据自身的特点来选择和构建独具特色的管理管控模式。成本最低，效率最高的模式就是好模式。特别提醒企业家注意的是：在中国大多数民营企业制度管理管控的约束力很弱，感情因素的制衡作用很大。在这种情况下，将别人的“转型模式”不加选择地照搬到自己的企业是愚蠢的做法。好比一个蹒跚走路的儿童接受的教育和一个朝气蓬勃的二十岁的青年人接受的教育，怎么可能是一回事呢？★★总结：企业转型时期盲目的“套用模式”就会造成企业结构不伦不类，管理管控层次模糊不清，管理管控人员手忙脚乱，从而导致管理管控秩序混乱，管理管控成本上升，管理管控效益低下，企业转型不会成功。转型不能套用模式：同样是父母给的两条腿，你跑得过刘翔？同样生活在地球上，你财富比得过盖茨？二是企业家要知道转型时期防止忽悠人的专家西方国家曾有一项关于谁是最敢胡说八道的人的排名，结果让人大吃一惊，天下大张旗鼓、不管不顾、最敢胡说八道的人，并不是骗子，而是各行各业中的专家。这年头——穿僧衣的未必都是和尚，和尚口中念的未必都是佛经，对菩萨顶礼膜拜的未必都是觉着……一是“