重新认识效率

效率的认识一、效率提高了怎么没赚钱呢?假效率与真效率要创造更多的利润、除了要彻底地消除之前讲述的七种浪费之外、就是要提高效率、一般而言、所谓效率、就是指在同样的时间内、若产出量愈多的话、就认为效率愈高了，就理论而言、这样的效率当然是愈高愈好、而且这样的思想观念、长久以来都被视为理所当然、也被每一个人所接受，只是回到现实的世界里、我们常常会发现到怎么效率提高了、但是利润没有增加、反而又亏损了、这到底是什么原因呢?

以NPS的眼光来看,是属于假效率的提高。比方说,市场上对某一个产品的需要量一天要100个,原来的生产方式需要10个人,才能生产出100个产品。现在经过一番改善的努力,使得同样的10人一天可以产出125个,就效率而言是提升了25%。相信每一个人都会很高兴地接受这样的改善成果。可是为什么NPS将这种效率称之为假效率呢?说穿了,就是对效率的意义,并没有真正的掌握住。许多公司所谓效率的提高,如果能具备NPS正确的浪费意义,尤其是库存及生产过多(早)的浪费观念的话,就能立即明了主要的原因所在—即忽略了市场的需要量的问题。

因为一天的需要数量是100个,现在同样的人员能够做出125个,也就是多做出了25个。这25个产品东西还没卖出去。不但毫无利润收入可言,又须暂时摆放在仓库内等待卖出。由此所产生的额外仓储管理成本增加,以及可能的过时折价损失,更是一般人所没注意到的地方。因此,这样的假效率提高,造成了没有增加利润,反而使成本增加的现象、什么才是NPS的真效率呢?以同样的例子说,首先要把握住一天的需要量是100个,如果能改善从10个人减少到8个人来生产出同样的100个产品,就效率而言当然也是提高了,更重要的是没有库存品,这就是所谓真效率。

因此,NPS的改善是建立在市场每日的需要数的基础上,以最少的人员来生产出需要的量,这个也就是所谓少人化的意义,也就是非定员制的生产出方式。所以,为了要配合少人化非定员制的需求,作业人员的工作方式,也不能以傅统的一个作业员固定操作一种工作站的方式来工作,而必须朝向一个作业者能同时操作数种工作站技能的所谓多能工的作业方式来工作才行。简单而言,假效率是指固定的人员做出更多产品的方式。真效率是指以最少的人员,仅做出市场需要量的产品的方式,企业要获取更多的利润,就必须朝真效率努力,而不是提高假效率。个别效率与全体效率

从原材料或零件开始,要完成一个产品,必须经过一连串不同的制造程序、机器设备以及工作方法,才能完成一个产品。由于早期的工业发展是由手工作业开始,产品的品质及效率,大都受到作业员手艺的好壤,以及学习曲线理论的影响,认为重复从事同一件工作,会使作业者的效率提高。所以许多工厂仍然一直保持着这样的想法,将一件工作尽可能细分成许多小工作,让每一位作业员仅从事一件细分的工作,同时为了激励效率,二、每个人做得越多越好吗?

又设定了各种激励奖金,这种以个别作业员为效率奖励的对象,就称之为个别效率。长久以来,我们也都对个别效率的追求,认为是天经地义,会带给公司利益的。然而,事实上又不尽然。这又是什么呢?假设,某一条生产线有四个制程,由四位作业员别负责一个制程。制程一刚好达到标准的效率,每小时做出100个,可获得标准产量奖金。制程二作业员速度很快,每小时可做出125个,可获得超产量奖金25%。制程三速度较慢,仅能做出90个,不能获得奖金。制程四速度也正达到标准100个,

也可获得标准奖金,所以,理论上有三个制程做得不错,公司也发出了额外的奖金,但是整条生产线却因为受到瓶颈制程三的影响,仅能做出90个,所以就整体而言,生产速度仅为90个,其它的制程仅是做出一些在制品在产线上堆积,反而造成库存的浪费,同时又隐藏了生产不平衡的问题,所以不但不能获利,反而又浪费了成本、生产的活动既然是要经过许多的制程来完成,那么效率追求的重点,就应当拢在一个完整的生产整体效率、也就是要看最后的完成品量的多小,以及配置人员的多少来衡量,即所谓劳动生产力的意义

这才是所谓全体效率、这好象我们小学生时代的运动会节目中有一项蜈蚣竞走的比赛,如果每一个人都仅追求个人最快的速度,那么整个队伍必定因步伐不一致而跌倒、反之如果大家能配合一定的节拍、时间、步伐一致,必定会走得顺畅、哪一队的动作步伐愈一致,就愈有机会羸得竞赛、生产的活动也必须要有一个类似蜈蚣竞走的节拍时间来指挥不同制程的速度，使每一个制程在生产每一个单位产品的时间都能一致化，此一节拍时间，在NPS的术语中就称之为「产距时间」

产距时间的算法，在往后的课程中会做详细的介绍、然而，现实上虽然我们能够定出生产所需要的节拍时间，但是在生产时，因为作业员个人速度的差异，所以每一个人的速度能够完成一致的机会是很少的。为了弥补这种差异，就必须使前后制程的作业员能够相互帮忙。但是，当我们看看生产的现场时，常常会发现到，由于傅统的观念影响，都是将相同的机器设备集中在同一个区域的所谓「水平式设备布置」方式，或者是在输送带的装配作业中，相邻的作业之间摆放了许多零组件，使作业员之间的距离拉长了，此即所谓「离岛式」布置,即使有心相互帮忙，也做不到，真是可惜啊!

经常在公司内，会听到这样的抱怨，责备员工个人主义太浓，缺乏团队精神。可是回头看看，我们在现场的奖励个别效率，不就是在鼓励个人主义吗?作业员是无辜的，要使作业员之间有团队精神，能够相互协助，管理者就必须改变效率衡量的对象，从个人改成全体才是。同时也要创造出能够使作业员相互的生产环境。那就必须打破现在的水平式及离岛式的生产线布置，改变成依制程顺序，将设备一部紧接着一部衔接起来的所谓「流线化生产方式」有关流线化生产的设计布置方式，将在后续的NPS的技法篇中详细介绍。三、要动则动,该停则停稼动率与可动率稼动率是用来表示机器设备运用的效果指数、傅统的定义大都是以该设备一天的实际生产能量，除以该设备一天的最大生产量所得的百分比，来表示设备运用效率的成果。基于这样的想法，所以就认为稼动率要100%才是最好的成果。尤其是当设备的产能很大，价格高昂的时候，更会有这种想法，总认为设备停顿下来没有生产就是一种损失。因此，必须不断地努力使设备不要停顿下来，最好能24小时不断地生产下去，才是最佳的运用。

想想看，这样子的想法对吗?有利吗?就让我们来看看一则故事吧!

阿聪是个很聪明的人，有天感冒了到药房买成药吃，价格是一瓶100粒，要1000元，平均一粒要10元。若是零买一粒则要20元。药品拆封后的有效期限是三个月，逾期则失效,阿聪认为感冒是经常会发生的，所以就买了一瓶，吃了两天，共12粒之后就好了。其余的88粒感冒药就摆着等到以后可用。只是此后的三个月里，阿聪仍然是好好的。没再感冒,等到下次再感冒时，已是四个以后的事了，先前的感冒药失效了，只好丢弃，重新再买、只是这一回

阿聪可真是聪明，仅只买6粒，吃完再买、NPS的思想中，最重要的就是仅生产能卖得出去的数量，不做库存的生产，也不做过多过早的生产、所以，在NPS中虽然也使用稼动率，但其意义是不同的、NPS的稼动率是以市场的需要量(例如一天需要70个产品)，除以该设备的最大生产能量(例如一天最大的产能为100个)而得、以此例来说稼动率即为70%、因此，应当将设备运用到70%的水准，即可满足市场的需要量，而不是要求到100%的稼动率水准、因为如果做到100%的水准时，则会生产出100个产品，超出所需的70个而剩30个只好又放入仓库等待再卖出，或者最后卖出去变成废品了

所以，在NPS的思想中，稼动率并不是愈高愈好，而是以市场的需要来决定了、这好比买一部自用轿车一样，我们不会刻意地强调我一天内总共开了几个小时的汽车，所以汽车的稼动率并不要达到100％，或者是愈高愈好、NPS对设备运用效率的评估方式，是以可动率的方式来衡量。所谓可动率的意义就是指当设备要被使用时，它都能被使用的机率有多大。就以前例来说，一天有24小时的最大产能100个的生产时间，市场的需要量一天为70个，所以稼动率为70％，仅须以24小时×70%,即16.8小时的时间来生产即可，

就在这16.8小时内，可动率必须要达到100%才好。如果,可动率只有90%此即仅有16.8小时×90%即15.1小时可生产,产量仅有63个而己，无法达到市场的需求。就同样地以自用轿车来说，我们所关心的就是可动率，希望每一次用车子的时间,它都没有毛病不会故障，如果上班100天，其中有5天因为种种原因故障不能发动,那么可动率就是95%。从这个例子，就可以明白了可动率是要100%才是最好的、设备的可动率要达到100%,就必须建立起良好的维护保养制度、必须将现场机器设备的保养、以保养维护飞机的心态来做

让机器设备有定期的预防保养时间，不要将设备持续地运转，直到不堪负荷,产生故障时才来抢修，那已经是来不及了。想想看当一架飞机已在天上飞行时，能够容许它有丝毫的故障发生吗?如果是的话，那不是要发生灾难了吗?所以，飞机的可动率是要做到