领导力提升培训课件：有效领导力构建法则

有效领导力构建法则TheConstructionRulesofEffectiveLeadershipLOGO清晰地阐明组织目标和愿景并引领团队朝其迈进，与团队成员建立深厚的信任关系，能够进行高效、顺畅的沟通以确保信息准确传达和理解，并且始终以自身的高尚品德和卓越行为为团队成员树立起标杆，引领大家共同前行。主讲人：某某某时间：202X年XX月XX日CONTENTES目录01瀚威特关于领导力提升的观点02自我认知与领导力发展03领导力发展三大加速引擎PARTONE>瀚威特关于领导力提升的观点清晰地阐明组织目标和愿景并引领团队朝其迈进，能够进行高效、顺畅的沟通以确保信息准确传达和理解，并且始终以自身的高尚品德和卓越行为为团队成员树立起标杆，引领大家共同前行。瀚威特关于领导力提升的观点胜任能力的来源国务院选拔外交官。美国国务院感到以知识为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。麦克里兰(McClelland)博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任能力方法基础的一些关键性的理论和技术。通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。冰山模型技能知识社会角色自我认知特质动机瀚威特关于领导力提升的观点翰威特胜任能力定义胜任能力是指可以用行为方式描述出来的，员工需要具备的态度，知识，技能。这些行为应是可指导的，可观察的，可衡量的，而且是对个人和企业成功极其重要的。是可以区别出高绩效者和普通绩效者的AttitudeSkillKnowledge瀚威特关于领导力提升的观点翰威特胜任能力分类01/核心胜任能力：公司全员应具备的能力。如，全员核心胜任能力是公司价值观，企业文化及业务需求的反映，应在全体员工身上表现出来。02/可转移胜任能力：一个职位系列所共有的一些能力。如，客户服务、协调沟通是职能系列的基本能力。在多个角色中都需要的技巧和能力，但重要程度或精通程度有所不同；在公司胜任能力模型中此类能力定义为系列可转移胜任能力。03/专业胜任能力:在某个特定角色或工作中所需的特殊的技能。如：技术营销、谈判能力专业技术能力是销售系列特有的能力，在公司胜任能力模型中此类能力定义为专业胜任能力。瀚威特关于领导力提升的观点可转移胜任模型举例出CEO最多的公司是哪一家?1.资源的投入2.明确的领导标准3.年度的评测+末位淘汰GE的领导力标准Energy活力巨大的个人能量—精力充沛,充满激情,，干劲十足。意味着不屈服于逆境，积极挑战新事物的充满活力的人才。Energizer鼓动力激励和激发他人的能力。能够活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想与主意。Edge锐力竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张。力，有时还要有清除那些碍手碍脚的人的勇气Execution执行力提交结果，能够将构想与结果联系起来。瀚威特关于领导力提升的观点胜任能力示例胜任能力行为表现战略性思考大局观，前瞻性关注宏观经济发展状况，以推测经济形势对行业的影响能够预测本行业发展趋势以及这样的趋势对公司经营的影响，并建议企业如何抓住机遇，规避不必要的风险时刻关注市场变化，了解各地市场发展和各地主要竞争对手的行动，预测客户的需求，寻找和突出家化产品的差异化竞争机会对本企业经营业务的发展方向有清晰的远景，能够根据企业的发展目标制定详细的中短期发展规划和发展战略设立的目标和具体行动计划与整体战略保持一致，并监督行动计划的执行情况什么是领导和领导力？什么是领导－领袖们如是说“领导就是用干部，出主意”—毛泽东“领导者就是出售希望的人”—拿破仑界定领导者的唯一标准是他/她拥有追随者。这需要有诚信的影响力。领导力不是一系列的特征，因为没有两个领导的特征是一样的。领导力也不是魅力（或王者气质）。领导力就像管理一样关注绩效的达成。－彼得杜拉克领导力是为了达成团队的目标影响别人行为的过程，并且在这个过程中充分尊重别人的自由。（耶稣在影响不同人时，就没有强迫人们去信奉他）—柯林鲍威尔“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房也；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何也；连百万之众，战必克，功必胜，吾不如韩信也。此三子皆为人杰，吾能得而用之，此吾所以得天下也。”—刘邦什么是领导和领导力？什么是领导力综合过往的研究来看，“领导力”的定义之中总是渗透着“方向“、“激励”、“授权”、“影响”、“执行”等元素,无论是怎样的理论和定义，领导力总是与领导者的头脑、心灵和胆识相关。简单地说：领导力就是一种发现并引领其他人走到他们从未去过的地方的能力！什么是领导和领导力？领导力：领导者与管理者的差异领导者引领你达到新的领域解决不确定因素做出决策注重做对的事关注效力确立原则发掘潜能，独立，满足成就动机追求无形资产，着眼未来关注更好的长期结果阐明疑问，发现问题寻找差异运用不同的解决方案管理者关心目前的位置处理复杂的问题注重寻找事实证据注重把事做对关注效率制定政策审视业绩，依赖，满足物质需求追求有形资产，关注眼前关注好的短期绩效找寻答案和解决方案寻找问题的相似点认为管理问题的成功案例可以重复应用什么是领导和领导力？针对一幅只画有一个面对一把小提琴沉思的男孩的图画，写一篇富于想象力的文章管理者和领导者的文章爸爸和妈妈坚持要他们的儿子去上音乐课。因为，他们确信，只有这样，儿子长大后才能成为一名音乐家。而儿子却不这么想，他寻思着去和小伙伴们一起玩橄榄球。他实在无法理解爸妈为什么会逼迫她拉这老鼠一样吱吱叫的乐器。硬着头皮苦练了4个月的小提琴后，男孩对此疲倦到了极点。这个时候，爸爸见儿子毫无进展，已不抱什么幻想，妈妈也无奈地放弃了希望。小男孩心中暗想：橄榄球赛季现在虽已结束，而精彩的棒球赛马上就要在春天开始。这个小男孩拥有一张艺术家的面孔，他被眼前的小提琴深深打动了，心中涌动着演奏这件乐器的强烈欲望。小男孩似乎刚刚完成了正规训练，他好像对自己不能演奏出想象中的悦耳之音儿感到有些垂头丧气。他看来像是在暗暗发誓，一定要花更多的时间和精力来练习，直到能够演奏出令自己满意的东西来，演奏出比现在好4倍的音乐来。凭着如此的决心和苦练，小男孩终于成为伟大的小提琴家。PARTTWO>自我认知与领导力发展清晰地阐明组织目标和愿景并引领团队朝其迈进，能够进行高效、顺畅的沟通以确保信息准确传达和理解，并且始终以自身的高尚品德和卓越行为为团队成员树立起标杆，引领大家共同前行。“那些表现优秀的（企业）高层领导人的独特之处近九成表现在情商方面，而不是智商。”丹尼尔.戈尔曼,1998自我认知与领导力发展何为高情商领导者？情商的内涵自身,个人能力他人,

社会能力认识自我意识情绪自我认知准确的自我评估自信社会意识同理心服务意识组织意识管理自我管理自我控制可信赖的勤奋的适应性成就导向主动性关系管理培养他人影响力沟通冲突管理变革催化剂建立关系团队协作愿景感召自我认知与领导力发展行为转变始于对自我的良好认知Awareness

建立意识Acceptance接受现状Action采取行动“了解自己是个什么样的人已经成为决定你将来成为什么样的人的第一步，也是最为重要的一步。”J.ClaytonLafferty创始人,HumanSynergistics国际公司“知人者智，自知者明。胜人者有力，胜己者强。”

《老子》第三十三篇自我认知与领导力发展自我认知与领导力发展如何才能提高自己的自我认知？公开的我大家和我本人都知道的行为、态度和感觉我的盲点被我忽略而别人知道的部分隐形的我我自己知道而不希望让别人看到的部分未知的我本人和大家都不了解的那部分我知道我不知道别人知道别人不知道PARTTHREE>领导力发展三大加速引擎清晰地阐明组织目标和愿景并引领团队朝其迈进，能够进行高效、顺畅的沟通以确保信息准确传达和理解，并且始终以自身的高尚品德和卓越行为为团队成员树立起标杆，引领大家共同前行。领导力发展三大加速引擎如何才能提高自己的自我认知？领导能力Know-how战略领导具备的能力必须符合业务战略需要领导风格Style文化领导者的风格必须符合组织文化的需要领导带宽Bandwidth组织领导带宽(主要活动)必须符合所处组织层次的角色要求领导力发展三大加速引擎领导能力领导人才在不同的战略条件下领导业务和团队所需的知识、技能和素质。不同的企业战略与变革重点，对于领导者行为的要求也有所不同。相关的关键领导力要素：坚韧执着、有效决策、冲突管理、组织敏感、勾勒愿景、全局观念……相关的关键领导力要素：商业敏锐、战略思维、成就导向、开拓创新、坚韧执着、勾勒愿景、引领变革、资源整合……相关的关键领导力要素：风险管理、流程导向、成本导向、高效执行、合作共赢、规划管理……相关的关键领导力要素：商业敏锐、战略思维、成就导向、团队激励、有效授权、合作共赢、规划管理……剧变型变革渐变型变革增长战略回报战略领导力发展三大加速引擎领导风格领导人才必须能够持续展现与现有或待塑造的组织文化相符的行为特征。问题解决风格领导风格（行为特征）性格特质（个性因素）领导力发展三大加速引擎领导风格测评——LSITMLSI（领导风格测评系统）是……科学有效的&可靠的,经历超过30年的研究与使用,使用者超过100万人.

它是一个领导力发展的工具，而非绩效评价的工具与参考全球常模进行对比，量度个人的思考风格，及其对行为的影响被测者表现出某种行为，可能是由于对现状满意或意图寻求发展，这类行为是建设性的；也可能是由于内心缺乏安全感，这类行为并非建设性的建设性风格对领导者的效力有极大的促进作用这一工具可以帮助领导者判断自己的风格。辅之以详实的资料，领导者可以设立自己的目标和行动计划，以带来建设性行为，淡化非建设性行为领导力发展三大加速引擎建设性领导风格互相交流，并以追求更高层次的满足感的方式来完成任务。成就导向，自我实现，人本激励，人际归属建设性风格是一种在人员与任务之间保持良性平衡的领导风格，不断追求更高水平需求的满足。与这种定位相关的风格着眼于通过人员的发展来实现目标。建设性风格能够帮助领导人才本人、所在的团队和组织在绩效、发展和质量上获得突出高效。领导力发展三大加速引擎被动防御性领导风格以不威胁自身安全的方式与他人交往渴求赞同，传统保守，依赖他人，躲避问题被动防御性风格，非常注重他人的感受而相对忽视任务，这种风格可能源自于内心的不安全感，但同时也会不断加深这种不安全感。具有这种风格的领导人员服从于团队，但在工作过程中，他们的风格可能会给自己带来过大的压力，也可能会使得整个团队停滞不前。这种风格表面上能够为领导人员暂时带来一些安全感，但这种表面上的安全却使得领导人员在其他方面付出代价，如学习、适应的机会，甚至影响到最终的成败。领导力发展三大加速引擎蓝色领导文化对企业业绩有积极贡献业绩表现,业绩增长,员工增长,股票值的增长,利润的增长“蓝色领导文化”,防御性的领导文化,建设性的领导文化682%4倍166%282%8倍36%901%13倍74%756%756倍1%领导力发展三大加速引擎领导风格测评——LSITM代码维度11目标导向12自我实现1人本激励2人际归属3渴求赞同4传统保守5依赖他人6躲避问题7反对心态8权力导向9竞争心态10完美主义领导力发展三大加速引擎从企业内价值创造模式看对经理的要求通过按指令做事而贡献01通过自己能独立工作而作出贡献02通过自己技术专长而作出贡献03通过他人而作出贡献04通过战略远见而作出贡献05领导力发展三大加速引擎领导力阶梯集团产业群业务线跨部门管理者人员自己优秀的领导者优秀的原因绝对不是继续作职业生涯早期让他们成功的那些事情。每个数字代表在领导阶梯面临的转型的次数每个转型都需要发展新的能力，并放弃以前承担的一些职责领导者必须胜任了现有级别工作以后再晋升到更高一个层级(否则日后有可能会出现问题)领导者都处于一个层级，或处于过渡期领导力需要与职业通道层次相匹配，才能造就优秀的领导者领导力发展三大加速引擎皮格马利翁效应与激励有趣的现象心理学家从一所学校理一至六年级中各选三个班，在学生中煞有介事地进行了一次“发展测验”。然后，他们列出了一张学生名单，声称名单上的学生都极具潜质，有很大的发展空间。八个月后，他们又来