连锁超市货架管理培训教材

货架管理目录

第一章前言第二章消费行为与货架管理基础架构购买行为分析第三章货架管理的基本原理业绩飞走了货架上的黑洞新产品上架删档适当的货架排面货架陈列的最低需求量第四章如何在实际工作中合理分配货架陈列资源利用商品组织结构表确定商品明细利用确定后的制作商品结构表商品配置表利用商品配置表绘制商品棚割图依照商品棚割图进行商品布货

第一章

前

言

陈列图、空间管理、货架规划……

货架管理等等名词，其实都是一样的。

货架管理难吗？一点都不难！

什么是货架管理：

它是集结经过证实的经验、测试、种种研究的一种观念及想法，能促使超市各品类的销售及利润极大化。

谁能从货架管理中获利？

制造商、经销商（如果有）、零售商、及消费者

谁需要货架管理的技巧？

制造商：业务及行销人员经销商（如果有）：业务及行销人员零售商：至少店面管理阶层消费者：只需享受我们努力的成果

什么是货架管理的基本精神？

将业绩资料及基本原则与一些好的有价值的普通常识、逻辑观念一起融合运用而成。

开始着手之前的注意事项：

1.货架陈列就象作家务事一般，需要持续不断的关注。2.没有任何两个人会对同一个货架作出同样的陈列方式。3.一个好的陈列方式的确会有所不同。4.货架管理不是解决超市问题的解药，但是它非常重要，能使其保持好的状况及预防一些问题。

希望大家对这个主题有兴趣，更希望这些内容对您们有帮助！

第二章消费行为与货架管理

随着国内经济的发展，超市、便利店大量增加，且呈正态增长趋势，相信将来其重要性会越来越大。

如今，超市、量贩店、便利店已经占了顶益营业额非常重要的比例，相信在将来其重要性会越来越大。

良好的货架管理的实施是一个将效益及其公司产品的业绩极大化的最有效的方法，货架管理就好象一个不会说话的业务员，它能使产品自己说话而销售。

客户可以是一家超市或是连锁超市，客户管理其实就是制造商与零售商的一种关系，其中有几个功能是这整个关系重要的部份。

基础架构1.铺货：如果产品根本不在店家陈列，您要如何销售？货架管理：如果产品销货到店家，则必须陈列在正确的货架上。2.品类管理品类管理就是运用数据及分析此品类中所有公司的产品（并非只有康师傅）使其产品业绩及利润极大化。3.品类管理是一个宏观的货架管理系统运用许多事实性数据而非虚拟。例如：一个公司对其产品的种种投资。这些公司对产品的投资包括电视广告、派样、促销费用、交易条件，时代的趋势也是我们必须注意的事。4.促销有效的促销活动可以在合理的成本之下，创造良好的业绩。

美国所做的消费者行为研究调查一样可以适用于国内，虽然国内与美国之间的确有许多文化上的差异，但是对于货物而言，只是不同的产品在不同的国家销售而已。美国人会购买奶油花生酱、枫糖、甜甜圈等产品。只是中国人会买米、酱油、豆腐、茶叶等。虽然它们是不同的生活必需品，但总结一句话，它们只是“产品”而已。

或许美国在某些方面比较先进，但是购物者提着菜蓝，推着手推车在超市各个区域采买杂货的行为却是一样的。

在其消费行为身后牵涉到许多科技系统，例如扫描系统可为消费者在收银台准备付帐带来很大的便利。在美国的超市其操作方式与国内并无不同，它们皆是消费者需自行采购的零售商通路。

这里我们所用的研究报告并不是想要卖什么或是卖东西给谁，最主要的目的是告诉你我们要如何销售。1960年在家用餐所需的准备时间平均为2.5小时，所有的材料都采购自不同的地方并配合烹调方法才能完成。

1990年在家用餐所需的准备时间平均15分钟，这全靠先进的科技如微波炉及冰箱。今天您只须要买已烹调或部份烹调好的食物回家加热或处理一下即可。如冷冻甜点：加热后再加一球冰淇淋。

目前国内的生活形态并不全然象这里所描述的、但是随着生活水平的提升，也会逐渐走向如此的情况。对于零售商拥有先进的电子扫描等新式设备已经是一项必需品而不是奢侈品了。

尤其在都会地区会先感受到此种影响与转变，逐渐的这种转变会遍及到每一个地方购买行为分析

计划性购买：指明某项产品并购买它；部分计划性购买：只选定某一品类；非计划性购买：冲动性购买；

杂志及零食类：这类产品并不是必需品也不是非买不可的民生必需品而是类似对自己犒劳性的产品婴儿类用品：母亲是婴儿类用品的采购者，在进行采购前已有主见要为她的小孩购买何种品牌总类：一般日常生活用品，对大多数人而言不会事先规划，因为消费者期待在市场上可以看到一些新鲜的新产品或是更好的价格等。计划性购买

部分计划

非计划性

总体34%13%53%杂志12%4%84%零售类17%15%68%婴儿类51%11%37%

第三章货架管理的基本原理

12秒比13秒少1秒，比11秒多1秒，不是13秒也不是11秒，

就是刚刚12秒！

这就是一个超市购物者平均花在浏览一个品类项目的时间，在短短12秒决定买哪一个品牌，哪一个规格，哪一个口味，哪一个种类，当然还有价格是否可以接受，想想看，你只花12秒，读这12行字。

客户管理促销品类管理货架管理康师傅配送系统客户管理的基本架构

WELLCOME公司的报告显示：顾客平均在商店里逗留14分钟14分钟看8000列=0.1秒看一列，假如他们全都看，不过他们不会。WELLCOME有223柜的干品14分钟=每柜须花3.76秒，如包含冷冻品、乳品及容易变坏之产品时间将会更少。

以WELLCOME为例，广泛来说日用食品杂货有95类，但糖果类的6个货架还可细分至巧克力、口香糖、口齿清凉类、硬糖等。

在超市中还有其它品类并没有计算其中，例如冷冻/冷藏食品，生鲜蔬果鱼肉、烟酒等。

在现实卖场中有数以百计的品类互相竞争在捕取消费者的傾睐。甚至在每一品类中还有不同的区隔例如：面食区类：挂面、碗面、高档袋面、中档袋面、低档袋面、干脆面等也因为一个超市中有如此之多的品类及区隔，消费者平均只会花12秒在每一个品类。

也难怪只有40%的品类会被消费者倾睐购买，而另外60%的项目消费者根本无暇光顾。（来自美国的调查资料）依据上述的研究发现，我们必需在店铺中针对如此的消费行态作些改进。

如果消费者平均只花12秒在一个品类，我们必需确定我们作到了下列事情：1、使整个货架及产品简单明了2、对消费者而言，产品易于比较3、使规格及种类对于消费者易于选择4、确保有足够的库存在货架上

不同的品类有不同的需要，需要用不同方法来陈列，但是重要的基本精神是聚集陈列：以品牌、以公司、以形态、以规格、以包装的种类、以使用方式，以价格消费者如何看待一个货架或品类？人类是由不同的行为及习惯所组成的动物

一百年前当人们接触到另一个人时，首先要衡量的是对他会不会造成威胁，是否要逃跑或决斗，其决定即是由上至下仔细打量这个人的体格。沿袭至今，我们与人首次见面仍如此由头到脚仔细观察他人。

例如：肮脏的皮鞋、不整齐的领带、及头发——并不是一个专业商人士应有的打扮。例如：光亮的皮鞋、笔挺的裤子、整齐的领带及头发——一个会吸引他人的专业的形象

您一天会上下打量您所遇见的人或事多少次呢？当人们碰到新的事物时，第一个反应即是由上而下仔细观察。

13524ABCDEFGH超市货架的高度与人的身材一般高，消费者会将从眼睛至胸部的高度视为一个品类的区域，所以品类是由上而下垂直的分类，然后货架再以水平的区隔陈列。

对于大部分的人而言，阅读时是从左读到右，通常我们会习惯于以阅读的方式，即是由左至右来看待其它事情。

所以，当消费者到达一个品类货架之后，他们通常由上看到下然后由左至右浏览整个货架。

下面这个例子很清楚的解释消费者浏览两个流程的走向。通常他们按照（1）-（5）的方向由上至下，然后依虚线的A至H浏览整个货架，当消费者找到他们要的产品时，他们会停止此浏览流程的过程。接下来我们会更详细的讨论此项理论

这个研究是在美国的超市执行，首先在店内的屋顶装上录影机，然后在选择的消费者头上装有雷射光束的帽子，这个雷射红光就如同我们在作报告时所用的雷射笔是一样功用。这个雷射红光会随消费者的视线移动而移动，然后在天花板上的录影机会记录下消费者目光移动的轨迹。

结果显示，消费者在决大多数的品类项目是由上至下再由左至右的方式来采购。

其中有一些例外的情形，会使消费者中断原有浏览路径停下来看个仔细。以下是一些例外的状况：(A)货架陈列卡，主题板，陈列的旗帜等(B)特别鲜艳耀眼的包装(C)新产品(D)一些特殊状况例如：破损的产品

第一眼看到的市占率小的产品较高的利润其它产品较多的利润市场领导品牌小的利润市场领导品牌小的利润回转率慢回转率较好回转率快回转率快且体积较大回转率慢竞品为什么要将产品陈列在眼睛至胸部的高度？

1.因为这个高度是产品最主要的销售位置，也是消费者第一眼注意到的地方。因此我们应该将高利润的产品放在此区域。2.通常较上层的货架其高度较窄，因此将体积大的产品放在较低层的货架以便能储存更多的库存。3.利润低及较大的体积，理应放在较低货架层上。4.假设我们将一系列产品中最不畅销的口味放在眼睛至胸部的高度，消费者第一眼就会看到（很可能进而购买）然而消费者仍会弯下腰去拿最好买的产品。因而这样的陈列方式，可以增加卖得较差的口味的购买率。

举例：陈列一：消费者根本没有机会好好看看这个货架。消费者通常会从眼睛的高度往下至胸部的高度浏览。

第一眼：眼睛至胸部的高度38%的消费者拿到他们想要的主打产品A后就会走到下一个品类项目去。

第二眼：胸部至腰部依照这个范例，55%的人拿了主打产品A及主打产品B后即离开这个货架86%的消费者买了口味较差的C、D之后即离开.

第三眼：腰部以下

只有极少数的消费者会看到放在底层的其它口味，事实上，只有14%的消费者看到放在最底层的E产品，以如此的陈列方式，如何能将所有的口味销售好？以第二个范例的陈列方式而言，消费者第一眼所看的产品是平常不会购买的口味，但最糟的状况也不过是使消费者看到此口味，但最好的状况则是他们会想尝试看看此种口味并进而购买。

如果消费者仍想要购买主打产品A及B这两种口味，以第二种的陈列方式对消费者更方便，因为我们可以放更多的存货在较低层的货架以避免缺货。如此一来只是增加整体的购买而不是替代原本的产品。

销售38%17%16%15%14%38%55%71%86%100%例一：消费者不可能购买他们根本没看到的产品ⅠⅡⅢⅣⅤ

销售14%15%16%17%38%例二：可以让消费者把整个货架看一遍14%29%45%52%100%ⅠⅡⅢⅣⅤ

利润是什么？利润是卖价与成本差异间的一个有价值的报酬或获得。

对超市而言毛利是卖价部分的一个百分比率。（销售所得之利润有别于成本中之毛利）

对于超市，它们必须做到（1）或（2）才有利可图：（1）薄利多销（2）量小利润高

以下有两种形态的营运方针是超市可运用的方式：

(1)薄利多销型（2）量小利润高型便宜货不是便宜货不需要太多售后服务有好的服务及退货服务有限的品项较多的品项较简陋的陈列较好的陈列较少的生鲜蔬果产品有生鲜蔬果部门

在超市中的每一个品类都可以运用（1）及（2）的原则。

（1）薄利多销型（2）量小利润高——市场领导品牌——非市场领导品牌——为促销品项——非促销品项

依据他们日常重复购买的频率，消费者最终会决定哪一个产品才是市场领导品牌（但是我们可以影响这决定的过程）

对零售商而言，他们当然知道红牛碗是吸引人的热门产品，零售商因应现实的需要也必须确保其店内价格有竞争性，而会存在价格战，当然最大的胜家是消费者。

零售商必需在薄利多销与量小利润高的两种型态取得平衡。

如果零售商的重点放在利润，则将会产生下列情形：（1）

市场领导品牌——只能在货架的顶层或低层占有极少的排面。（2）

非市场领导品牌——将会在货架上最重要的位置拥有很多的排面。按照上面的情形，其结果将会是市场领导品牌常缺货而一大群不满意的消费者买不货的惨状。通常这些消费者不会接受其它替代品。如果消费者对其它替代品不感兴趣，他们可能会下次再买或到别家，无论如何，店家及制造商都已经失去了商机。有一句语适合此种情况：“你可以将一匹马拉到河边，但是你没办法强迫它喝水！”高利润低排面

如果零售商将重点放在销售量，则将会产生下列情形：（1）

市场领导品牌——将有极多的排面（2）

非市场领导品牌——将没有太多的排面法提供很完整的产品种类给消费者。他们会因为买不到他们想要的非领导品牌产品而不满。解决此情况的最佳办法即是在销售量与利润之间取得平衡。我们应该给市场领导品牌应得的排面数，同时也要给其它产品合理的位置。低收益高排面

零售商无法将“利润”两字存入银行的户头中，事实上，是将营业获利的“一分一毫”存入银行。零售商的经营原则足以影响它所存入的多少。

零售商是否拿利润存到银行呢？答案是否定的！

常听到人们说：“我在这个东西可赚20%的利润”。但是这名话一点意义也没有，因为20%乘以零还是零。重要的是这个20%利润的东西能卖多少，才是你真的正的获利。

A产品

B产品

单件成本150元单件成本150元利润20%利润15%零售价单件200元零售价单件180元每件利润40元每件利润27元销售5件销售10件实际获利200元实际获利270元

如果B就是消费者所想要的产品，则零售商必须体会到这是它生意的来源，而不要被高利润的产品所蒙蔽。高利润固然重要但仍必需了解什么才是消费者想要的产品。利润比率与实际获利之探讨

以这个例子而言，零售商必须卖2个D产品才相当于1个E产品的获利，虽然两者利润比率相同但是销售每一单位的获利却不同。

虽然利润对于价格结构很重要，但实际上真正的获利金额才是症结所在之处。

产品价格便宜一定对零售商有利吗？

*一般而言：产品便宜对零售商不利*某些状况而言：产品便宜是有利的

有利的状况：短期内可获得高销售量及市场占率不利的状况：*降低此类产品的价值*消费者搞不清楚此产品真正的价值所在*如果便宜是常态后，一旦更便宜时，厂商即无利可图了。

业绩飞走了

业绩流失之成本如何？以金额计，损失为多少？以服务消费者的层面而言，损失为多少？以竞争优势而言，损失多少？

为什么会造成业绩不见了？

一、人为疏失：——忘记下单——定货量不足——未发现少了此品项——无法预期的消费者需求变化——人为性需求：1、促销活动2、广告效果3、竞争者缺货4、不同规格缺货——坏品库存过多无法销售——信用不好无法从制造商或经销商进货二、制造商本身的问题评诂业绩流失的范例

有多少次你发现超市中的红牛碗缺货呢？如果一个星期丧失2箱的红牛碗业绩其一箱的价格为25元2箱共损失50元一年52周=2600元浙江省20000家计=52000000元

注：（假定全省大小超市共20000家）红牛碗是公司流转较快的产品。

在大部分的品类项目中，我们至少会有一个产品缺货，虽然会随季节而有所不同，但整年度下来仍会造成该品类业绩上的损失，在我们缺货的同时，竞争对手的业绩可能因此提升。如果将以上业绩流失的范例及至全通路，那影响会有多大？

货架上的黑洞

天文学家说黑洞是一个质量极大且重力十分强以至于连光线也无法逃脱的区域，任何物体经过它的领域也会被其强烈的引力吸走而不见。超市的黑洞是指货架高度与产品大小，没有有效排列组合规划面产生的空隙。

超市必需消除这些货架上的黑洞以避免业绩及利润的流失。因不佳的货架陈列所流失的业绩不可能再回来，但是你可以阻止它再发生。

每年大约有上万项的新产品推出，并非所有皆能存活下来，只有一些能成功。

根据法国研究公司SAFRES以9年的时间追踪新产品上市之后的结果，他们发现45%的新产品会失败而从市场上消失。29%的产品只能维持2-3年的寿命。长期下来只有26%会存活。

不论每年实际新产品上市的数目为多少，但的确会造成一些影响。必然的，这些新产品势必会对店家的货架陈列有所改变。

这也是说明了为什么业务人员须了解货架管理技巧的重要性。

在已饱和市场中的超市管理，强调产品必须一个下架另一个上档才可能上架。因此没有一个厂商能无限制的陈列所有产品。新产品上架

货架上新产品上架，旧产品下架的情形会愈来愈多。

安排货架陈列的工作需要有专门的知识来执行，很可惜目前充分了解的人不多。

通常新产品上架不是挤进现有的空余位置，就是减少排面数最多的产品的位置。

某项产品拥有最多的排面其最简单的理由即是它是市场领导品牌，它需要也值得如此数量的排面。

请勿动市场领导品牌的歪脑筋，正确的作法应该是删掉回转率慢的乌龟牌产品或是除去货架上的黑洞。

通缉令奖赏：数以千计的业绩追缉对象：回转率慢的产品（又名乌龟）犯罪事项：盗窃罪：占据销售佳回转快产品的货架位置欺诈罪：消耗零售商资金而无好的投资报酬率侵占罪：降低此品类库存投资报酬率强盗罪：长期以不合法占据货架的方式勒索零售商及制造商的资金警告：小心！此号人物极为有害，遇见格杀勿论，切勿手下留情。

当然，最简单让新产品上架的方法即是删掉旧产品。删档

如同前面所说，超市的原则必须是进一个新产品则必定要删掉一个旧产品。

产品就如同动物一般也有生命周期，经过各个不同的成长价段，最终仍必须走到终点——寿终正寝，产品如同生物一般皆有不同的生命周期，有的短如昙花一现，有的长命百岁。

一个产品的生命周期长短并不是事先可以决定的，产品经理有责任要了解产品是处于生命周期的哪一个阶段。

以可口可乐为例，它们是在市场上销售多年，在许多市场中也持续成长。但终究它们都已是成熟期的产品。谁知道它们还会卖多少年？

产品就如同动物一般，当它越走越慢时，即表示它即将走到生命周期的尽头，销售量是一个最简单的指标，如果此产品没有好的业绩无法获利，也就表示在不动用其它产品资源之下，此产品将渐渐没有资源，没有广告的支持。如此一来也加速了此产品走向删档的命运。我们必需定期提供充分的资讯，以便了解哪些产品已经走向生命周期的终点。

确切的了解所有产品的营运状况，有助于零售店将有限的货架空出来给排面不足及销售良好的产品。

我们必须要十分清楚的了解及相信，一个好的公司必须要狠下心来将卖得不好的产品删档。

适当的货架排面

我们如何来评估一个产品是否占有它应有的货架排面数。

一般超市通常是3英尺（91.5公分）或4英尺的货架宽。可以用占整个货架的百分比及市场占有率来比较，以估算出最适当的排面。

CCCCCC调整前排面CCCCCCABAAAABAABB调整后排面

市场占有率现有排面适当的排面A25%35%25%B25%15%25%C50%50%50%B

货架陈列面的最低需求量

先前货架排面的例子只能适用用于理想状况而非现实实际发生情形。

实际状况中有许多产品所占的排面比它在市场占有率应得的排面还要多。如果某项产品的最低订购量是一箱，因此为了符合现实考量我们必须要有一箱以上的陈列面，当货架上只剩几个产品时，必需再补一箱货，此时所需的陈列面就要多于一箱，基本原则应是最少要有一箱半的陈列面，如果零售商订购一箱货，而无法整箱放进货架上，剩余的产品对零售商是个头痛的问题。

另一个解决的办法则是每个产品至少皆有2个排面。

在建立最低架需求面之前，需评估下列几项要素：

1.量出货架总长2.评估市场领导品牌是否有足够的排面3.检查其它品牌是否有超出最低货架需求面例：

4个3英尺的货架总共有24个排面

调整后：A：10个排面B：2个排面A：10个排面C：2个排面

最好的方法——对回转率慢及占有率低的产品设定最低排面标准，然后将其余的排面给应得的领导品牌。

除了以上所说，适当的货架陈列比例还牵涉到货架的深浅与存放货物的多寡。一般来说，较低层的货架可存放较多的货品。第四章如何合理分配货架陈列资源利用分类大小ABC评估表分配商品小类占BAY数利用商品组织结构表确定商品明细利用确定后的商品组织结构表制作商品资料卡

利用商品资料卡绘制商品棚割图（商品配置表）依照商品棚割图（商品配置表）进行商品布货公平货架原则

利用分类大小ABC评估表分配商品小类占BAY数

按照卖场平面布局图，划分部门的整体货架数，按照部门大类的销售数据分配部门大类货架数；调研商圈内竞争对手门店的分类陈列占BAY总数、小类经营SKU总数数、价格带的宽度等；提取同商圈内其他兄弟门店小类销售占比，分配小类占BAY数ABC是指门店的经营面积（由大到小）利用分类大小ABC评估表分配商品小类占BAY数

利用商品组织结构表确定商品明细

按照分类大小ABC评估表确定商品结构通过调研竞争对手店确定所经营商品的品牌（知名品牌、地域性品牌、地区性品牌及售价）制作商品结构组织表利用商品组织结构表确定商品明细

利用确定后的商品组织结构表制作商品资料卡利用确定后的商品组织结构表制作商品资料卡1.位置是最下层为A，二层为B，三层为C，四层为D，最高层为E。每一层