PMP考试题库(一)讲解

1-10BCABBABBAC11-15BAADB

16-20CACBD21-25CCBDC

26-30CBCBA31-35BCDCA

36-40BCCAB41-45AABBD

46-50CDCBC51-55AADAD

55-60AACDD61-65CDABC

66-70DBCAA71-75BDBCC

76-80DBDBB

81-85CBADB86-90DDACC

91-95BCADB96-100DCACC

101-105AABB106-110BBBCD

111-115DDDCC116-120DBCDC

1一个建筑项目的项目经理发觉，当地市政委员会将对一个分区变更投票，会开

发一个新的商业建筑小区。她联系这一地区可能因这个变更受益的其他建筑公司

,请他们参加委员会会议，劝服市政委员会通过这个变更。假如通过将让全部公

司都受益。这是哪种风险应对策略的例子

A减轻

B共享

C开拓

D提高

2你在为公司面试新的项目经理。一个候选人声称自己是PMP谁的项目经理，但

你发觉她从未参加过PMP考试。处理这种状况的最佳做法是什么

A什么也不做

B向你的经理告发这个人

C向PMI告发这个人

D打电话叫警察

3以下哪一类权力在领导团队时最有效

A专家权力

B参照权力

C嘉奖权力

D惩处权力

4你受聘为一个承包商管理一个高速公路建设项目。这个承包商SMITH,COUNTY

工作。赞助人是为SMITH,COUNTY自治政府工作的一个项目官员。你有3个单独的

团队分3班工作，每个团队都有单独的工头。各团队成员来自两个不同的工会，

每个工会又有自己的代表。批准项目章程的最佳人选是谁

A项目经理

BSMITH,COUNTY项目官员

C工头

D两个工会代表

5以下哪一个不是管理选购过程的输入

A工作绩效信息

B选购管理支配

C合同

D选购文档

6你在与你的一个同事共进午餐。他私底下告知你，他谎称自己有PMP认证，事

实上从来没有参加考试。处理这种状况的最佳做法是什么

A向PMI告发这个人

B向他的经理告发这个人

C让他向经理说实话

D什么也不做，因为这是他私底下告知你的

7你的团队建议对核实范围过程做一个变更。你首先应当做什么

A实现这个变更

B依据项目管理支配分析这个变更，查看它会有什么影响

C写一个变更请求

D告知团队这个过程已经确定，他们必需严格遵循

8你在执行项目时持续检查风险登记表，来确定已经对全部风险支配了应对方法。

在一次团队状态会议上，你发觉一个较低先级风险突然变得更有可能发生。关于

低优先级风险的信息保存在哪里

A触发条件

B监视清单

C风险管理支配

D定性分析文档

9以下哪一个不是项目文档的例子

A范围基线，项目投资需求，干系人需求量

B活动清单，干系人登记表，团队协议

C预料，风险登记表，质量指标

D估算基础，资源需求，工作说明书

10你在管理一个项目，其进度绩效指数（CPI）为1.07而且成本绩效指数（CPI）

为0.94.对这个项目的最佳描述是什么

A项目进度提前，而且在预算内

B项目进度滞后，但在预算内

C项目进度提前，但超出预算

D项目进度滞后，而且超出预算

11以下哪一个是嘉奖系统最好的例子

A工作最努力的团队成员会得到$1000

B假如项目满意质量目标，全部人会得到奖金$500假如满意预算目标，可以得到

$500的奖金；假如按时完成，会得到$600的奖金

C工作时间最多的5个团队成员可以旅行去迪斯尼

D项目要按进度满意全部质量指标，而且预算只能运用$50%,只有达到这些目标,

团队才能得到奖金。尽管团队领导知道这个目标是不现实的，但他们同意这样能

激励团队更努力地工作

12项目共有17人，有多少条沟通线路

A136

B105

C112

D68

13以下哪一个项目选择方法不是比较型方法（或收益测量模型）

A线性规划

B谋杀委员会

C收益成本比率

D同事审查

14你成立了一个PMP探讨小组,这样你和你的同事可以一同努力，为考试做准备,

一个人最近参加并通过了考试，他说他会告知你全部他能记住的题目。你如何应

付

A接受这些问题，不过为了对探讨小组每一个人公允，要让全部人都拿到一份

B你拒绝接受，不过激励探讨小组的其他成员自行确定是否接受

C拒绝接受，并向你的经理告发这个人

D拒绝接受，并向PMI告发这个人

15项目章程通常由项目赞助人批准，不过有些章程可以由关键的干系人批准。对

于项目赞助人在项目中的角色，以下哪一项是最佳描述

A赞助人管理项目

B赞助人为项目供应资金

C赞助人验证全部工作是否完成

D赞助人完成全部合同的谈判

16你的两个项目团队成员因为一个冲突来找你，他们对完成工作的技术途径各有

想法。其中一个人很激进，希望你快速做出决策。另一个团队成员很安静，看上

去不想探讨这个问题。这个冲突已经起先导致延迟，你须要尽快做出决策。你利

用周末探讨了冲突解决技术，这是什么伯例子

A对项目管理学问体系做贡献

B马斯洛的需求层次理论

C提高个人职业实力

D面对(或解决问题)

17你在管理一个软件项目。干系人发觉最初的项目范围说明书中遗漏了一些需

求。你将请求的变更提交到变更限制过程，这些变更得到了批准，所以你须要更

新范围说明书来包含这些新工作。可以在哪里找到最新版本的范围说明书

A配置管理系统中

B文档库中

C项目管理支配中

D沟通管理支配中

18一次状态会议后，团队成员John把你拉到一边，告知你另一个团队成员的评

论让他感觉受到了冒犯。他认为这个评论有种族卑视。你与做这个评论的团队成

员Suzanne会面，但她说那个团队成员(John)的绩效特殊差。她此前从未在公

司做过这样的评论。你查阅了记录，发觉她说的是对的。John始终以来交付的

工作都比全部其他团队成员的质量低。处理这种状况的最佳做法是什么

A下一次团队会议中，指责John的绩效差，另外指责Suzanne发表有种族卑视

的评论

B为John供应额外帮助来改善他的低绩效

C私下里指责Suzanne有种族卑视的评论，依据公司的政策在员工中通告这种种

族卑视行为

DSuzanne此前从未有过这个问题，所以应当再给一次机会。

19你在管理一个目前正在执行的项目。你在估算所完成的工作，为此你持续测量

项目绩效，在必要时建议变更、补救和订正。你在完成什么过程

A整合变更限制

B监控项目工作

C限制范围

D沟通管理

20以下哪一个可以你运用80/20法则识别项目中80%缺陷的根本缘由

A散点图

B限制图

C缘由影响图

D帕累托图

21完成项目的各个可音乐会成果时，你与干系人和赞助人一起检查它是否正确。

你在完成哪个过程

A定义范围

B定义活动

C核实范围

D限制范围

22你是一个大型军方合同的项目经理，涉及7个分包商和共1253个团队成员、752

个干系人和赞助人，另外有14个项目经理（包括你）。你须要驾驭沟通

B91

C2037171

D无法确定

23J0E是一个特殊棒的程序员。他被提拔到一个项目经理的职位，因为他比公司

里全部其他人都更懂技术。缺憾的是，他在做项目管理工作有问题，他的项目失

败了。这是什么机关报例子

A镀金

B光环效应

C预支配

D基本规则

24以下哪一个描述了人员配备管理支配的内容

A组织章程、培训需求、估算的人力成本和解散标准

B赞助人，组织章程、核实范围支配和进度

CRACI矩阵、组织章程、绩效改进支配和预算

D资源直方图、培训需求、认可和嘉奖和解散标准

25你的项目有一个7人团队，一个团队成员提出一个有争议的想法。另外两个人

同意应当接受这个想法。还有两个成员反对，其余两人则有另外一种不同的方法。

你确定接受这种有争议的想法。这是什么样的一个例子

A一样同意

B多数同意

C少数听从多数

D总裁制

26你受雇于一个承包商，他希望你的一位客户管理一个建筑项目。这个项目团队

已经工作了2个月，完成了35强的工作。有两个团队成员来找你，他们对如何

处理一个设备正在进行的修理存在冲突。你知道他们完全可以先不考虑这个问

题，而且你担忧在下个星期的干系人会议之前假如你的项目进度进度滞后，这会

在将来导致其他问题。你告知这两个团队成员，这个问题并没有他们想象中那么

糟糕，假如他们考虑几天冷静一下，你会帮他们给出一个解决方案。这个解决冲

突的方法称为

A退出

B妥协

C平滑

D强制

27关于项目章程以下哪种说法不正确

A它正式指派项目经理

B总由项目经理创建

C包含外部约束和假设

D包含高层里程碑进度

28你在管理一个建筑项目，在一个新的办公大楼安装几百个空调面板。每一层的

面板数相同。顾客是一家建筑外包公司，已经供应了安装面板的规范。团队运用

一个过程来安装和检验各个面板。团队每完成每每一个面板，团队质量限制检查

员就会进行测量并识别缺陷。你希望识别出存在缺陷的面板趋势。对此最适合的

工具是什么

A限制图

B鱼骨图

C运行图

D帕累托图

29个风险分析工具用来在计算机上对风险建模来显示随机的概率

A计算机化风险审计

B蒙特卡洛分析

CEMV分析

D德尔菲法

30是一个软件项目的项目经理。定义所要做的工作范围时，你与项目的全部干系

人坐下来，把能够从他们得到的全部需求记录下来。以下哪一个不是由干系人分

析得到的有效需求

A团队完成的工作必需比他们在上一个项目中完成的工作更好

B项目不能有超过5%的进度差异

C产品的质量必需满意组织的软件质量标准

D预算必需在支配成本的10%以内

31你的公司已经有多次停工。现在你的项目团队担忧他们的工作缺乏保障。你留

意到由于这个缘由他们的绩效显著下降。这体现了哪个激励理论

AmcGregorr的X和Y理论

斯洛的需求层次理论

CmcClelland的成就理论

Dhwezberg的激励-保健理论

32以下哪一个不包含在质量计算成本中

A团队成员查找和补救缺陷所花费的时间

B质量经理编写质量质量标准所花费的时间

C项目经理创建项目管理支配所花费的时间

D团队成员审查规范、支配和其他文件所花费的时间

33以下哪一种合同对卖方风险最大

A成本加固定费用

B时间和材料

C成本加成本百分比

D固定价格

34你在为一个重要客户管理一个工业设计项目。两个团队成员项目的优先级看法

不一样，具希望先做某些活动，而另一个人认为这些活动应当留到项目的最终再

做。你与这两个团队成员一起达成一个妥协。这些活动既不最先完成也不最终完

成，而是放在项目中间完成。全部人对这个解决方案都不是特殊满意。妥协的另

一种称呼是

A双赢解决方案

B输赢解决方案

C双输解决方案

D无输赢解决方案

35一个建筑项目的项目经理在预算中加入了一项购买设备和工地的保险。这是什

么样的一个例子

A转移

B减轻

C规避

D接受

36你在与专家探讨，收集他们对你的合同的独立估算。以下哪一项是你所做工作

的最佳描述

A支配选购

B指导选购

C管理选购

D结束选购

37一个项目经理正在干系人创建一个收尾项目的最终状态报告。以下哪一个不在

最终项目报告中用来表示项目状态

A差异信息

B阅历教训

C范围基线

D可交付成果状态

38你是一个铁路建设项目的项目经理。你的赞助人让你项目完成成本的一个预

料。以下哪一个是用来完成预料的最佳指标

AEV和AC

BSV和CV

CETC和VAC

DSPI和CPI

39项目的相关信息必需分发给全部干系人。以下哪一个过程输出用来报告项目活

动的状态和成本

A工作绩效信息

B问题日志

C状态报告

D项目记录

40一个公司运用了一种技术，其中接受质量保证技术来持续改善全部过程。这称

为

A适时管理

BKaizen原则

CLshikawa图

D检查

41你的项目有一个虚拟团队，一半团队成员都在另一个国家，在那里他们为一个

分包商工作。这个分包商的团队成员与你的团队说话腔调不同。一次电话会议后,

你的两个团队成员关于分包商团队成员讲话的方式开玩笑。处理这种状况的最佳

做法是什么

A单独订正团队成员，为你的团队开一个培训课程来帮助消退沟通障碍

B当着团队其余人的面立刻订正这两个人的行为

C向管理层报告这两个团队成员，并建议对他们惩处

D通过联系分包商并请求团队调整他们讲话的方式，消退沟通中不正常的声音

42Mike是一个IT技术实现项目的项目经理。他在运用Lshikawa图来确定什么

可能导致项目中潜在的风险。他在完成什么过程

A识别风险

B定性风险分析

C完成质量限制

D支配风险应对

43Amit是一个软件项目的项目经理。他的客户在项目起先已经协商好一个项目

范围说明书，不过只要客户验证可交付成果，就会提出希望增加到产品中的一些

新特性。Amit与这个客户合作，来找出项目支配阶段中遗漏了哪些需求，以及

将来如何更好地支配。对这个项目当前状况的最佳描述是什么

A镀金

B范围扩散

C替代方案分析

D进度差异

44你为公司的人开办了一个PMP培训研讨会，让他们有足够的时间培训来参加

PMP考试，这是什么样的一个例子

A组织过程资产

B对项目管理学问体系做贡献

C做弊，这应当报告给PMI

D阅历教训

45你在管理一个建筑项目，要在一个办公大楼里安装电缆。你发觉一个团队成员

从工地拿走一箱电缆安装公司在他的阁楼里。最好的应对方法是什么

A什么也不做

B向你的经理告发这个团队成员

C向PMI告发这个团队成员

D打电话费叫警察

46你与潜在赞助人合作，来确定你的公司要选择哪个项目。依据收益成本比率

(BCR),以下4项目中你会举荐哪一个

A项目A的为BCR为5:2

B项目B的BCR为5:4

C项目C的BCR为3:1

D项目D的BCR为2:1

47有哪5种权力

A法律权力、专家权力、嘉奖权力、行政权力以及议价权力

B法律权力、专家权力、嘉奖权力、行政权力以及惩处权力

C法律权力、专家权力、嘉奖权力经济权力以及议价权力

D法律权力、专家权力、嘉奖权力以及惩处权力

48你在管理一个软件项目。你的团队发觉一个问题，因此你请求了一个变更。这

个变更会让项目额外增加3周时间，不过假如没有这个变更，很多干系人运用最

终产品时会遇到问题。下一步你要做什么

A指导团队做出变更

B与各个干系人开会，确定是否做这个变更

C记录这个变更及其影响，交给变更限制系统处理

D不做变更的，因为这会让项目延迟

49以下哪一个不是结束项目或阶段过程的一部分

A确保满意了全部撤出标准

B全部可交付成果都得到全部干系人的正式验收

C将项目的可交付成果移至下一阶段，或移至生产阶段

D写出阅历教训

50以下哪一个是分解WBS中工作的有效方式

A按风险或质量指标

B按产品特性或工作单元

C按项目阶段或项目可交付成果

D按收费条款或初始估算

51以下哪一个是指导和管理项目执行过程的输出

A工作绩效信息

B工作说明书

C批准的变更请求

D合同

52你在运作一个建筑项目。你、你的团队和你的高级经理都认为工作已经完成了。

你的干系人表示他们已经最终验收了这个项目。你现在与团队开会更新组织过程

资产，加入有关这个项目所得到的学问记录，来帮助将来的项目经理完成他们的

项目。这最适合描述为

A阅历教训

B项目记录

C项目管理信息系统(PMIS)

D工作绩效信息

53以下哪一个工具用于记录管理合同时学到的阅历教训

A质量审计

B买方执行的绩效审查

C合同审查

D选购审计

54你在管理一个项目。在暑假期间为一个当地学校大楼建立一个侧楼。一天晚上,

学校和你的建筑工地受到龙卷风的破坏。你的客户要求你接着工作，而不考虑这

个灾难，不过你查阅了合同，发觉一个条款指出，你不必对更多工作负责。这个

条款称为

A不行抗力条款

B天灾条款

C减轻

D片面沟通

55一个项目经理的团队遇到问题。人们总是不断在看上去微乎其微的问题上遇到

麻烦：谁在会议上做记录，办公室如何着装才合适，人们要请假时须要通知哪些

人。这些问题起先很小，但是随着越来越多的人遇到问题，状况快速恶化。这种

状况最有可能是因为缺乏什么造成的

A敏感性培训

B公共礼节

C嘉奖系统

D基本原则

56以下哪一项最好地描述了何时完成监控项目过程组

A整个项目中持续进行

B每个可交付成果完成时

C支配里程碑或项目间隙

D每个项目阶段结束时

57以下哪一个不是监控项目工作的输出

A项目管理支配更新

B变更请求状态更新

C变更请求

D项目文档更新

58你是一个软件项目的项目经理。两个开发人员Bill和Alfredo关于如何实现

一个特性有争吵、Bill认为项目尽快完成更重要，所以他建议重用上一个项目

已经完成的一些工作作为起先。Alfredo认为那个工作并不适用于这个项目，只

会奢侈时间，Bill在这些方面几乎总是对的，而且他对团队很有影响力，所以

让他满意很重要，你会怎么做

A由于你的确希望让项目忙完成，所以你站在Bill一边

B站在Alfredo一边，最终项目须要更长时间完成

C开会了解两方面的状况，选择客观证据所倾向的解决方案

D私底下与Bill开会，更多地了解他的想法

59以下哪一个不是可交付成果的例子

A项目管理支配

B项目进度

C工作分解结构

D参数估算

60以下哪一个不是创建WBS过程的输入

A项目范围说明书

B组织过程资产

C需求文档

DWBS词典

61以下哪一个是收尾过程的正确依次

A得到正式验收、解散团队、写出阅历教训、结束合同

B写出阅历教训、解散团队、得到正式验收、结束合同

C得到正式验收、写出阅历教训、解散团队、结束合同

D写出阅历教训、结束合同、写出阅历教训、解散团队

62项目起先时，你与项目的全部干系人召开了一个会议，来确定随着工作的绽开

全部人如何沟通。以下哪一项是这个会议的最佳描述

A定性分析

B状态会议

C沟通支配会议

D启动会议

63你在管理一个项目，共有23团队成员和6个重要干系人。两个团队成员识别出

当前方法中的一个问题。解决这个问题须要变更项目支配及其帮助支配。一个干

系人之前指出，任何延迟都是不行接受的，你的团队成员告知你，这个变更可能

导致团队至少延误一个关键的最终期限。处理这种状况下的最佳做法是什么

A分析这个变更对所要做的工作、进度以及预算的影响

B拒绝变更，因为任何延迟都是不行接受的

C找干系人之前先在团队中取得一样看法认为应当做这个变更，这样干系人就会

看到团队支持做出这个变更

D对项目支配和帮助支配做这个变更，并要求团队实现这个变更

64要求你从3个项目中做出选择。项目A的净现值为$54750,须要6个月完成。项

目B净现值为$85100,须要2年完成。项目C净现值为$15000,收益成本比率为5：

2O你会选择哪个项目

A项目A

B项目B

C项目C

D没有足够的信息，无法做出确定

65以下哪一个是缺陷

A一个团队成员在工作中犯的一个错误

B团队须要对其工作方式做出的一个变更

C不满意需求的一个项目管理支配

D由变更限制委员会拒绝的一个变更请求

66一个项目经理正面对两个观点有冲突的团队成员，一个团队成员从她的角度对

冲突做了说明，并供应一个可能的解决方案。不过在另一团队成员起先从他的角

度说明之前，项目经理说，“够了，我确定就接受我听到的这种解决方案要。”这

是什么样的一个例子

A退出

B妥协

C平滑

D强制

67确定项目的需求、约束和假设时，会把它们记录在哪个文档

A项目管理支配

B项目范围说明书

C项目章程

D沟通管理支配

68你受雇于一个大型询问公司为他们评估一个软件项目。你已经得到项目的CPI

和EV,但是没有得到AC,CPI是0.92,EV是$172500.这个项目实际已经花了多

少钱

A158700

B172500

C187500

D没有足够的信息，无法计算实际成本

69批准的变更在哪个过程中实现

A指导和管理项目执行

B监控项目工作

C完成整合变更限制

D制订项目管理支配

70你受雇于一个大型询问公司来领导一个会议项目。你确定了项目的须要，并把

工作划分为工作包，以便展示如何对它们分类。你在创建什么

A一个WBS

B一个进度

C一个项目范围说明书

D一个合同

71项目中超过一半的冲突都是由于什么导致的

A不好的习惯、缺陷和技术

B资源、优先级和进度

C预算、马虎和特性

D技术、资金和特性

72以下哪一个不是监控风险的工具或技术

A引入一个外方审查你的风险应对策略

B重新检查风险登记表来审查和重新评估风险

C运用挣值分析来查找指出潜在项目问题的差异

D收集工作如何完成的有关信息

73你为一家询问公司工作，你的团队实现了对项目的一个已指令的范围变更。你

须要通知客户已经做了这个变更。为此最好的沟通方式是什么

A正式口头

B正式书面

C非正式书面

D非正式口头

74以下哪一个通常不出现在项目章程中

A项目需求

B授权一个项目经理管理项目

C工作包分解为活动

D初始的一组进度里程碑

75处理正面风险的策略是什么

A规避，减轻，转移，接受

B转移，减轻，规避，开拓

C开拓，共享，提高，接受

D减轻，提高，开拓，接受

76在哪个过程中创建风险分解结构

A识别风险

B支配风险应付

C定性风险分析

D支配风险管理

77你的项目刚完成，一个分包商给你送来下一场超级曲棍球竞赛前排的票，感谢

你的这一笔生意。最好的应对方法是什么

A感谢承包商，不过下一次RFGP中不对他有任何优待

B感谢承包商，不过礼貌地拒绝这个礼物

C为整个团队要票

D这样对每个人都公允

78一个项目经理发觉了一个项目问题。这个问题丰风险支配活动中从未探讨过，

也没有增加到风险登记表中，现在它会耗费项目的资金。最好的应对方法是什么

A不实行任何措施，只能接受存在一个问题，而团队未能对此做出支配

B停止全部项目活动，找管理费用层寻求建议

C将这个风险增加到风险登记表，收集有关其概率和影响的信息

D运用管理储备来涵盖这个问题的成本

79你在管理一个大型建筑项目，这个项目已经分解为子项目（或阶段）。每个子

项目都支配在3个月至U6个月完成。每个子项目结束时，你支配执行收尾过程，

并记录阅历教训。以下哪一项最好地描述了每个子项目或阶段起先时必需做的工

作

A确保没有涉及团队，心避开引入多项目管理间接成本

B识别干系人

C运用挣值技术来确定是否完成这个项目。

D解散项目的全部资源，与卖方联系重新完成全部合同谈判

80以下哪一个不是管理干系人期望过程的输出

A变更请求

B可交付成果

C项目管理支配更新

D组织过程资产更新

81.在建筑项目的项目经理发觉，他管理的项目所在地旁边正在新建一条新的水

管线。公司政策要求，一在他的团队绩效完成这个项目之前，必需先填写一系列

有关城市环境变更的表格，这是那种状况的一个例子：

A.项目组合

B.项目集

C.企业环境要素

D.项目

82..以下哪一个不是项目的特质

A.临时性

B.战略性

C.特定介绍

D.渐进明细

83.一家能源公司正在做一系列投资预案，想要找寻替代能源能公司在10年后仍

保持

竞争力，这些元要一千跟踪管理，因为这边目标对于公司的成功至关重要。

这是哪一种状况的一个例子？

A.项目组合

B.项目集

C.项目

D.企业环境要素

84.以下哪一个不是项目经理的职责

A.项目管理干系人期望

B.管理项目约束

C.收集产品需求

D.为项目供应赞助

85.以下哪一个不是过程组?

A.监控

B.收集需求

C.启动

D.收尾

86.以下哪一个不是学问领域?

A.范围

B.整合

C.选购

D.启动

87.关于项目组合管理以下哪一个说法不正确？

A.项目组合经理通过结合全部项目集合项目的数据来评判项目组合是否成

功

B.项目组合可以包含项目和项目表

C.项目组合依据企业目标来组织

D.项目组合总是一组项目集

88你要管理一个改造厨房的项目，你利用挣值法计算得出，，假如项目接着保持

现状的费用水平，最终将超出预算¥500.你运用项目经理的以下哪一个核心特征

发觉了这个问题？

A.学问

B.绩效

C.个人技能

D.以上都不是

89.项目起先时，软件校长项目经理得到一个日程支配，其中给出了每个人的度

假支配，她发觉，由于这个软件会交付给质量评价小组，假如恰好在质量评价小

组成员，假如恰好在质量评价小组成员加强重叠时提及软件，就很可能存在质量

问题，因为在软件投入生产阶段之前没有人对软件进行测试，一下哪一项能最精

确地描述这个问题对项目的约束？

A.质量约束

B.时间约束

C.资源约束

D.风险约束

90.一个项目经理的项目遇到麻烦，因为他的一个团队成员表现不好，致使他错

过了想一个项目干系人承诺的重要日期，他发觉这个成员很清楚这个项目的问

题，但是没有告知他，因为大家都很害怕他的坏脾气，以下哪一项可以最精

确地描述这个项目经理将来如何避开出现这些状况？

A.补充PMB0K指南的学问

B.评测个人实力

C.改善个人技能

D.管理项目干系人期望

90.一个项目经理的项目遇到麻烦，因为他的一个团队成员表现不好，致使他错

过了想一个项目干系人承诺的重要日期，他发觉这个成员很清楚这个项目的问

题，但是没有告知他，因为大家都很害怕他的坏脾气，以下哪一项可以最精

确地描述这个项目经理将来如何避开出现这些状况？

A.补充PMB0K指南的学问

B.评测个人实力

C.改善个人技能

D.管理项目干系人期望

91.以下哪一个不是项目约束？

A、质量

B、资源

C、时间

D、成本

92、一个项目经理在运作一个数据中心安装项目，他发觉

干系人很恼火，因为他超出了预算，缘由是人员费用要高于原先的机会。另

外项目结束时，服务器未能供应干系人须要的空间，这也让干系人很不满意。以

下哪个约束不受这个问题影响？

A.质量

B.资源

C.时间

D.成本

93.以下哪一个不是运营工作的例子

A.为支付账户构建一个订单系统

B.通过一个订单系统提交每周订单

C、部署每周防病毒软件更新

D、每年的员工绩效评估

94.你在管理一个项目；要构建一个新的会计系统。另外一个部门的一位会计很

宠爱目前的系统，拒绝接受这个新的系统培训。处理这种状况最佳方法是什么？

A、拒绝与他合作，因为他太难共事

B、诉诸于这个会计的部门经理，让他要求这个会计接受培训

C、得到一个特许，使这个会计不必接受培训

D、与他合作，了解他担忧的问题，并尽可能实行措施缓解这些问题而不影响你

的项目

95.以下哪一项可以用来识别项目影响的人？

A.资源表

B、干系人登记表

C、企业环境要素

D、项目支配

96.你的经理询问哪里可以找到一组应当共同管理的项目，查找着个信息的最佳

位置是哪里？

A、项目支配

B、项目章程

C、项目组合章程

D、项目集章程

97.你想明确知道一组项目和项目集要完成什么业务目标，查找这个信息的最佳

位置在哪里？

A、项目支配

B、项目章程

C、项目组合章程

D、项目集章程

98、一个项目协调人在为项目寻求程序员时遇到麻烦，每次她请老板为这个项目

供应一个资源时总是说程序员们太忙，无法帮助她完成这个项目。这个项目协调

人所在的组织史何种类型？

A、职能型

B、弱矩阵型

C、强矩阵型

D、项目型

99一个项目经理在为项目寻求程序员时遇到麻烦，每次她向编辑经理申请项目资

源时，他总是说这个程序员都已经分派到其他工作，所以项目经理不得不经常越

级批驳他。她所在的组织是何种类型？

A、职能型

B、弱矩阵型

C、强矩阵型

D、项目型

100、你是一个项目经理，正在完成一个软件工程项目。程序员已经起先构建这

个软件，测试人要已经起先创建测试环境。以下哪个过程组包括这些活动？

A、启动

B、支配、

C、执行

D、收尾

101在项目什么阶段利害关系者对项目的最终产品影响实力最强:

A.概念阶段

B.设计阶段

C.执行阶段

D.实施阶段

102项目阶段组合在一起也被成为项目生命周期，下列有关项目生命周期的说

法，错误的是：

A.全部项目生命周期通常都是一样的

B.项目风险水平在起先时最高，随着项目的进行而降低

C.项目利害关系者影响项目最终特性的实力在起先时最高，随着项目的进行而

逐步降低

D.成本与资源配置要求通过在中间阶段达到峰值

103Mary是某询问公司的项目经理，该公司经常组建一些团队为客户供应产品,

然后解散团队并将员工支配到其他的项目，她工作在哪种组织结构类型：

A.弱矩阵B.项目型C.职能型D.强矩阵

104运用矩阵型组织结构对项目组实现项目目标可能有哪些帮助：

A.运用矩阵结构后，由于在职能经理和项目经理之间进行了权限和职责的分别

或分组，从而可以削减冲突和权力争斗

B.对于明确的、特定的项目，矩阵型组织可提高组织横向沟通的实力，并降低

纵向沟通的需求

C.职能型的结构更有助于项目的成功，因为它能是团队充分共享各自专业领域

的最新技术发展，使它们能专注于项目

D.矩阵结构可以削减组织中信息横向传递的需求

105在强矩阵和弱矩阵结构中，通过变更以下哪项可把权力移交到项目经理或职

能经理：

A.项目经理和参加的职能经理的汇报级别

B.高层管理给项目经理和职能经理供应支持

C.项目涉及者之间的物理距离

D.以上各项

106在矩阵组织中，拓展项目团队要遵守的最有效的方法是什么？

A.组织政策

B.人员配备管理支配

C.范围变更限制支配

D.培训发展支配

107你被提名为一项大型全国性基础设施项目的项目经理，该项目包括几个不同

部门。组织将包括1位评估项目经理、成本限制经理、人力资源经理、合同经理

和5位职能(技术)经理，以及1