万科地产案例分析

万科地产案例分析目录第一章万科集团概况分析 3第一节万科的现状 31万科的简介 32万科的组织架构及子公司 53万科的股权结构 94万科的市场定位及主要产品系列 9第二节本报告分析的主要内容 10第二章万科发展历程分析 10第一节万科成长历程分析 101从贸易起步，由单一经营到多元化经营阶段（1984～1991） 102以房地产为主营业务，全国扩张阶段（1991～1994） 113房地产主营业务范围收缩与调整阶段（1994～2001） 134规模化精细化及房地产品牌发展阶段（2002年至今） 14第二节万科发展历程中的战略分析 151万科发展战略演变 152万科目前的战略定位 163万科的精细化三大策略 164万科的战略实施情况分析 17第三节万科组织架构的演变与其战略和投资布局转变的关系 211万科组织架构的演变 212万科组织结构调整的背后决定因素――战略与投资布局的调整 23第三章万科发展历程中的关键财务指标 26第一节万科历年的规模 261历年数据 262数据解读及趋势分析 27第二节万科历年的发展速度 271历年数据 272数据解读及趋势分析 28第三节万科历年的盈利能力指标 281历年数据 282数据解读及趋势分析 29第四节万科历年的偿债能力 301历年数据 302数据解读及趋势分析 31第五节万科历年的资产运营效率 321历年数据 322数据解读及趋势分析 33第四章万科成功的关键点 33第一节持续的向标杆学习能力 331树立标杆：向世界优秀企业学习 332新的标杆――PulteHomes 33第二节准确的市场定位与积极的品牌塑造 341准确的市场定位 342品牌对房地产企业的重要性 343万科的品牌战略 36第三节高效的内部成本管理 371万科历年的管理费用与营业费用数据分析 372万科的成本管理信息化经验 38第四节多元化的融资渠道 42第五节超越客户期望的万科物业管理 441万科物业模式的发展历程 442万科物业的关键成功因素 45第六节突出的激励机制 50第五章万科的成功对金地的借鉴点 52第一节找准自己的标杆企业 521标杆学习对金地集团的适用性 522标杆的选取 52第二节加快发展速度，积极推进全国战略 53第三节努力打造金地的全国性品牌 54附录一万科历年大事记 56附录二万科土地储备具体分布 66第一章万科集团概况分析第一节万科的现状1万科的简介万科股份有限公司成立于1984年5月，从经营贸易业务起家，1988年开始介入房地产开发领域。1995年以前，万科是一家多元化经营的上市公司，经营的行业种类涉及工业生产、房地产开发、商业、广告娱乐、股权投资等。1992年万科确立了以房地产为核心业务的发展战略，并将居民住宅作为房地产的主导开发方向。从1995年开始，万科不断转让非房地产业务，逐步将公司资源向房地产集中。当年万科的业务结构就出现了较大变化，房地产开发业务收入和盈利占其总收入和盈利的比例分别达到50.6％和75.9％，房地产业务开始占据主导地位，走上了专业化开发房地产的道路。2001年底成功转让万佳股权之后，万科全面完成了从多元化经营企业向专业房地产公司的转化的战略调整。同时，万科开始向二级城市扩张，陆续进入的新市场有武汉、成都、南京、长春、南昌等，逐步推进在珠江三角洲、长江三角洲以及东北区域的扩张，并形成深圳、上海和沈阳区域管理中心。截至2005年底，万科已进入深圳、上海、北京、广州、天津、沈阳、成都、武汉、南京、南昌、苏州、无锡、镇江、昆山、杭州、衣物、长沙、中山、东莞、佛山、长春、大连、鞍山等23个大中城市，并确定了以珠江三角洲、长江三角洲、环渤海湾区域三大城市经济圈及其它重点城市为中心的发展策略。凭借一贯的创新精神及专业开发优势，公司树立了住宅品牌，并为投资者带来了稳定增长的回报。自1984至2004年，万科营业收入从5800万元到76.67亿元，增长了132倍；净利润从500万元到8.78亿元，增长了176倍。在1995年以前上市的311家上市公司中，能够在营业收入和净利润两项的综合排名上保持持续上升的只有3家，万科是其中之一。万科公布的年报显示，2005年万科实现净利润突破10亿元，达到13.5亿元，较上一年增长53.8%；实现销售收入139.5亿元，增长52.3%；入库税金14亿元，增长73％；净资产收益率再上新台阶，首度超过16%。万科董事总经理郁亮表示，年万科将进入新一轮高速增长期，预计将新增土地储备1000平方米左右。2005年万科继续呈现规模和效益均衡增长继续坚持从当年净利润中提取40%左右用于分红的稳定分红政策，提出了每10股送1.5元（含税）现金的分配方案。全年实现销售面积231.8万平方米，销售金额139.5亿元，同比增长41.5%和52.3%；实现营业收入105.6亿元，净利润13.5亿元，同比增长37.7%和53.8%；结算楼宇面积176.9万平方米，结算收入103.8亿元，同比增长23.4%和39.1%。郁亮表示，万科坚持稳健的财务政策与效益型增长模式，在降低行业周期影响的同时，保持了良好的成长势头，实现了规模和效益的均衡增长。年报显示，目前万科业务形成以长江三角洲、珠江三角洲及环渤海地域为核心，其它区域经济中心城市如武汉、成都等为辅助的地域布局，2005年在“现金为王”指导思想下，适当加快项目销售并调整全年开工和竣工计划，将重点进一步聚焦到深圳、广州、上海、北京和天津等核心城市上，其贡献超过60%。2005年公司新增651.2万平方米土地储备，48.3％为合作方式获得，并且上述五大核心城市的比重占到41%。年报还显示，2005年底万科存有65.7万平方米、金额48.7亿元的已售未结资源，这为该公司后续发展奠定了良好基础。万科所发布的一季度业绩预增公告亦表示，预计2006年第一季度净利润较上年同期2.52亿元净利润增长超过50%。业绩预增原因正是因为已售未竣工资源中的一部分可于本期竣工并参与结算，同时今年第一季度销售情况良好，公司可结算面积相应增长。万科方面认为，2006年随着宏观调控政策继续稳定执行，房地产企业的分化在未来将更加明显，行业整合的趋势将更清晰的展现出来。2006年万科列入计划的主要开发项目有71个，计划开工面积和竣工面积分别约410万平方米和332万平方米，比2005年分别约同比增长58%和53%。万科2006年计划新增1000万平方米左右的项目储备，深圳、广州、上海、天津，特别是北京等核心城市仍将特别着力。由于2006年用于土地和工程等支出将达到200亿元，该公司表示将继续加快销售，充分运用财务杠杆空间，积极寻找战略合作机会，并进一步开拓融资渠道，探索房地产金融市场的创新模式。同时计划在2006年进行一次股权融资。以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续四年入选“中国最受尊敬企业”，连续两年当选“中国最佳企业公民”。年万科被国家工商总局授予全国知名商标，这是中国房地产界第一个，也是截至目前唯一一个驰名商标。万科成为名副其实的“中国房地产第一品牌”。2004Asiamoney组织的2004年度亚洲“最佳公司治理”和“最佳管理公司”评选中，万科分别获得中国地区第1名和第3名，显示了投资者对公司的高度认同。图1.1万科公司地域分布示意图2万科的组织架构及子公司1）万科的组织架构图1.2万科组织结构图（1）图1.3万科组织结构图（2）图1.4万科组织结构图（3）做为国内第一家公众公司，万科在企业所有权与经营权方面分的很清楚，建立了规范的股东大会、董事会、监事会相互制衡的公司治理结构。为了一方面激发经理人员的企业家精神；一方面约束经理人员的行为，万科利用了“增量―存量”投资决策管理模式。增量管理指的是万科对新增投资、新设业务的管理，包括进入新的行业、投资新的项目、新设立公司及增资扩股等必须经过公司常设联席机构“项目论证委员会”论证，通过后再提交给公司董事会审议，必要时提请股东大会审议批准。存量管理指预算内控制，也就是公司日常经营管理，其中包括调整业务结构、控制经营节奏、成本和质量控制等由总经理管理负责。从组织结构图中可以看出，万科采用的是以区域项目为中心的事业部制组织结构。集团总部从事公司战略层面的工作，是一个投资决策中心。由于项目分布在全国的各个地方，为了便于对不同区域项目的经营评价与激发地方积极性，集团让各项目中心成为独立的法人实体，成为利润与成本费用中心。实行投资决策权与经营权分离，集团的投资权全部放在总部。各地的子公司的信息直接上传总部，人员、资金、专业性的把握都由总部决定。不过，随着企业的发展，万科2005年底开始组织架构的调整，一个主要目的就是让成熟的区域中心享有包括人员安排、投资以及专业化施工等多方面的权利。随着业务的发展，一些地区性的公司开始成熟和发展，比如上海、深圳区域，他们的队伍越来越大，规模也越来越大，管理越来越成熟，在这种情况下，总部自然需要更多的放权，毕竟总部对问题的敏感度不如一线。集团要做战略总部署，比如创新研发、品类分析等前瞻性研究以及融资等重大财务安排。2）公司主要全资附属企业及参股公司情况表1.1公司主要全资附属企业及参股公司的经营情况及业绩（单位：人民币万元）3万科的股权结构表1.2截止到2005年12月31前日万科的10大股东从上表可以看出公司的主要大股东是一些法人与机构，其中第一大股东是华润股份有限公司。相对于中国的上市公司来说，万科的股权结构是比较分散的，这有利于公司企业家能力的体现。另外，公司的第一大股东是一家具有房地产背景的国有企业，这个对于缺乏政府背景的万科是具有战略意义的。4万科的市场定位及主要产品系列下表列出了万科的市场定位和主要的产品系列：消费者群体市场定位 全国范围内有重点的普通大众住宅市场 住宅的地理定位 以上海、北京、广州、深圳为核心城市，同时选择以上海为龙头的长江三角洲地区，以北京为龙头的环渤海地区，以广州深圳为龙头的珠江三角洲地区三大城市圈开发住宅，还将选择成都、武汉等腹地区域经济中心城市作为发展目标。 城市房地产土地位置定位 以城市新区大规模住宅开发为主，辅以城市旧区改造或中心区域中高档精品住宅开发，前者将占据80%的业务比重，后者占据大概20%的业务比重。 产品线 特点 目标客户群 代表楼盘 城市花园系列花园新城系列 中高档郊区，低密度住宅 金领、白领 北京城市花园、上海城市花园、成都城市花园 四季花城系列 大规模中档，郊区住宅 向往郊区生活的白领等中产阶级 深圳四季花城、上海四季花城、武汉四季花城 金色家园系列 市区高密度高层住宅 城市白领 深圳金色家园、南京金色家园 自然人文系列 特色地块、特别处理 城市白领、金领 万科东海岸、17英里、天津水晶城、北京西山庭院 第二节本报告分析的主要内容本报告分析的主要内容是万科的发展历程、万科发展历程中的财务量化指标、万科成功的关键因素以及其对金地集团的借鉴意义。第二章万科发展历程分析第一节万科成长历程分析1从贸易起步，由单一经营到多元化经营阶段（1984～1991）众所周知，万科的起家并非是房产公司，更不是专业的房产公司，而是以电器设备起家的一家国营电器器材经营单位。在这一阶段，也即我们提到的地产前期摸索期，万科并没有太多的涉足房地产业，但也的确为万科的地产发展之路奠定了坚实的基础。1984年，当时的万科以“现代科教仪器展销中心”的名称注册、国营性质、经营办公设备、视频器材的进口销售业务王石任公司经理。当时公司员工共67人，平均年龄24.5岁。公司开发大陆专业视频器材专业市场，成为深圳市最大的进口销售商。同年，公司成立了第一家内联企业“现代医学技术交流中心”（现名深圳万科协和有限公司）。1985年，由于进口机电产品市场严重萎缩，公司多方拓展销售业务，形成了深圳本部调汇、进货、广州点储运，北京点销售的“三点一线”销售模式，营业额一度占国家计划外市场的60%。当年，公司员工增加至105人。1986年，公司在专业销售顺利的情况下加强企业管理，引进办公自动化设备，聘请中华会计事务所为财务顾问，为树立企业形象赞助大型文艺演出和文化刊物。同时，为摆脱僵化体制，筹措发展资金，公司决议在两年内完成以公开发行股票为目标的股份化改造。同年年底，公司成立了第一家中外合资企业――“深圳国际企业服务公司”。这一年，公司员工人数共增加至123人。1987年，万科缩减公司称谓，更名为：“深圳现代科仪中心”。当年，万科改整机进口为散件引进，国内组装、销售，业务进展顺利，与日本SONY等公司建立了密切联系。同年，万科兴办了第一个工业投资项目“精时企业有限公司”。这一年，公司员工增加至135人。1988年，万科再次更名为“深圳现代企业有限公司”。政府批准股份化改组方案，原公司的1300万元资产国家占60%，职员占40%，公开募集社会股金2800万元，其中1000万元为特别人民币股，由境外投资者购买。定名为“深圳万科企业股份有限公司”。是年分别与美国富兰克林铸币公司等兴办了3家来料加工厂，用工数达2500人。1988年11月，以2000万元的价格投标买地，万科开始正式进入房地产业。然而，这一年公司员工增加较少，年末人数为137人，比上一年只增加了2人。1988年是万科发展历程上的第一个里程碑，公司完成了两件最具深远意义的事：一是进军房地产业；二是对公司进行股份制改革，公开融资。从万科1988年年底投标买地开始，万科正式开启了地产经营的新纪元，这一举动也正式标志着万科以地产为专业，多元化发展经营阶段的开始。2以房地产为主营业务，全国扩张阶段（1991～1994）万科的第一轮扩张期指的是1988年到1994年，尤其是1991年确定“综合商社”发展模式后，实施多元化和跨地域经营战略，实现急速扩张的过程。万科能实现第一轮扩张，与1993年以前发行A、B股以及增资扩股有密切关系。1988年，万科再次更名为“深圳现代企业有限公司”。政府批准股份化改组方案，原公司的1300万元资产国家占60%，职员占40%，公开募集社会股金2800万元，其中1000万元为特别人民币股，由境外投资者购买。定名为“深圳万科企业股份有限公司”。1989年年初，万科招股顺利完成，第一届股东例会召开，成立了由王石等11人组成的第一届董事会。所募集的资金主要投向了工业生产、进口贸易和房地产开发。深圳万科地产有限公司于1989年成立。这一年，由于走私市场的冲击和计划经济僵化，使公司摄录象器材的销售业务日趋萎缩，但工业服务、房地产发展良好，创造了新的利润来源。1990年，万科决定向连锁零售、电影制片及激光影碟等新的领域投资，初步形成了商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构。1991年初，公司确定集信息、交易、融资、制造于一体的“综合商社”发展模式。为适应公司业务扩张需要，1991年1月29日万科A股在深圳证券交易所挂牌上交易。进行增资扩股，总股本增加至7796万股。本次所募集的资金主要投向房地产开发、工业生产、进出口贸易及连锁商贸、影视文化等领域。1992年是万科“遍地开花”的一年。在贸易方面，公司成立贸易经营本部，万佳在武汉和乌鲁木齐开办商场，并增设大连公司、珠海公司、武汉公司、新疆公司和北海公司；在地产方面，香港银都置业、青岛银都花园、天津万兴和万华、上海万科房地产、北海万达房地产等分公司相继成立；进行股权投资的国内公司达到13家；成立万科文化传播有限公司，开展电影、广告、卡拉OK影碟等制作和发行业务。当年万科确立了以房地产为核心业务的发展战略，重点开发中国东南沿海地区的房地产和股权投资业务。同时，上海、青岛、天津等地项目发展顺利，为公司的规模化发展奠定了坚定的基础。是年，万科已拥有属下36家联营和附属企业，遍布国内十五个重要城市。1993年是万科历史上最具里程碑意义的一年。当年1月，本集团向上海市民正式推出中档城市居民住宅---上海万科城市花园，受到市场欢迎，给刚刚启动的上海房地产市场以积极推动作用。该项目占地面积37.6万平方米，建筑面积50.3万平方米，为万科迄今为止投资规模最大的房地产项目之一。此时万科在内地的投资项目大多采用“0.4投资法”，意图以小搏大，迅速扩大经营规模。（0.4投资法在1993～94年做为扩张的经验推广，而到了95年收缩战线时已做为教训案例。0.4投资法不在发挥当地积极性，而是发挥：派到一线拓展业务的老总积极性，寻找合作伙伴，项目中的60％由合作伙伴投入；发挥银行的融资杠杠作用，投资的总额中的60％通过银行贷款；挖掘消费者的资源，在前两个0.4的基础上，第三个0.4，就是项目投入的60％依靠销售回款，如此循环下来，万科占40％控股权的项目实际投入资金量只是总量的12％如此的好处是少量资金快速扩张，问题是：投资主题杂，诉求不一致，指挥很能统一一盘棋；投资的股东是一线老总物色，容易形成诸侯割据，尾大不掉；资金链绷的很紧，市场旺盛没有问题，一旦市场销售不畅就会出现财务危机。4,500万股B股的承销协议，每股发售价为港币10.53元，本次发行B股共集资45,135万港元。万科B股于5月28日在深圳证券交易所上市。这也是万科历史上十分重要的一笔，标志着万科融资渠道真正走向了国际化、发行B股不仅让万科获得国际资金，运气又使万科一边收缩股权投资，一边还在盲目的扩大地产项目。1993年的宏观调控没有阻止万科北海万科城市花园、成都万兴苑、石家庄银都大厦、深圳海神广场和鞍山东源大厦项目的开工。进入1994年继续上马天津城市花园、北京城市花园、武汉万科广场、沈阳城市花园和大连邮电大厦。地产的跨地域的扩展到了1995年才噶然而止。由于投资过于分散，成都万兴苑、深圳海神广场、福景大厦、武汉万科广场、天津金刚桥高级公寓、鞍山东源大厦都因资金短缺而濒临烂尾工程。3房地产主营业务范围收缩与调整阶段（1994～2001）这种四处开花的多元化经营项目立了，资金投了之后，才感觉到人力资源上不去，资金分散等弊端。由于资源分散，企业的经营规模在12～15亿之间徘徊，利润到了1.5亿也上升乏力，万科几年下来的结果是：集团资源分散，形不成主导行业万科为多元化“踩刹车”的转折点是1993年的上海务虚会。在会议上，放弃综合商社的发展目标，确定了城市居民住宅开发为主导业务，并提出加速资本积累，形成专业化和规模化经营的发展方针。当时，深万科除房地产开发和股权投资外，其他业务的利润率明显降低，如进出口业务的营业额占总数的70%以上，但实现的利润却不足利润总额的1/4，因此，必须找到切实的利润增长点，调整业务框架迫在眉睫。与此相反，公司的房地产业务却势头良好，在上海的第一个项目西郊花园销售状况很好。盘点1992年，该项业务所取得的利润率高于其他，其营业收入仅占总收入的5%，而利润却占近20%。通过对市场趋势的调查和预测，深万科将转向的目标瞄准房地产尤其是住宅产业。1993年开始的宏观调控中，炒作过热的房地产业首当其冲，挤泡沫，查处资金，房企禁止上市。在普遍看淡的市场中，深万科发现了机会：一是房地产业在国内尚属新兴行业，即使是起步最早的深圳，形成房地产市场也是90年代初的事；行业也没有形成垄断，市场占有率极为分散，所有的公司都可以参与竞争。二是随着城市化建设水平和人均GDP的提高，城市居民住宅市场潜力极大，必然要有较大的增长。其时，深圳率先开始房改并带动全国，住宅开发将面临着增长期。1991年1月 公司上市。公司通过配售和定向发行新股2,836万股，集资人民币1.27亿元，开始跨地域房地产业务发展。 1992年底 上海万科城市花园项目正式启动，大众住宅项目的开发被确定为公司的核心业务，公司开始进行业务调整。 1993年3月 B股募股资金45,135万港元，主要投资于房地产开发，房地产核心业务进一步突显。 1994年3月底 四家万科有限公司的股东委托君安证券向万科施压，要求对万科的产业结构和董事会进行改组。万科被迫开始战略转型。 1997年6月 公司增资配股募集资金人民币3.83亿元，主要投资于深圳住宅开发，推动公司房地产业务发展更上一个台阶。 2000年初 公司增资配股募集资金人民币6.25亿元，陆续投资于深圳、上海及北京的住宅项目及零售业务，公司实力进一步增强。年底，华润集团及其关联公司成为第一大股东，持有的万科股份占万科总股本15.08%。 2001年 公司将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，成为专一的房地产公司。 2002年6月 公司发行可转换公司债券，募集资金15亿，进一步增强了发展房地产核心业务的资金实力。 2003年 公司进入广州、中山、大连、鞍山房地产市场，初步形成“3+X”的区域发展模式。 2004年9月 公司19.90亿元可转换公司债券公开发行。同期隆重举行万科集团20周年庆典系列活动，发布未来10年的中长期发展规划。 2005年3月 与南都进行战略合作 2006年3月 万科集团和朝阳区国资委共同组建北京朝阳万科房地产开发有限公司 万科认为，这不仅是一个业务的调整过程，它同时也是万科对职业化、对如何在中国目前的环境下建立现代企业制度的追求过程，这一过程给我们一个重要的启示：只有遵循和符合经济规律，才是经得起检验的公司成长之道。在未来十年，万科相信中国经济仍将继续坚持从粗放化到集约化的道路。与过去相比，无疑中国经济取得了很大的进步，但相对于世界先进水平，我们的集约化道路还只在起步阶段。持续增长而不是粗放增长甚至破坏性增长，仍将是中国经济在未来十年最重要的历史使命。按照中国经济发展的这一主线，继续走专业化道路、继续专注于住宅业务，仍将是万科未来十年唯一的选择。在过去20年的发展中，万科完成了从业务多元化到业务专业化的调整，这是万科的第一次专业化。在未来十年，万科将自己定位于精细化――所谓精细化，就是在我们专注的住宅领域做到更专业，更优秀，更卓越，这是万科的第二次专业化。第二节万科发展历程中的战略分析1万科发展战略演变万科走了2年的路程用10年为时段的话，现在正处在第二个10年结束，第三个10年开始。企业发展战略第一个10年万科走了多元化的路，第二个10年完成了多元化向专业化的转化，第三个10年的目标是专业化向精细化的转化。万科跨地域、跨行业经营，涉足的行业有商贸、工业、地产、证券、文化。截至1994年底，万科拥有的子公司有24家，具体包括房地产开发、物业管理、商业贸易、咨询服务、影视文化、饮料及食品生产、广告经营、印刷品设计、电分制版等若干行业。地产项目遍及全国1个城市，由于1993年年底国家开始进行宏观调控，实行紧缩银根、控制信贷规模等抑制经济过热的政策按照专业化的发展战略对非核心业务进行了调整。开创了万科著名的“减法理论”，也就是对非核心企业关、停、并、转。转就是卖，盘活存量。事实上，万科的战略性调整共包括三个方面：一个就是从多元化经营向专营房地产集中；第二个是从多品种经营向住宅集中；第三个调整就是投放的资源由1个城市向北京、深圳、上海和天津集中。也就是说，万科走的不仅是经营领域的专业化，也是地域专业化战略之路。结果，万科的业绩和主营房地产业务不断发展。1）客户细分策略：万科将完成运营机制的重大变革，从目前以项目为核心的运营方式，转向以客户价值为中心的运营方式。在一个竞争与开放的市场中，企业持续的竞争优势，只有一个来源，就是客户价值。没有对客户价值的精确理解与把握，就不可能真正形成企业的核心竞争力。在客户细分策略下，万科将不局限于以职业、收入、年龄等“物理”方式去把握客户，而将从客户的内在价值出发，按客户的不同生命周期，建立梯度产品体系，通过为客户创造价值，实现客户的终身锁定。在变化的市场环境中，从粗放走向精细，走到市场前面去把握客户价值，建立自己的核心能力，这是万科第二次专业化的关键。2）城市圈聚焦策略：目前，中国城市经济圈正在形成，这些城市圈构成了中国经济发展的增长极。长江三角洲，珠江三角洲，环渤海区域，这三大城市圈的国土面积只占全国的4.1％，但GDP却占到了40％，居民储蓄余额占全国的四分之一，人均消费支出是全国平均的两倍。万科在未来十年，将把业务聚焦在城市经济圈，特别是长江三角洲，珠江三角洲，环渤海区域三大城市圈。万科将集中资源，在这些地区实现集约型的扩张，在这三大区域成为市场领导者。3）产品创新策略：如何在有限的土地上，为消费者提供安全、环保、适于居住和交流的优质住宅，对中国房地产行业来说，既是机会，也是挑战。万科认为，要解决这一问题，必须走产业化的道路。在细分客户价值的基础上，形成住宅产品体系，建立万科住宅标准；通过工厂化生产，提高住宅的品质和性价比；以和谐、自然、生态的标准进行未来可能住宅的研发，为住宅产业贡献更多的自主知识产权。确立了“客户细分、城市经济圈聚焦和产品创新”三大发展策略，万科将从组织架构和开发流程的调整、客户关系管理的加强等具体举措来保证企业战略的实施。为提高企业运营效率，推进“均好中加速”，实现有质量的增长，提高资产回报率、人均产出水平、客户忠诚度和创新能力，万科对项目开发流程进行了调整，将项目决策前置，缩短项目开发周期，增强市场反应能力，提升回报，降低风险。产品研发上，万科将推进住宅产品标准化的研究和应用，通过与监理单位建立长期合作伙伴关系，加强过程控制和供应商的管理，产品的设计水平和工程质量得到进一步提升。客户关系管理上，2004年万科明确将客户关系管理列为规划设计、工程管理、营销管理、物业服务之后的第五大专业领域。公司客户部门提出“解读生活真谛，成就客户价值”的宗旨，在未来三到五年内，将制订国内房地产行业第一个客户关系工作标准。从2005年开始，客户关系部门全面介入项目发展过程，从客户角度对产品生产和服务提供过程进行监控，尤其在项目开盘前进行全面客户体验预评估。为了提高工作效率，开发实施了国内第一个完全基于地产业务的客户信息管理系统。4万科的战略实施情况分析1）城市圈聚焦战略的实施情况分析2004万科房地产市场按区域划分（主营业务收入、净利润与结算面积）万科历年的净资产收益率 主营业务收入（万元） 比例% 净利润（万元） 比例% 结算面积（万平方米） 比例% 珠三角地区 深圳 139,491 18.69 26,702 29.96 18.6 12.97 广州 50,263 6.74 6,582 7.39 11.1 7.74 东莞 11,817 1.58 2,210 2.48 2.9 2.02 小计 201,571 27.01 35,494 39.83 32.6 22.73 长三角地区 上海 119,400 16.00 24,731 27.75 13.8 9.62 南京 34,461 4.62 5,471 6.17 4.7 3.28 南昌 29,167 3.91 3,552 3.99 10.2 7.11 小计 183,028 24.53 33,754 37.88 28.7 20.01 京津及东北地区 沈阳 55,363 7.42 3,203 3.59 14.4 10.04 鞍山 14,650 1.96 1,745 1.96 5.4 3.77 长春 23,388 3.13 1,706 1.91 7.3 5.09 北京 106.603 14.28 1,266 1.42 16.9 11.79 天津 65,044 8.72 967 1.08 12.5 8.72 大连 17,815 2.39 561 0.63 4.2 2.93 小计 282,863 37.90 9,448 10.59 60.7 42.34 其他 武汉 37,113 4.97 5,439 6.10 10.9 7.60 成都 41,752 5.59 4,994 5.60 10.5 7.32 小计 78,865 10.56 10,433 11.7 21.4 14.92 总计 746.327 100 89,129 100 143.4 100 万科2005年主要战略地区的主营业务收入，如表所示： 主营业务收入（万元） 比例% 净利润（万元） 比例% 结算面积（万平方米） 比例% 珠三角地区 深圳 149,183 14.37 35,270 26.51 14.30 8.08 广州 75 3977.26 10，174 7.65 15.47 8.75 东莞 31 3503.02 1，714 1.29 7.59 4.29 中山 24，597 2.37 2，275 1.71 7.01 3.96 小计 280 52727.03 49，433 37.16 44.37 25.08 长三角地区 上海 225，423 21.72 38，558 28.98 21.32 12.06 南京 31,062 2.99 3，414 2.57 4.38 2.47 南昌 32，099 3.09 3，425 2.57 10.62 6.00 无锡 47，538 4.58 3，109 2.34 9.78 5.53 小计 336，122 32.38 48，506 36.46 46.10 26.06 京津及东北地区 北京 101，977 9.83 4，567 3.43 14.81 8.37 天津 75，154 7.24 7，019 5.28 11.27 6.37 沈阳 69，019 6.65 5，063 3.81 16.08 9.09 大连 47，479 4.57 5，373 4.04 9.70 5.48 长春 24，508 2.36 1，364 1.03 7.43 4.20 鞍山 14，052 1.35 1，590 1.20 5.00 2.83 小计 332，189 32.01 24，976 18.77 64.29 36.34 其他 武汉 34，092 3.28 2，713 2.04 9.12 5.15 成都 54，975 5.30 7，401 5.56 13.02 7.36 小计 89，067 8.58 10，114 7.60 22.14 12.51 总计 1,037,905 100.00 133，029 100.00 176.90 100.00 从以上表格中可以看到，最近两年万科的主营业务收入主要还是集中在上海和深圳，二者收入占总收入的比例超过了60％。北京和广州、佛山地区的收入也较多，占了大约20％左右，其余9个地区的收入总和不超过20％。这说明万科当前的业务收入仍然受到上一阶段区域集中战略的影响，主要收入还集中于国内主要大城市，但仅仅在这四个城市内发展必然是有边界的，随着万科下一轮城市扩展战略的逐步开展，其余9个地区的收入比例必将逐渐增长，直至占据万科主营业务总收入的半壁江山。2）产品创新战略实施分析――产业化道路A、万科的标准化策略没有标准化的情况下，项目的经理就有可能犯两类错误：一个是如果没有标准化流程，只要是新的职业经理，他就会犯上一个经理所犯的错误；一个是即使是原来的经理，当他被调到新的区域，他也有可能不知道新区域与原地方差异有多大。万科每年要用大约营业额3%的资金，来填补由于投诉所产生的问题。在南昌的万科花园洋房，率先采用了模块化拼装，从入住后的统计数据显示，最大的变化是本项目的投诉率明显下降。在日本，一个标准房可以年生产并且销售150万套，而万科现在一年只有1.2万套。B、万科的“工厂化”策略“工厂化”是生产方式的变革，对地产企业来讲是一种存在方式的变革，工厂化发展是一种必然的趋势，我们研究了日本和北欧，主要针对瑞典工厂化产业化发展的历程，可以看到这些国家和地区，都差不多从50年代开始，美国是二战之后有的“一美元”住宅，日本在二战以后，经历了一个产业复兴的阶段，都是在这个时候开始发展自己的“工厂化住宅”，政府通过税收政策和行业标准来鼓励企业在政策下发展各自的产品和研究工作。在日本“工厂化住宅”目前比例占到20－25％，日本的“工厂化住宅”的定义：工厂化出产的材料或者是构建占整个房屋总造价（包括材料、人工等）的66.7％以上才算是“工厂化住宅”。2000年，王石曾提出要进行“像生产汽车一样生产住宅”的工厂化住宅研究，万科每年将投入年利润总额的1%作为科研费用，最终将这一比例上升到10%。尽管已在国内同行中处于建筑技术领先的位置，但是，万科每年依然要付出大量的资源和精力对物业进行维修，要更好提高建筑质量，除非生产方式实现根本性的变革，采用先进国家普遍采用的工厂化生产方式。工厂化的方式使建造过程和住宅产品更环保，资源利用更合理。现场垃圾减少83%，材料损耗减少60%，可回收材料占66%，建筑节能50%以上。这样的技术和进步对开发商无疑充满诱惑巨大的科研费用投入只因为工艺变革是颠覆性的。以施工为例，中国传统的施工方法是现场浇注，而工业发达国家的作法则是50%以上的部件在工厂生产，现场主要做吊装和装配。目前，国内房地产市场的工厂化程度只有7%，万科约为15%。“工厂化”创建于1873年，是日本建筑和工程行业巨头，业务以建筑施工、土木工程和房地产开发为主，兼涉工程设计、环保技术及设施等业务。2005年福布斯全球五百强排行榜上，大成建设以15892.00百万美元的营业额居第377位，在日本国内建筑和工程行业中位列第一。其中，最令万科心动不已的，是大成在混凝土产业化简称PC工法制造上的技术。万科与在结构设计方面领先、为悉尼奥运会馆设计结构的ARUP公司开始合作研究PC技术的结构集成部分。1995年开始，万科不断转让非房地产业务，逐步将公司资源向房地产集中。当年万科的业务结构就出现了较大变化，房地产开发业务收入和盈利占其总收入和盈利的比例分别达到50.6％和75.9％，房地产业务开始占据主导地位，走上了专业化开发房地产的道路。2001年底成功转让万佳股权之后，万科全面完成了从多元化经营企业向专业房地产公司的转化的战略调整。2万科组织结构调整的背后决定因素――战略与投资布局的调整1）战略调整―从多元化到专一化，从粗放型到精细化1962年，钱德勒（Alfred?D??Chandler,?Jr）的《战略与结构:美国工业企业史上的篇章》出版发行，该书研究的主题是美国大企业的成长以及它们的管理组织结构如何被重新塑造以适应这种成长。钱德勒通过对四个美国主要公司（杜邦、通用汽车、新泽西标准石油和西尔斯??洛帕克）的发展历史进行研究发现随着公司的成长、地理区域的扩大与多样化程度的增加，公司的组织结构实际上会被迫出现变化以适应公司战略的改变。因此出现了通用汽车公司总裁阿尔福莱德??斯隆进行的变革：在中央集权控制下，进行分权化、部门化管理。从此“结构跟随战略”的“钱德勒命题诞生了”。今天，集团的发展又一次的证明了“钱德勒命题”的正确性。美国企业集团发展的历史经验表明，扩张战略必须有相应的结构变化跟随。发展战略是决定企业集团组织机构、管控模式的先决要素。中国的地产行业龙头老大万科集团是以创新的发展模式著称，业界归为“万科模式”“万科模式”就是“要在工厂里生产房子”，核心是要颠覆整个中国房地产界长期以来粗放式的发展模式。万科希望像汽车制造工厂一样建房子，因为工厂化的生产方式能保证不同地域的产品达到统一的高品质标准。目前国内房地产市场的工厂化程度只有7%，万科约为15%。万科的发展战略要求公司从一家典型的多元化公司转型成为住宅的专业化地产公司建造标准化的住宅产品，通过提高技术含量、制定标准形成自身的核心竞争力、获取产业链上的话语权。我们可以看到，其实万科战略的内涵是标准化，有了标准就可以复制，能够复制和拷贝就可以迅速扩张，也就说“万科模式”可以作为一个整体输出到深圳以外的任何城市、区域，保持同样的产品质量、客户服务能力、市场竞争力。如图所示万科的组织结构是一种矩形超事业部制的混合结构，它M性结构的变种，简单说，即使在总决策者与各事业部间增加一个管理层次，之所以称它为混合结构，是因为现在万科的组织结构中既有灵活的事业部制，又由企业发展所必需的刚性结构部门，由于万科的规模已近乎巨型化，总公司直接领导各事业部显得跨度太大，高层决策者的经理也是有限的，难以实行有效管理，在事业部上增设一级机构，可以使管理在分权的基础上又适当的再集中，对有关的几个事业部进行统一领导，以便协调与利用有关的几个事业部的力量，搞好共同性的产品开发、市场开拓以及服务性管理，避免各事业部执行相同功能所造成的不经济和低效率现象。我想多数人会对外科这样的组织机构持怀疑态度。因为，尽管万科的独立子公司分布全国几大城市，但仍采用的是一竿子插到底的集团统一财务、资金、人力调配的治理方式，肯定会增加管理沟通成本，降低决策效率，得上所谓的“大企业病”。但是，事实怎样呢？万科发展的依然很好，2006年的地产百强在以规模性、盈利性以及成长性等16个指标为依据的综合排名上，万科依然排名第一。这说明，万科新的组织管理模式不但不会成为它进一步成长的挚肘，反而是其它地产公司不可复制的核心的竞争力。因为从“钱德勒命题”的意思去分析我们可以看到，万科的战略和万科的组织架构是极其吻合的。万科地产开发面向单一产品、固定区位、目标客户群单一锁定中产阶级，商业模式非常成熟：目标人群是中产阶级，然后城乡结合部成片规模的住宅，新的市区、市镇，然后产品一级一级升级换代，内部的资源控制到全部都是独资，没有合资企业，总部控制所有的规划、财务、人力资源，土地的获得一律市场化。因为标准化降低了总部统一管理的难度、上下沟通的成本，因为单一也容易构建、培育总部的管理能力，因为一致性，集团总部和区域总部、项目公司之间能够形成格式化的沟通汇报体系，让来自于市场的信息和总部的行政指令在集团内部充分共享，然后做出一致性反应。如果你不是这样的战略定位，不用说外科有先入优势和资金实力，但就战略与组织的匹配这一点你就无法复制。所以是万科的战略和它管理模式起形成了竞争优势，而不是战略本身，如果房地产企业的战略没有管理模式的支撑，就没有优劣之分，更不用说竞争优势了，在这点上“钱德勒命题”是正确的。TrendAnalysis：指时间序列（time-series）分析，即将同一家企业不同年度的数据进行比较，趋势分析可以帮助我们更好地了解企业财务状况和经营成果的历史轨迹。在数据年份的选择上本报告考虑到一方面中国住房体制改革始于1998年，另一方面万科的最近十年的发展历程对金地具有较强的借鉴意义，故选取1998―2005年的财务数据进行相关的分析与判断。第一节万科历年的规模1历年数据单位：亿元/万平米项目年份 总资产 净资产 结算收入 净利润 结算销售面积 1998 40.09 19.58 15.21 1.98 27.57 1999 44.95 20.93 19.80 2.29 38.6 2000 56.22 29.06 24.50 3.01 54 2001 64.83 32.50 33.5 3.74 69 2002 82.16 35.07 44.2 3.82 112 2003 105.61 47.01 62.2 5.44 136.4 2004 155.34 62.0 76.7 8.8 163.8 2005 219.92 83.10 103.8 13.5 231.8 2数据解读及趋势分析这里用总资产、净资产、结算收入、净利润、结算销售面积等指标来反映万科学历年发展的规模。从中不难看出万科的规模呈现不断增长的态势，2005年与1998年相比，其中总资产和净资产是原来的5.5倍，净资产则是原来的4.5倍。而净利润、结算收入、结算销售面积等几个指标的增长趋势更加明显：2005年这三个指标分别是1998年的7倍、7倍和9倍。而且从以上的图表中我们可以明显看出最近三年万科的各规模指标增速最快。万科最近三年的各项规模指标增幅都超过了30%。2006年万科列入计划的主要开发项目有71个，计划开工面积和竣工面积分别约410万平方米和332万平方米，比2005年分别约同比增长58%和53%。万科2006年计划新增1000万平方米左右的项目储备，深圳、广州、上海、天津，特别是北京等核心城市仍将特别着力。2006年用于土地和工程等支出将达到200亿元 主营业务收入增长率（%） 净利润 净利润增长率（%） 总资产 总资产增长率 净资产 净资产增长率 ROE ROE增长率 1998 22.69 16.00 1.98 20.03 40.09 1.88 19.58 8.21 10.10 10.92 1999 29.12 28.34 2.29 15.82 44.95 12.12 20.93 6.87 10.95 8.38 2000 38.73 32.99 3.01 31.46 56.22 25.09 29.06 38.85 10.37 -5.32 2001 44.55 15.02 3.74 24.07 64.83 15.31 32.50 7.50 11.96 15.42 2002 45.74 2.68 3.82 2.32 82.16 26.73 35.07 12.26 10.90 -8.89 2003 63.80 39.48 5.42 41.80 105.61 28.55 47.01 34.06 11.53 5.82 2004 76.67 20.17 8.78 61.91 155.34 47.09 62.0 31.92 14.16 22.76 2005 105.59 37.72 13.50 53.80 219.92 41.57 83.10 33.98 16.29 14.72 2数据解读及趋势分析本报告采用总资产增长率、净资产增长率、净利润增长率、主营业务收入增长率、摊薄ROE增长率等主要指标来反映万科学历年发展的速度。图表显示万科的发展速度总体上呈现不断增长的态势，尤其是最近三年万科的净利润增幅平均达到50%以上，总资产增幅最近两年超过40%，主营业务收入2003―2005年均也超过了30%。同样净资产和ROE最近三年的增长态势也很明显。从净资产收益率ROE曲线能够看到万科项目开发能力有了显著提高。ROE是被投资界公认的、最难增长的指标。在2000年前后的几年里，万科的净利润率一直徘徊在10%12%；万科2004年ROE上升到。第三节万科历年的盈利能力指标1历年数据项目年份 总资产收益率 摊薄ROE 加权平均ROE 销售毛利率 销售净利率 主营业务利润率 管理费用率 营业费用率 1998 4.93 10.10 0 28.02 8.72 23.37 6.30 6.52 1999 5.10 10.95 0 26.49 7.87 21.50 5.63 6.80 2000 5.36 10.37 10.69 26.68 7.78 21.05 4.08 7.59 2001 5.77 11.96 12.21 22.91 8.39 18.88 6.13 6.13 2002 5.20 10.90 11.32 24.08 8.36 19.37 5.53 2.78 2003 5.78 11.53 12.90 27.28 8.50 21.80 5.67 3.31 2004 6.73 14.16 15.93 30.91 11.45 25.23 4.75 4.29 2005 7.20 16.29 19.54 35.80 12.79 28.72 4.92 4.42 2数据解读及趋势分析本报告采用总资产收益率、净资产收益率、销售毛利率、销售净利率、主营业务利润率、以及管理费用率和营业费用率等主要指标来反映万科学历年盈利能力。图表显示万科的赢利能力总体上呈现不断增强的态势，虽然在1998年至2001年间总资产收益率、净资产收益率、销售毛利率、销售净利率、主营业务利润率等指标增长比较缓慢，而且甚至在个别年份有略微下降的趋势，（应该说这是房地产行业正常的波动现象，如商品的缓交或是相关费用的延付，都会导致在相邻间收入的波动）但从2002年开始至2005年以上指标却是有比较大的上升，除了总资产收益率平均增长10%左右外，其余四个指标最近四年都有着20%的平均增长率。万科的盈利能力的提升还表现在它的成本的控制方面，这里主要采用管理费用率和营业费用率来反应。从图表中我们也可以看出，万科的管理费用和营业费用占主营业务收入比重（即管理费用率和营业费用率）本身就保持在一个比较低的水平，并且近年来还仍旧呈现了下降的趋势，从这个角度上来看，万科的管理费用的确是控制得很成功的。此外万科近八年来的管理费用增长率基本都低于主营业务的增长率，且管理费用平均增长率（约9%）要比主营业务平均增长率（约15%）低出许多。从数据走向或波动规律来看，二者不存在显著的相关性或波动规律的一致性。从上述数据和图表可以看出，万科在控制管理费用方面还是做得很出色的。从万科的发展趋势和现状来看，可以做出如下判断：总资产收益率今后五年内部将会有10―15%的增长水平，净资产收益率、销售毛利率、销售净利率、主营业务利润率等指标将会有20%―25%的增长率。至于管理费用率和营业费用率指标，由于管理费用平均增长率要比主营业务平均增长率低的发展趋势，因此这两项指标将有进一步降低的态势。第四节万科历年的偿债能力1历年数据项目年份 资产负债率 流动比率 速动比率 1998 48.30 1.82 0.60 1999 52.25 1.67 0.59 2000 47.25 1.99 0.60 2001 51.78 1.99 0.45 2002 56.76 2.62 0.60 2003 54.92 2.13 0.32 2004 59.42 2.41 0.73 2005 60.98 1.83 0.46 2数据解读及趋势分析本报告采用流动比率、速动比率、资产负债率等主要指标来反映万科历年的偿债能力。图表显示万科的流动比率属正常水平，但由于房地产业存货多的特征，速动比率相当低，应该说万科的速动比率在同行业中算是比较低的，这与万科近年来加速发展，需要借用大量的流动负债来弥补现金的不足有关。在这一点上万科已经意识到了其风险性，可通过加大存货销售力度和适当减少流动负债来提高速动比率。以上是反映万科短期偿债能力的指标，在长期的偿债能力指标上这里选用资产负债率来反映。从图表中看出万科的资产负债率并不相万科的发展速度和规模那样迅速增长，而是稳健的小幅度的增长，并且目前控制在60%左右。60%的背后，是资产负债率的“比较竞争优势”。“比较”是建立在两个维度之上的，其一是国际常规水平，大概在50%左右；另一个维度，是2000年一直到现在，中国大部分地产企业的资产负债率在70%以上，甚至80%.国内和国际有明显的差别。国际负债率“常规”建立在国外地产业发展已经非常成熟的基础上，比如在美国，地产业是经济支柱产业之一，占到GDP的14%.而国内地产企业负债明显偏高，是建立在中国地产业仍在“加速”发展这一基础上的。万科与国土资源部下设的一个研究院合作，对中国土地供应总量作了研究，并与建设部专家合作对“中国城市化过程中的人口变迁规律”进行研究。国内地产业只占GDP的6%，但是地产业衍生出来的庞大消费链，已经使其作为经济支柱产业的地位逐渐凸显。而在达到发达国家成熟度之前，还有相当一段快速增长的黄金时间。万科最终的结论是，把资产负债率控制在60%，是适合万科的合理值。“60%”就是人的正常体温37度。在十年的时间跨度下看万科，企业发展张力时不时会受到资金规模的严厉挤压，但万科仍然坚持“资产负债率60%”的目标管理，这样的做法刺激万科的管理层更加专注于项目开发能力和资金管理能力的建设。在10年“专业化”转型过程中，投资的决策效率和风险控制、开发成本预估和动态跟踪管理能力日臻成熟，也在万科职业经理人潜意识里烙下了对“发展模式”的关注，不断创新管理思路、方法和工具，提高“资源利用效率”。由此可见，万科在今后的五年内资产负债率将会保持在60%左右，而流动比率尤其是速动比率将会有提高的趋势以加强短期偿债能力。第五节万科历年的资产运营效率1历年数据项目年份 应收账款周转率 存货周转率 存货周转天数 总资产周转率 1998 6.15 0.80 450 0.57 1999 9.09 0.89 404 0.69 2000 9.81 0.95 383 0.77 2001 11.76 0.84 432 0.74 2002 13.90 0.65 553 0.62 2003 22.32 0.63 568 0.68 2004 23.79 0.55 653 0.59 2005 28.07 0.54 664 0.56 2数据解读及趋势分析第四章万科成功的关键点业内人士一致认为，万科整体经营中有许多方面都是国内成功的典范。比如北京万通房产的董事长冯仑便认为万科经营最成功的部分便是其成本控制以及物业管理，营销业绩的增长一来是质量过硬、服务到位的结果，二来则是其品牌管理成功的表现。王石总结万科成功的原因：选择了一个行业、创造了一套制度、培养了一个团队、树立了一个品牌、确立了主流产品、实行了跨地域发展模式。在机会选择多多的中国大陆市场，多元化经营是企业的一种常态，万科前十年走的就是多元化之路，从进出口贸易到地产、零售、印刷、饮料、服装应有尽有，93年开始选择房地产作为主页，走专业化单一化道路，又走了十年，到了2005年，经营规模超百亿，利润亦达到历史最好水平，股票走势亦是历史最高点。反观深圳另一家曾经成功专业化十年，又开始多元化的三九集团却从辉煌走向衰退。专业上，万科在产品上又专注住宅，地区选择局限于珠三角、长三角和京津和环渤海。这点，在房地产行业上是少之又少。这种选择假定几个前提：住宅市场有长期的发展空间；经营资源有限；市场竞争趋于激烈。?目前因为?万科资源集中，初具行业规模，在全力以赴推进住宅产业化。所谓推进产业化实际上是在制定新的行业标准，行业上模仿的企业越多万科的领跑地位会越巩固，而不是相反。著名的营销学专家菲利普.科特勒曾说过，品牌是一种名称、术语、标记、符号或图案，或是它们的相互组合，用以识别某个消费者或某消费群体的产品或服务，并使之与竞争对手的产品或服务相区别。一般来说，品牌对一个企业的作用是无限的，此处我们将品牌的众多作用中列举四种制成一个示意图，如图所示。1）品牌竞争战略的演变过程从学术的角度来说，我国的房地产市场竞争战略经历了四个发展阶段，即从最早期的地段竞争战略到后来的规划竞争战略，再往后发展则出现了概念竞争战略，时下最主导的竞争战略便是概念竞争战略，笔者认为它不仅仅只是前面机种竞争战略的简单演化或者内涵演变，更是一种可以包含前者各种优点并进一步增加概念内涵的演进。我们将这些竞争战略的演进制成图形，如图所示：2）对各阶段竞争战略的简要说明地段竞争战略阶段：早期，房地产业巨人李嘉诚曾说过：对于房地产而言，第一重要的是地段，第二是地段，第三还是地段。那时，地段几乎是决定房地产项目成败的唯一关键因素。规划竞争战略阶段：后来，随着房地产的发展，除了追求地段好以外，开始讲求规划设计优良。处于这一阶段的房地产，非常注重建筑的设计、园林的规划和小区的布局。概念竞争战略阶段：从这一阶段的房地产起，整体销售策略不再是单纯地卖房，而是提出一些全新的房地产概念和主张，通过这样一种包装，大幅度地提升销售业绩。国内代表性的有像广州奥林匹克花园，提出了“运动房产”的概念。品牌竞争战略阶段：房地产发展的趋势是通过品牌的复制和扩张，获取高附加值，达到利润的最大化。房地产竞争也将发展为跨地域，甚至是全国性的竞争，拥有品牌的企业能很快打破地域壁垒，实现跨地区发展；而没有品牌的企业却必须支付昂贵的“入场费”，在强势品牌的挤压下艰难谋生。3万科的品牌战略万科品牌核心：以您的生活为本万科品牌个性：有创建的、有文化内涵的、关怀体贴的万科品牌主张：万科提供一个展现自我的理想生活万科品牌口号：建筑无限生活5月10日假座北京东方君悦酒店举行“万科企业形象推广会――倾心体验无限生活”，正式启动全国性品牌战略。“以您的生活为本”是万科品牌新形象的核心，它是万科多年来追求的以人为本的客户理念和企业文化的延伸和扩展。从“以人为本”到“以您的生活为本”，不仅展现了万科一直以来贴近客户、了解客户和尊重客户的传统，更深层次体现了万科对满足客户个性化需求的不懈努力。首次推出的形象广告以“建筑你的生活，从懂得你的生活开始”为创意原点，以抒情的笔触展现万科对消费者内心渴望的了解和理解：生活是前进的、生活是年轻的、生活是分享的、生活是惬意的、生活是明媚的、生活是满怀希望的。品牌新形象是万科在经过长时间的思索和酝酿后，于2001年5月正式委托国际知名的4A广告公司GreyWorldwide（精信广告有限公司）全面策划和精心打造的。精信公司按照国际品牌操作惯例，委托专业市场调查公司对市场品牌现状、消费者偏好、万科现有品牌资源进行了深入的探索和研究，并以此为基础形成万科全新的企业品牌战略定位及全国性品牌管理体系。万科的企业愿景很明确：成为中国房地产行业的领跑者。2000－2005年，万科的发展规模以年均30－40％的速度增长，到2005年发展成为大型蓝筹上市公司，在个城市发展业务。实现这一发展目标，一靠稳健的资本扩张，二靠强大的品牌影响力。通过品牌战略，实现与消费者的密切沟通，并与消费者建立起长期的、双向的、维系不散的关系，是万科对本次品牌整合所寄予的希望。新的万科品牌战略，短期目标是建立万科企业品牌鲜明的个性形象，增加消费者的偏爱度；中期目标是将万科发展成中国地产市场占有率第一的品牌；长期目标是建立万科超级强势企业品牌。万科品牌的中长期发展战略，与企业的中长期发展战略是吻合且互动的。?品牌整合的过程，也是在企业内部建立起对企业核心价值观及愿景的共识的过程。新的品牌战略将提高广大员工的使命感和凝聚力，有力地推动企业文化建设，从而提高企业的整体服务水平和市场竞争力。?“建筑无限生活”既是万科企业品牌的口号，也是万科企业的宗旨。对客户，这意味着万科了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间；对投资者，这意味着万科了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益；对员工，这意味着公司了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台；对社会，这意味着万科了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象。万科的核心价值观是“创造健康丰盛的人生”。这一价值观，意味着我们将持续提供超越客户期望的产品和服务，让客户骄傲；意味着我们将持续提供超越投资者期望的回报，让投资者满意；意味着我们将持续提供超越员工期望的发展空间和报酬，让员工自豪。2002年是万科的客户微笑年，一系列以提高客户满意度为目标的举措和活动将相继推出。新的企业品牌形象与优质产品服务的结合，将更全面地诠释“以您的生活为本”的万科品牌理念，对客户微笑，让客户微笑。本节将视角集中在万科的管理成本（或管理费用）和营业费用上，亦即本节所说的成本控制经验主要是指管理成本和营业费用的控制经验。在下一节介绍万科的成本控制经验之前，我们本节先来看看近八年来万科的管理费用与营业费用占主营业务收入的比重。从表中可以看出近年来万科的主营业务收入的增长速度要比万科的管理费用和营业费用增长的速度快，即万科的管理费用率和营业费用率呈逐年下降的趋势。这说明万科在成本控制上的成功。2万科的成本管理信息化经验如何将房地产行业复杂、多变的成本纳入规范化管理？万科也同样曾经为之困扰。现在，万科的答案是――用信息化手段控制并管理成本。对这个进入高速扩张时期的房地产企业来说，成本管理正是基础信息化完成后的深化和整合。成本管理系统的核心目标万科的成本管理系统与其成本管理之路及经营战略紧密相连：与多数房地产上市公司一样，万科在1990年代初走的是一条多元化经营的道路，涉足工业、贸易、房地产、零售业、证券投资及文化产业。但是业务范围过广必然因管理的经验不足，管理成本过高而降低投资回报水平、因此1999年开始，万科进行大规模的业务调整：由多元化经营向专业化经营转型，同时实现产品集中路线，专注于中高档居民住宅的开发，投资地域由分散在全国13个大中城市向深圳、北京、上海、天津、沈阳、成都六个经济发达、人口众多的大城市集中。如今，万科已经成了全国民用住宅发展商的领跑者，地产业务开发城市重又扩展到20多个城市地区，房地产规模的扩大，使得成本管理的增减效应进一步放大，而且在激烈的市场竞争中，在土地成本越来越透明化、市场化之后，成本管理的重要性愈加突出。相对于制造业，房地产行业的成本管理更为复杂。制造业在流程上相对统一，原材料、加工过程、人工成本很容易计算，但房地产开发却是一个社会协调相当大的行业，包括设计公司、建筑公司、安装公司等各种公司的集体参与，而且生产出来的产品之间差异很大。另外，就是房地产项目的开发周期很长，从一开始投入到第一期产品出售完毕计算利润的时候，一般都需要两三年的时间。房地产成本失控，最重要的原因是不知道成本发生了多少。加强房地产成本管理，首先就需要动态、实时地监控项目成本的发生情况，知晓动态成本和目标成本的差距，从而帮助企业实现目标效益。这也是房地产管理系统的核心目标。2）成本管理系统的作用进行成本管理，首先要解决组织系统的问题。这就是责任成本管理，可以简述为：在整个公司和组织里，谁来做出成本决策，谁来承担成本决策的责任。责权要明晰有助于后面的过程管理。首先就是设计环节，设计的合理性对成本影响非常大，房地产行业有句话说的是“75％的成本在设计中决定”；然后像购买材料、施工和现场的管理等一系列行为，这需要公司定下一系列的原则和决策程序。比如招投标，集体定标、透明公正始终是它的原则，“因为3个单位来应标和5个单位来应标，是完全不同的，后者能够得到的是更加接近市场的合理价格”；再比如客户的承诺，需要集体会商和决策。总之，保证成本的合理性，需要在整个公司中形成一个组织体系，保证业务关键点上做出决策的人要考虑成本，并且承担责任。这是成本管理的前提之一。房地产成本管理的第二个前提是要确立目标成本。所谓的目标成本管理，就是要事先定下一个符合规划方案、品质要求、效益要求的成本目标。定下合理的目标成本后，具体执行和操作就要让现实的发生的成本尽量与期望值相符―――如果出现差异，就要不断地根据现实情况来调整和尽量接近目标预测。目标成本确立之后，万科的管理者需要的就是能够系统、动态、全面地看到到全过程的成本，从而对成本过程进行监控。举例来说，一个楼盘的预期如果是3000万元，在两三年的建设过程中，要分时段地反映目前工程的成本状况，看是否有超支的情况出现，如果有的地方超支，就要在其他地方弥补。在实际运营中还会遇到很多和成本有关系的问题，比如付款付超了没有？房地产的付款不一样，不是定价，而是按照市场价格，按照原则做调整，最后结清。在分期付款的过程中，如果付多了很难追回来。而类似有多少人来参加投标，是否符合原则这类的情况，也需要动态地反映给管理者。万科成本系统是一个要实时反映出万科动态成本的工具，整个系统的核心是围绕合同管理进行的。这个系统包括了成本、预算、合同、变更签证、结算、付款管理等等。信息系统可以提供决策的依据，比如付款时间、历史账务等等。大量的基础工作是可以依靠信息系统来简化，它的透明和实时查询可以让相关人员提高效率并且对项目进行监控。成本管理系统体现了一个最重要的成本管理思想――目标成本管理；成本管理系统是一个最主要的成本信息平台，方便不同层次管理者通过系统对成本信息进行查询；成本管理系统代表了一项最重要的基础工作，包括合同管理、结算、变更签证、付款、资金计划等都可以得到系统的管理。3）万科成本管理系统发展之路1999年，万科是通过书面的计算和非系统化的方法来计算成本的。基础工作浪费人力物力。由于成本信息不能快捷到达总部，成本计算不准确，就会导致利润计算不准确。万科是上市公司，无论是成本还是利润计算不准确，都是不符合要求的。2001年系统开始推行后，集团的每个公司中财务部和成本管理部都开始了应用。由于万科的成本和财务的管理一直是总公司实行直线性的统一管理，因此系统的推广相当快捷，不但有领导的倡导和支持，还有考核制度来确保它的执行。整个应用的过程也是个对系统不断修正的过程。万科在应用后的第一年，也就是2001年做了WEB版的开发和应用，同时对合同管理进行细化，比如不同合同要有不同的审批界面。还要对成本的计算方法做更多的研究。这个系统在2001年到2002年的细化和修正过程中已经达到了“三个自动”。首先是自动分摊：项目的数据发生变化以后，成本要根据产品建设的数量和进度进行自动分摊，比如一个房地产项目是40万平方米，分成3期做，分别是1：1：2，现在第二期要调成2，这样每期的成本都会发生变化，因为有许多成本是共同分享的；其次就是根据不同产品来做成本的自动分担，要自动地计算一期内的多种产品的成本，如别墅、多层、高层；最后就是自动对账，万科财务系统里的数据和成本系统里的数据要能够自动匹配，并且找到差异。现在，成本管理软件能够展现全项目动态明细表，实时反映动态成本并实施监控，大大提高了企业在控制成本方面的作为。现在，通过成本管理软件，万科成功地将每平方米目标成本浮动差异数由100多元下降到了30元左右，这在业内肯定是一流水平。接下来第三期万科的是把目标成本更加细化，让动态成本的预测更加及时。原来目标成本只能计算到一期，日后则要细化到产品，比如多层、高层和别墅，而且要算出来动态成本和目标成本之间的差异。4）领跑地产行业信息化作为全国领先的房地产商，万科的信息化建设开始得比许多同行更早，走得也更远。1987年，万科开始了财务系统建设，当时用的是中国台湾的产品。1997年，万科成立了IT信息技术中心，成立之初就安排了8个人的编制，并且设立在集团办公室下面，直接接受董事长王石的任务派谴，王石董事长当时甚至发出了“搞不懂IT，我就连董事长也辞掉”的宣言。这一年，万科信息化建设上了一个大台阶，上马了OA、邮件系统以及对外网站，建设起了内网外网，并与金蝶接触，上马了金蝶财务软件，并迅速在全集团普遍实施。万科股份有限公司财务负责人王文金回忆说，当时之所以选择金蝶，很大程度上是因为他们的产品是第一家面向Windows平台的产品。2000年，万科上马人力资源管理系统、销售管理系统和物业管理系统，并由深圳万科向各地辐射，紧接着建立起A-Housing招投标网站、与金蝶连手开发成本管理软件，等到这些房地产企业信息化项目完成后，万科越来越感到需要有一个整体的管理系统把它们串联起来，这是企业规模扩大化的必然要求，特别是像万科这样跨地区发展的企业。由于财务部门有着来源于公司各方面的丰富而又大量的数据，与公司业务运行关系最紧密，并且需要运用IT手段来保障各方面数据的准确性，目前，万科的IT中心已经和财务部门结合在一起，协调互动地推进万科的信息化建设。2002年，万科的投资领域已经扩展到全国13个城市，开发面积达到120万平方米，未来还预计以30％的速度递增。2003年上半年，上海万科的业务量就已经比去年全年增加了一倍，本年以来万科又新进入了大连、鞍山、中山3个城市。随着万科建设规模的扩大，成本管理的增减效应也进一步放大，在这种情况下，通过信息化手段提高企业成本管理水平就成为企业自然而然的选择。但成本管理并非一蹴而就，从开始设想到真正推出通用软件，万科经历了3年。2000年，万科开始有做成本系统的打算，并通过与金蝶的合作开始把成本管理这种思想逐步变为现实。到2001年成本管理系统开始试用，这当中仍然在不断的修改和完善，我们和金蝶方面都在继续投入。直到2002年，经过完善之后开发出了第2个版本（通用版），然后开始在万科各分公司推广开来。据金蝶方面介绍，万科现在实行的这套系统是目前业界唯一的房地产行业成本管理软件，并且万科与金蝶各自拥有软件50%的权益。为什么万科能够做到这个第一，并且与IT厂商分享权益？不可否认，尽管万科目前的业绩与声誉都十分高涨，但国内老牌、有实力的房地产发展商不在少数，并且不少是外资背景、建筑企业出身，是什么使万科将成本管理思想最终变成了现实？金蝶咨询联盟部的罗建音作为直接参与万科项目的高级咨询顾问，曾经在深圳万科“驻扎”了一个