班组建设与管理

班组建设与管理在中国乃至全世界的制造业都在推行精益生产管理方式的过程中，很多企业都认识到了提升班组管理水平重要性。和企业的中高层管理者沟通时经常会提及"我们的班组管理跟不上、我们的班组缺乏实效性、我们的班组长能力不足"等等诸如此类的话题。的确如此，往往班组的管理水平代表着一个企业的综合管理水平。在全中国制造业导入精益生产之后，我们对比丰田、三星等国际500强企业，发现了我们的差距是存在于企业的各个层级和环节的，而班组管理水平的差距又是极为突出的。班组是企业的基石、实现管理的窗口、直接创造价值的生产环节，下面就如何做好企业的班组建设与管理谈一谈自己的观点。班组改建和维护任何企业能够生存至今（我们暂且不谈实力如何），就能够充分证明它的班组是起到了"有组织的生产"的作用的。所以我们不要上来就全盘否定。我们要做的工作是找到存在的不足和漏洞之后寻找行之有效的方法去完善它。所以我把这项工作叫做"改建"。班组，是由班和组共同组成的组织体系，班是生产现场的最基层组织，若干个班组成一个组，在课长或车间主任的领导下完成生产任务。工作任务由课长下达，然后逐级展开，最终由生产线员工完成。完成工作任务的过程当中遇到的问题由一线员工逐级向上反馈，最终得到解决，从而形成闭环。我们很多的企业存在这样一种现象：现场组织生产的人员由班长、调度、车间主任组成。班长负责各自班内的工作，忙得焦头烂额，调度去协调资源，车间主任负责把控全局的工作。这种现象貌似很合理，看上去调度分担了一部分车间主任的工作，可车间主任还是非常忙，总有解决不完的事情。形成上下脱节的状态。下面举个例子：我们把一个班设定为7人，一个组由三个班组成。这样班与班之间、组与组之间都形成了团队，相互之间有沟通和协作，只有少数问题会反馈到课长去解决，组织结构明朗，职能职责分工明确，更有利于及时有效的解决现场发生的问题。精益就是不断改善和标准化的过程，任何组织结构都不可能一成不变。随着产能、人员不断变化，其组织结构也要相应调整。产能下降了，就要缩编，产能提高了，就要相应扩编，目的都是通过现场的闭环管理及时有效地解决现场问题。确定了组织结构之后，各层级的职能职责的明确才能使班组工作落地。我们很多企业现场管理混乱无序的原因也是因为现场监督和管理者的职能职责没有明确。大家的事大家做就等于没人做。都有责任就等于都没有责任。各企业的产品和生产方式各不相同，根据自身情况制定各层级的职能职责和层级间的沟通联络体制是必要的。（丰田把它叫做报、商、联）很多企业都遇到相同的问题，班组长的能力不够。在我看来这种现象很正常。丰田发展、沉淀了60年才建立起来一套系统的、强大的人才育成体系，才能输出高水平的现场管理人员，我们大部分企业连这个人才育成体系还没建立起来，所以根本不可能在企业内部涌现出高水平的班组长。社会招工本科以上学历又没人愿意从事这项工作，所以我们的出路只有一条，从现在开始培养。这也是我们大部分企业欠缺的——把人才育成体系纳入公司战略规划当中，真正打造百年企业！班组管理与运营刚才提到过，现场班组各层级的职能职责的明确是班组建设的必要环节。对一个企业而言相当于规则，对一个社会而言就相当于法律，我们前面做到了有法可依，后面的有法必依就是班组管理要做的工作了。现场班组管理的内容是什么呢?丰田是围绕着五大任务展开的现场管理工作-安全、品质、生产、人事、原价。它是有先后顺序的，首先安全的作业是一切作业的入口；为客户提供高品质的产品是丰田的宗旨；人才育成和人事管理是完成以上三项任务的支撑；最后，降低成本可以提高利润。这五大任务完全涵盖了现场班组长的工作任务。其实我们也都知道要做这些工作，只是口号式的干，没有真正落地的内容。比如：每天生产前5分钟晨会，内容是安全事项说明，近化。材料：确认生产所需的所有物料处于充足状态，不足的立刻补充。对设计变更的或厂家更换的零部件或原材料实施初品确认，出现异常及时联络并制定对策。对劳保用品、4S工具、办公用品等现场所需物品进行台账管理。方法：用变化点管理的方法进行生产正常维持的工作，按照异常对应和处置流程来处理现场发生的一切异常问题。以上简单的对丰田的班组生产管理作了说明，其中包含的内容是适用于任何一个企业的，也是现场生产的最基本管理内容。虽然我们的企业还达不到丰田的管理水品，但是只要我们一步一步，脚踏实地的开始去做就是我们的进步和提高。人事——包含了与人相关的一切事物。考勤的管理、技能的培训、理论知识的培训、对部下的育成、休假的管理、对作业员的各种评价等等。这是丰田的班组人事管理，对比一下我们自己的企业，有些内容公司级的管理都没有，更不用说班组管理了。这也是我们整体管理水平很难提升或提升很慢的根本原因。我们的企业一般都停留在用人、管人的阶段，而忽略了最基础的培养人，也就是忽略了培养各层级的适合企业自身的人才。我们的企业习惯于买人才而不是培养人才。买来的不一定适用，但培养出来的一定是适合我们自己企业的，这个观点我想大家都同意。好在已经有一些企业认识到了这一点，并且在咨询公司的指导下或自发的开始组织、建立适合企业自身特点的人才育成体系，而且取得初步成效。用人和管人的工具和方法大同小异，而且企业间的可复制性很强，我们企业的水平也并不低，在这里不做过多说明，重点谈一下人才培养的内容。企业首先要建立专门从事对各层级员工进行有计划、有针对性培训的专职部门。（丰田把这个部门叫做技能培训中心）培训内容包含了对全体员工的入职培训、普通员工的基础知识和技能的培训、对班组长层级的管理理论知识和工具方法的培训、对技术层级的专业知识和专业技能的培训、针对高级管理者的专业理论知识和工具方法的培训、各层级晋升的培训和考核等等。其次，健全公司各层级的等级划分和晋升机制、轮岗机制。制造现场举例说明：根据企业自身情况具体划分为操作工、班长、组长、车间主任等层级，层级间工资、待遇有所区别，但一定是自下而上的递进方式。定期评价晋升，给每名员工以向上的空间。各层级间定期轮岗，使公司各层级都能达到多能工化，以实现个人能力和企业管理能力的同步提高。丰田把它叫做扩大型培养。建立专职的培训部门是为了培养人才，扩大型培养是为了留住人才，有了这样的体系我们就不用再担心人才流失的问题了，即便是流失了，也有充足的后备力量做支撑。班组人事管理是建立在人才培养体系这个大的框架之上的，班组长根据本班组人员的实际情况制定年度、月度的技能培训计划，并按照计划的时间节点进行评价，选拔优秀员工到公司技能培训中心进行培训、并作为班组长的候选储备，在平时的工作中协助班组长开展工作。班组人事管理的重点就是培养后备人才。成本管理在班组管理当中很难体现出具体效果，但又是五大任务当中不可缺少的重要环节。生产所需消耗品的使用、节水、节能、降耗等都属于班组成本管理的范畴，其主要管理内容体现在具体的规定和制度上，（例如：劳保用品的清洗周期和更换周期的规定、休息时关闭电源、只使用必要的电灯等等。）然后按照规定切实的实施和点检，关键是员工能够自觉主动的去做。其实在班组当中能够做到成本管理是很难的，丰田把成本作为班组管理的五大任务之一是有企业文化做背景的"智慧和改善、尊重人性——TOYOTAWAY的两大支柱"有了这样的文化做支撑，员工首先会自觉主动地遵守成本相关的各项管理规定，然后在做任何工作的同时都会考虑到成本方面，也就不断的涌现出许多成本降低相关的改善提案，加之一些有针对性的成本主题活动。班组长把本班组成本相关的规章制度点检情况汇总，成本改善内容整理总结，成本管理也就有了成果。我们的企业现阶段做好班组成本管理的相关规章制度，班组长认真的点检实施状况，公司给予员工适当的激励政策，鼓励每一名员工勇于挑战，挖掘智慧不断改善，班组长带头到现场真刀实枪的干，形成员工与员工、公司与员工之间相互尊重、团队协作的企业氛围，我们曾经喊过的口号"以厂为家、员工是企业的主人"也就真正落地了。如果我们打破了只注重成果不注重过程的怪圈，班组的成本管理