企业管理培训：成本控制与有效管理

成本控制是分析经营过程的各种支出方案；以作出最适合的支出，从而获得较大效益。包括成本分配（必须）和成本控制（降低）两大环节汇报：某某某时间：202X成本控制与有效管理成本控制202X目录01企业成本管理02物控与生管成本03质量成本管理04人力成本管理05应用工具和方法06现代成本控制理念企业成本管理PART01追求最大的经济效益企业效益社会效益利润诚信人才形象品牌口碑供应仓存后勤生产运作检验出厂后勤销售市场客户服务利润空间

产品研究与设计、技术开发与咨询人力资源管理

一般性管理1、从企业人谈起2、企业成本构成图

直接材料费直接人工费变动制造间接费固定制造间接费管理费用财务费用产品成本经营费用生产经营费用直接成本间接成本财务与成本控制资金流出资金流入采购原材料

加工半成品

装配产成品

分销成商品支持因素:品种+质量+服务+成本+周期+柔性=效益3、制造流程承载模式物控与生管成本PART02预测+需求+确认生产计划单产品信息物料需求单库存账实独立需求件相关需求件建议采购计划生产计划1、MRP方程式2、物料需求计划（MRP）表述只规定最迟完成日期和最迟开始日期、而把松弛时间放在每道工序开始前；以每个物料为计划对象以完工日期为时间基准倒排计划；按提前期长短区别各个物料下达计划时间的先后排序。实操划分时间段→按生产周期对应每个工序进度的时间匹配。划分优先顺序→按产品需求物料（独立相关件）与供应到位排列先后配置。3、制造成本改善项降低库存包括原材料、在制品和产成品库存（占用资金、周转次数、盘点误差）降低成本降低采购费用（供应商评估、材料质量、退、换、补控制）利用资源缩短生产周期、提高劳动效率（减少加班、无形损耗、装配效率）从财务的角度运用管理会计职能——预测、计划、决策（平衡）控制、分析、核算对生产制造成本的管理和控制，它在动态作业中是一个积累点，如每个工单、每个工序、每个员工的作业与物耗（时间）——边际成本：有形无形与可控的损耗。所谓做专才能做细，做细才能做透。4、引入成本中心概念就好比一个人，当觉得自己身体不适，自然想到出了什么毛病？真的有问题吗？当你否定时，会找到否定的理由；当你怀疑真的有毛病时，无论如何也会去看医生？为的是得到一个明白。企业成本管理正是在此基础上找到着陆点。情景思考营销和市场调研再生利用售后技术支持和服务安装和投入运行销售和分发产品设计和开发工艺策划和开发采购生产或服务的提供验证包装和储存产品一般的寿命周期阶段5、质量通道与品质我们是否一直在努力向顾客提供使用价值并使他们满意的产品？我们是否一如既往地坚持实施不良品改善是我们关键工作之一？我们是否考虑过每个过程到结果，资源损耗都能进一步降低？直至目前来说，持续的改善和提升组织能力只能是预期？以ISO体系为镜子的设问？就是一个生产和需求周期过程在品质与质量上可能达到的水平。简单地说：人、机、料、法、环等过程组合的因素均处于受控的工作状态与能力。思考：何谓受控的工作状态？符合性成本：为了满足顾客全部规定和隐含的需要，现有过程不发生故障情况下而发生的费用非符合性成本：由于现有过程的故障而发生的费用思考：所谓“失败”成本=以上的成本吗？6、预防与动态动力过程成本控制质量成本管理PART03为了确保和保证满意的质量而发生的费用以及没有达到满意的质量所造成的损失。它有别于其它成本概念，具有经济性、损失性和波动性。1、何谓质量成本2、质量成本构成质量成本内部运行质量成本外部运行质量成本预防成本鉴定成本内部故障成本外部故障成本称为“质量成本法”主要是满意与不满意产生那部分直接费用外部运行质量成本是依据合同要求，为想顾客提供所需要的客观证据所支付的费用，包括特殊的和附加的质量保证措施、程序、数据、证实试验和评定的费用。内部运行质量成本预防成本是指为预防故障所支付的费用鉴定成本是指为评定产品是否具有所规定的质量，进行试验、检验、检查所支付的费用。内部故障成本是指交货前因产品未能满足规定的质量要求所造成的损失外部故障成本是指交货后因产品不能满足规定的质量要求所造成的损失2、质量成本构成统计核算法运用统计指标和统计表进行资料分析，要求相对准确。会计核算法运用设置账户报表进行全面记录和反映，要求准确和完整。以上两种组成法以统计主法收集资料，以会计方法进行分析，灵活和要求完整。实操以会计核算为主，统计核算为辅；货币计量为主，适当辅以实物工时计量；如合格率、顾客投诉等。3、质量成本核算方法4、质量成本分析5、质量成本报告质量成本总额分析本期与上期（计划）目标值比较。构成分析预防、鉴定、内部、外部。企业经济指标比较分析如产值、收入等。故障成本分析主要产品方面进行。决策层简单扼要、总体情况、变化趋势、取得成果、存在问题、改进方向管理层以上内容，还应提供专题分析报告，对重要问题进行针对性剖析报告要点计划执行和完成与基期对比分析预防、鉴定、内部和外部构成比例分析与经济指标和效益比较分析重点问题细化分析及处理意见对企业质量问题的改进建议质量成本项占质量成本%实际比较预防成本1~5鉴定成本10~50内部故障成本25~40外部故障成本25~40按不同企业性质与特点衡量质量成本总额曲线1区3区2区质量改进区故障成本＞70%预防成本＜5%质量过剩区故障成本＜40%鉴定成本＞50%质量控制区故障成本≈50%预防成本≈10%最佳值6、质量成本计划与控制质量成本大多和不良质量有直接关系，如何预防、避免、控制和补救者应根据企业的实际情况找到一个平衡点。即质量工作的核心是预防，重点是维持；关键是控制结果。学习启示人力成本管理PART04企业取得所需人力而招聘录用过程支出的费用招聘成本甄选成本录用成本安置成本关键是找到适合的人做正确的事为了提高员工生产、管理、技能水平而发生的费用职前培训成本岗位培训成本脱产培训成本关键是提升工作效量达到岗位要求程度1、人力获得成本2、人力开发成本是企业使用员工的过程中发生的费用维持成本工资项目奖励成本激励项目调剂成本文体项目关键在于维持人力正常发挥作用和创造价值3、人力使用成本是保障在暂时或长期失去使用价值而支出的费用工伤事故保保障成本养老保险成本失业保险成本是体现对人生存权和人道主义的保护健康保险成本4、人力保障成本是员工离开企业而发生的费用离职补偿成本离职前低效成本职位空缺成本关键在于如何强化职业意识和尽快补员5、人力离职成本折合招聘计算个人成本是多少？若该企业全程负责的2人（50元/日）共用3天时间其间接成本是多少？试用1个月后其中2人不适合，其重置成本如何？某企业拟招聘2名区域营销经理和4名业务员，共有30人应征和面试；其费用为3600元。思考案例思考人力成本是微观管理成本，具有相当的复杂性和操作难度。简单扼要地说，是要控制直接成本，降低不可控成本，减少重置成本；更要从经济成本和成本文化的思维出发，着力做到：人尽其才、才尽其用、才财共享的企业人氛围。应用工具和方法PART05要达到持续改善就要从组织入手，从基本功夫入手所谓软硬兼施，才能一步一脚印地跨出和扩大品质的范围；感受到企业稳步发展的前景

组织人员产品设备顾客满意服务质量

员工满意企业形象解读1、从品质圈谈起现状把握设定目标改善确认要因分析计划实施研讨对策效果巩固1234567PDCA计划执行检查行动PDCA循环不是一次应用，而是周而复始的过程；一个循环并不能解决所有的问题，下一次循环来解决；这样依次类推，不断解决“短板”的问题解读不能依靠检验来达到质量标准，“检验”一词是找出合符标准的产品；换言之，是允许有次品。正确的做法是要在整个生产过程中随时注意，及时监控与矫正；且不断灌输零缺陷的意识。质量决定数量、数量提升效量、效量凝聚力量。这句话对吗？学习启示在原因和结果、投入和产出、以及努力和报酬之间，原本就存在一种不平衡关系；80/20法则为这种现象提供了现实的描述——多数，只是能造成少数的影响；少数却能造成主要或是重大影响。抓住关键的少数80%的产出，来自于20%的投入；80%的结果，归结于20%的起因。80%的成绩归纳与20%的努力；20%的产品或20%的客户涵盖了企业的80%的营业额。又如80%的时间里，你穿的是你所有衣服的20%等。情景解读2、80/20法则能力特点差异综合评鉴能力水平差异

能位对应决策能级层次职能能级层次执行能级层次操作能级层次全局决策工作管理协调工作落实督促工作实际具体工作3、能位对应原理某厂仓管员张明，新到职未到2个月，负责收发货和签单工作；另一仓管员李清负责帐务处理和协助收发货，月终财务部门通知进行盘点检查发现帐实不符达20%以上，物控主管随即提出辞退其中一个？张明说：发生的问题应该是过往积累下来的，到岗时我已提出盘点一次并办理交接手续，但主管未接纳。李清说：我接手半年多，只是部分材料每月对帐；现在旺季收发材料多，难免出差错？案例说明您同意物控主管的处理意见吗？您如何分辨他们的责任？思考与互动情景少数客户给公司大多数的订单少数部门构成制造作业的大部分工作少数供应商造成大多数采购物料中的延误分类与分析可概括为：“区别主次，分类管理”八个字。

解读收集数据→计算整理按分类列出ABC分析表如：A类因素通常占累计因素目的5%~15%B类因素通常占累计因素目的20%~30%C类因素通常占累计因素目的60%~80%又称重点管理法，它是80/20法则衍生出来的；是根据事物的主要特征进行分类排队，从而可以有区别地确定管理方式的一种管理方法。一般地，被管理对象分为A、B、C三类，所以称为ABC分类法，多运用于库存与质量、营销管理的分析上。4、ABC分类法现代成本控制理念PART06现代成本控制立足点从部门到岗位形成全员降低成本格局降本管理人员足够重视不受思维定势约定认识成本可降潜力管理从战略角度定位，即从预算确定管理过程绩效1、成本意识表述树林“为了省钱而花钱”的思想培养为“未来增效”的价值观念2、成本效益理念即为长期大量的节约开支而付出“较高”的费用确立竟争优势的“差别化”，即为人无我有的成本效益新设备效益高维修少有组织计划地运用各种方法手段降低成本的措施阶段评估维持改善持之以恒节约能耗零库存形式防止事故规模与生产率招标材料业绩与人力计量3、成本节约立足于预