工程资料-工程项目计划管理中的“另类”任务

工程项目计划管理中的“另类”任务

工程项目计划管理可分解为对任务的管理，任务大多具有工期、负责人、紧前紧后任务、确定的逻辑关系，而且连续。然而有些任务却不具有这些特征，它们在工程项目计划中占的部分很少，甚至不出现，显得比较“另类”。正因为如此它们在项目管理实践中没有引起足够重视，其巨大管理作用没有得到应有的认识和发挥。那么，这些不常用的任务有什么用、什么情况下用、怎么用，本文结合华中科技大学和武汉市轨道交通有限公司共同开发“数字轨道交通工程总控支持系统（DRTP-PCSS）”的实践和项目管理理论，对此做了较为系统的梳理。

1、摘要任务和项目任务

摘要任务是由子任务组成并对这些子任务进行摘要汇总的任务，有的地方也称为WBS工作。它集中反映了项目计划管理的层次化、模块化、数字化的趋势，是WBS（workbreakdownstructure）技术的必然产物和重要组成部分。工程管理中，它能准确、方便地分类规总工程项目、单项工程、单位工程、分部工程、分项工程等工程纵向分层；土建、给排水、暖通、供电、空调等工程横向专业分类以及总包、分包、联合承包等合同关系。摘要任务依托智能WBS编码可以快捷地完成多维度的任务组合，形成相对独立工艺、监管、核算的工作包。另外，它通过与上级下级的联系和信息的实时互通使项目各分部计划组成了有机的计划系统。

项目任务是一种特殊摘要任务，它反映了项目的子项目，是一个较为完备独立的管理、核算、工艺单元。子项目也可以有它自己的子子项目，在多层分包情况下项目的主计划常常由它们拼装而成。下列情况项目任务较常用。

（1）.项目巨大而且复杂。如果项目包含成百上千的任务，那么将其作为一个大计划文件进行审阅和维护会比较困难。而将其分解成子项目后分别查看每个子项目，会更便于管理。

（2）.在分散或分布式环境下，主项目和子项目比集中的项目文件更有助于工作人员控制他们自己的工作。

（3）.公司制定自上而下或由下至上的计划。这样主子项目构架体现公司意图的贯彻。

（4）.运行多个项目。项目经理始终在运行一组项目，当主项目被打开时所有子项目也就同时被打开，不必依次地打开这些项目文件，可以快速生成多重项目的报告。当项目之间是相关的，项目经理可以在不同项目的任务之间建立任务相关性能清晰地看到其他项目如何影响自己的日程。

（5）.有项目从属于其他项目。产生的子项目结构还可以反映出工作组成员或外包子项目的优先权和职责以及之间的关系和总的期限。

（6）.项目由多人修改。在理想状态下，项目只属于一个项目经理管理和修改。但是项目通常是大计划的一部分，更高级别的经理需要对其进行管理。如果是这样，主子项目能保持计划编辑的层次授权及一致性。

（7）.需要设置用户权限。通过子项目组合以及操作组合来创建与用户权限配套的项目视图。

（8）.综合分析各阶段和整个项目的关键路径。每个项目都包括一条关键路径。将多重项目组合成一个主项目文件，可以在主项目层次审视多重关键路径的整个状况，而同时保持各个子项目独立的关键路径。

（9）.资源在子项目之间共享。当资源信息集中保存时，管理多项目的资源组就容易得多。通过连接到统

2、影子任务

随着项目管理的发展，程序管理（Programmanagement）、组合管理（Portfoliomanagement）以及企业项目管理（EPM，Enterpriseprojectmanagement）的提出和发展，使项目管理理论突破了单一项目的限制，进入了多项目协同的新阶段。当项目任务同其他项目中的任务有相关性，可以在项目计划中显示出外部关联任务，这个外部关联任务就是计划中的影子任务。这种跨项目链接在多项目和主子项目情况下经常用到，它明确了各方的合作，加强了主项目的整体性和多项目的协同性。在工程项目中，各分包商常常各自为政，他们计划之间的衔接却成了管理的边缘区域，也是纠纷的多发地带。这样就需要每一个分包商的计划中加入其他分包商、总包商和业主应提供的工艺、组织等条件，将其内化为分包商计划中的影子任务加以监控管理，提高项目各参与单位之间的协调性和项目计划的可实现性。另外，通过影子任务建立项目受其他项目影响的预警机制和事后责任追究依据。

3、周期任务

在工程项目中，存在大量周期性的任务，如：项目例会、汇报工作、例行检查、试验等。过去这类任务常常在计划中不被重视甚至没有体现，但是随着社会经济的发展，项目的投资方结构、监管体系、关联单位都日趋复杂，这些日常性事务性工作构成了一大笔时间开销。更重要的是它们会占用项目重要资源——项目经理和主要技术负责人的时间和精力。因此，有必要将其纳入项目计划之中进行严格监控，提高它们时间使用效率，控制时间和资金的使用量。

4、拆分任务

其日程被中断的任务，例如，一个工期为两天但不需要连续工作的任务可以被拆分，可将工作的第一天安排在星期一，第二天安排在星期四。任务拆分的因素众多，笔者将其分为下列类型。

4.1自然性拆分：可以预见的中断，例如：法定节假日、公司庆典、合同约定的检查时间等。它们应该在项目计划中准确体现，它们是项目赶工时宝贵的时间资源。

4.2惩罚性拆分：任务进行过程中有不当之处被强制中断，是在工作中尽量避免的，但是一旦发生必须准确记录并严密跟踪，项目计划中要及时模拟进度和成本将受到的损失。它也是项目中期评价和后评价的重点。

4.3突发性拆分：任务进行中由于突发事件被迫中断而进行的拆分，一旦发生，类似惩罚性拆分进行准确记录、严密跟踪和损失模拟，并收集事件材料，明确事件的责任，准备进行索赔。

4.4策略性拆分：在项目资源优化过程中，为了错开资源过度分配而对任务进行的拆分。

拆分任务有一个特殊的情况是不可拆分的任务，即一旦开始，就要连续作业直至完成的任务，不然会造成质量降低甚至留下质量隐患，例如基础混凝土的浇注。这样的任务也需要在计划中特别标注说明，以确保人材机等资源的实时到位。另外，任务拆分会带来任务不连续引起的降效、工作面维护等多方面影响，因此，不宜多用。

5、无前置任务或无后置任务的任务

项目计划中有的工作没有前置任务，有的没有后置任务，它们是整个工程计划的起始工作和收尾工作。过去，项目计划的起始节点和结束节点常常被人为地将调整为一个。在单代号网络计划中，当有多个无内向箭线的节点或有多个无外向箭线的节点时会在起点或终点处添加虚拟节点（dummynode）。在双代号网络计划中，通过添加虚箭线（dummyactivity）来达到同样的目的。这些任务的多少也常常是区分计划类型的标准。网络计划中，终点节点只有一个的网络计划称为单目标网络计划（single-destinationnetwork），终点节点不只一个的网络计划称为多目标网络计划（multi-destinationnetwork）。工程实践中，项目计划极少是一个起点和终点的，往往是多项工作并行，而且由于权属的转移、状态的变化，牵扯单位的众多，因此将这些工作特别标注或者建立开始工作和结束验收工作列表是非常必要的。随着信息技术的发展，一个计划视图中能融入甘特图、单代号网络图、双代号网络图、时标网络计划等多种信息元素，因此现在大多数项目管理软件能轻易处理开始和结束节点不止一个的情况。另外，在非关键线路上的起始工作和收尾工作往往有巨大时差，因而容易引起项目组的疏忽，文献3中就指出这些工作常常在中期评价中发现延误有时甚至影响总工期。

6、多紧后任务或多紧前任务的任务

在国家标准中，将由母线引入或多条内向箭线汇集的节点称为集合节点（compositenode），将发出母线或右多条外向箭线的节点称为分支节点（branchnode）。笔者将这些节点对应的工作称为多紧前任务或多紧后任务的任务；多紧后任务的任务常常代表工作的全面铺开，多紧前任务的任务常常代表工作的汇集收尾；多紧后任务的任务完成与否会影响很多工作的进展，而多紧前任务的任务开展会受到很多工作的影响，而且，它们一般都是关键工作。工程项目计划一般呈纺锤形，在项目的起始阶段多紧后任务的任务比较多，在项目的结束阶段多紧前任务的任务比较多。

大型工程项目中，前期和拆迁往往是多紧后任务的任务，它们不构成工程实体，往往并不被重视。在实践中经常出现前期和拆迁时间过长而导致设计施工工期局促甚至延期，因此工程项目应从这些工作就提高效率，加快节奏，为后续工作提供宽松环境。另外多紧后任务的任务的紧后任务需要它提供条件，或是预留接口，它的检验、验收必须有各个紧后工作的人员参与。在武汉轨道交通工程一号线一期（简称武汉轻轨）建设计划中，土建的后续工作有车辆、信号、通信、供电、AFC（自动售检票）、FAS（火灾自动报警）、通风空调、电梯、车场设备等多个设备系统，它们都需要土建为其提供孔、道、坑、槽、井等接口，因此，土建工作的验收需要各设备系统联合进行，以免有疏漏，造成后续工作的被动。

多紧前任务的任务受多方面影响，因此它可以综合反映前置任务的进行情况，并进一步对前置任务进行监督、评价。在武汉轻轨建设计划中，设备系统联调的前置任务有车辆、信号、通信、供电、AFC（自动售检票）、FAS（火灾自动报警）、通风空调、电梯、车场设备等分系统的单体调试，项目组严密跟踪设备系统联调的时间变动并实时确定影响联调时间的任务。最后终于使设备联调工作按时完成。

工作关系图示方法输入关系A1，与A2与A3完成后，B执行输出关系A完成后，B1与B2与B3皆执行

7、决策任务

工作关系图示方法

输入关系A1或A2或A3有一个完成后B执行

输出关系A完成后，B1或B2或B3执行

工作关系图示方法

输入关系A1与A2与A3有且只有一个完成后B执行

输出关系A完成后，决定B1与B2与B3中有且只有一个执行

工作类型管理含义

或型关系独立方案的选择

异或型关系互斥方案的选择

大型工程项目计划中包含许多不确定的因素，如方案的选择、风险评估及管理、变动的管理等，对这些决策点可以单独列表将其集中管理，但这样就割裂了它们与其他任务的有机联系，还可以将这些因素融入网络计划中，使它们成为整体计划的一部分。这种考虑了不确定因素的网络计划称为非肯定型网络计划（undeterminednetwork）。非肯定型网络计划包含一些决策节点（decisionnode），也就是它后面的工作如何进行须内它前面工作的结果来决定的节点。笔者称与之对应的任务为决策任务。这些节点包括与型节点（AND）、或型节点（inclusiveOR）、异或型节点（exclusiveOR），它们的工作关系和图示方法见表1表2和表3。与型节点是普通工作关系，不含决策含义。或型节点异或型节点的决策意义见表4。重大的决策任务关系企业生存发展，是企业实力能力的集中体现，需要专家领导专门调研论证。

8、里程碑任务（milestone）

里程碑是用于标记项目中的重要事件的时间点。笔者认为更确切地讲里程碑是项目从一个阶段进入另一个阶段的转折点。它往往有下列特征。

1.重大任务的开始或结束，前后工作的重心和主题明显的转换，甚至参与人员都有巨大变化。

2.有明确的成果和交付物。

3.重要项目、财务、质量审查点、监控点。

4.重要决策点。

如图1是武汉轻轨车辆系统计划的截选，其中合同生效就是一个里程碑任务。在合同生效以前的任务属于前期准备工作，之后的工作属于车辆的制造等实体工作，而且明确具体的成果——合同文件。

里程碑管理是目标管理（MBO，Managementbyobjectives）的很好体现，它运用里程碑日程表（Milestoneschedule）通过确定每一阶段的阶段性成果来构造项目框架，使项目各部分目标明确，而且，它是层次化的，各管理层只用关注本层次的里程碑。其次，通过对里程碑的监督、审查、控制可以辐射整个项目计划，通过里程碑建立预警机制可以做到事前控制，通过预警推演效应及时将隐患消除于萌芽状态。里程碑的设立增强工作的目的性、可见性和凝聚力，轨道公司提出的“距离首列车到达还有××天”，“七一通车，向党的生日献礼”等口号用里程碑用来统一员工的思想行为和激发斗志。

9、虚工作（dummyactivity）

虚工作是在双代号网络计划中只表示前后相邻工作之间的逻辑关系，既不占用时间，也不耗用资源的虚拟工作，用虚箭线来表示。虚工作不是一项正式的工作，而是在绘制网络图时根据逻辑关系的需要而增设的，其作用是帮助正确表达工作间的关系，避免逻辑错误。欧美流行用单代号网络计划，不存在这个问题，我国许多企业使用双代号网络计划和时标网络计划，那么就必须清楚其管理意义。

1．建立应有的逻辑联系

2．断开本没有逻辑关系的工作联系——断路

3．区分同时开始或完成时的多项工作

4．联系不同子项目的工作

综上所述，虚工作不“虚”，它的缺失会引起网络计划的逻辑混乱甚至错误，它的过度使用会造成图面繁杂、逻辑复杂计算繁琐。因此，虚工作的使用要恰如其分，此外，还应注意在增加虚工作后是否出现新的错误，不能顾此失彼。

10、结束语

尽管以上任务在计划管理中不常用到，有的甚至很少见到，但它们各自都有独特的管理作用，运用得当能使工程项目计划脉络清晰、层次分明、含义丰富，甚至能起到提纲挈领画龙点睛的作用。“运用之妙，存乎一心”，相信对这些“另类”任务的充分巧妙运用能使工程项目计划管理水平更上一层楼。

作者简介：赵雪锋（1977.2－），男，硕士研究生；武汉，华中科技大学土木工程与力学学院工程管理系(430074)；E_mail：zxf1977lrj@163.com

基金项目：城市基础设施建设数字化技术研究项目（20011007087-6）

一的资源库，不同的项目（包括主项目和子项目）就可以利用所有资源排定日程。资源库避免对执行不同项目的资源过度分配，并且可以通过更改资源库中的资源日历方便地更新资源的可用性。

参考文献

[1]中国建筑学会建筑统筹管理分会.工程网络计划技术规程教程.北京：中国建筑工业出版社,2000.3

[2]沈天阳等.中文版MicrosoftProject2002&Server教程.北京：中国宇航出版社，2003年

[3]特莱沃•L.扬著;严鸿娟译.成功的项目管理.长春：长春出版社，2001年

TheSpecialTas