PMP考试答题技巧与考试动态

PMP考试答题技巧与最新考试动态

1.领会美国项目管理协会（PMI）的西方价值观和精神，要时刻记住PMI所描绘的项目管理

环境是非常壬购化的，并且角色设定是身处美国并经过PMI认证的项目经理。所以，如遇到

与个人经验冲突，要从PMI的角度考虑问题、按照西方价值和PMBOK的知识点答题

2.在解答PMP题目时，需要做到准确定位，分析每道题目的场景属于哪一个过程组及哪个

过程，考输入、输出还是

工具

3.最好一眼看到答案，或最少在4个选项中能够瞬间排除两个答案，学会用排除法。即每道

题应该立刻排除两个明显

不对的答案，在另两个答案中一击即中

4.相信第一感觉，T殳复查题目是不要轻易的改变最初的选择，改错的比改对的几率高很多

5.学会暂时放弃的策略。我们一定会遇到根本不知道考什么的题，或者当场头脑一片空白的

时候。那么最好跳过此题，做记号,全部答题完毕后再回头研究此题

6.留意那些“绝对化的"答案，例如：总是，绝不,必须,完全。他们通常是错误答案

7.寻找那些"有余地的"答案，例如：经常，有时，也许，通常，或许。他们更有可能是正

确答案

8.当题目中有"接下来项目经理（PM）要做什么"，如果答案里有俩个都是对的，选离当

前场景或题干描述最接近的那例项

9.不要纠结于语法，正确的选项语法不一定正确

10.T殳遇到选项中有陌生词汇，通常都不是正确答案

11.遇到场景题，我们要寻求最佳的解决方案

12.遇到计算题，一脚比较简单，所以计算题需要尽量都做对

13.要把握好做题的节奏，最好是1分钟之内解决一道题，如果遇到实在不会做的题目，请

坚决越过,会有时间再

作答，如果没有时间就蒙一个选项

14.最容易的正确答案选项的在D处,ffi®的正确答案选项在A处。一般你不太敢直接选A,

如果你选D的话，你一定已经比较过前三个选项的差别

15.如果题目或题干中的情景较长且涉及多个知识点，通常应该把注意力放在最后出现的知

识点上面,因为这个知识点离题目的问题最近

16.无特殊说明，考试题目的场景所处的组织形式是矩阵型组织，通常是强矩阵

17.无特殊说明，针对合同的题目，你就是买方，即通常我们理解的甲方

18.画组织都有历史资料(历史过程记录，经献训知触),好过程资产，项目章程，

工作分解结构(WBS)和项目管理计划等模板

19.公司有采购、项目管理办公室(PMO)、质量管理和业务运营等职能部门，这些部门会

参与至II项目活动中，所以考试中的项目管理环境一般是T跨职能的矩阵型组织

20.你一般都处在多项目共同开展的环境中，有项目管理办公室(PMO)进行多项目管控，协

调资源冲突，必要时会发起项目审计

21.需要记住基本的计算题公式，特别是：挣值管理（EVM）,沟通渠道[N（N-1）]/2,计

划评审技术（PERT）,三点估算的贝塔分布（P+4M+0）/6,1个标准差。=（P-0）/6,

项目选择的决策树和预期货币价值（EMV）的计算方法或计算公式

22.猜答案PMI不会知道，不要留有空白不填的情况。要大胆假设，小心求证

23.项目经理必须被授权（由项目章程授权，项目章程没有不行）。但现页目开始之前必须

有项目章程对项目经理进行授权，项目管理是你的核心职责

24.项目管理是目标或结果导向，但是注重过倒空制

25.项目管理计划会包括大概12个子计划，子计划不一定是正式的,所以子计划不一定单独

审批。项目管理计划以及计划中包括的范围、进度和成本三个基准需要审批，项目管理计划

或由可f基准经过审批后，强改变就需要走实施雌变更控制温呈

26.项目管理计划一旦审批通过，要按照计划去执行。项目经理要主动的维护计划和基准，

基准的改变通常与管理的绩效问题有关

27.在项目管理的过程中考虑事业环境因素和组织过程资产对项目的影响。事业环境因素通

常有限制和制约作用，组织过程资产需要被裁剪和善加利用

28.项目的假设和制约因素常常被看成风险的来源

29.项目经理需要始终围绕项目目标分析制约因素的影响

30.预防胜于检查,质量源于设计。问题要解决，问题更需要预防，要内建质量（BuildIn

Quality）

31.参考历史项目信息和经验教训总结，并做好项目过程记录

32.尽早尽全面阚全部利益相关方。用足进利益相关方的参与，使相关方合作共赢

33.项目经理75-90%在沟通

34.创建工作分解结构（WBS）应该遵循100%原则（既不多做，也不少做；下层汇总的工

作包和上层的工作包保持一致,确保没有工作包的遗漏）

35.防止"镀金"和"蔓延"（做且只做范围基准规定的内容），镀金是为了迎合客户主动

多做的工作。蔓延是被动接受客户额外的需求，并没有获得相应的时间、成本和资源的

调整或补偿

36.避免光环效应（T叁遮百丑，比如技术专家做管理，醺不知如何做，做得很不好就是

光环效应典型例子）

37.在还有时间解决问题的时候，尽早发现和解决问题

38.有风险意识，不完成风险管理，就不能最后决定项目的成本和进度计划，因为风险的应

对方案会可能增加新的工作和风险应对成本

39.我们要遵循客户至上原则

40.面对变化，无论变更是否被审批都要遵循变更控制程序，包括变更要正式书面和及时更

新变更日志等

41.遵循PMBOK的要求和道德规范（责任、尊重、公平、诚实），不做违反职业道德的任

何事情

42.多变量的关系，选实验设计。两个变更的关系，选散点图。更多关键字如下，我们要做

到看题干，找答案。

43.如果未知-未知风险发生，需要更新风险登记册，如果风险引发问题，需要更新问题日志。

解决问题或实施风险应对，需要发起变更请求，执行实施整体变更控制

44.经常考经验教训笥己册或经验教训知识库,在项目或阶段结束时，把相关信息归入经验

教训知识库,成为组织过程资产的一部分

45.领导力包含帆，领导力的愿景就是长期激励。激励哥是供某人刷制的理由

46.项目章程可以变更，项目章程的变更是由项目发起人处理。项目麓是之前由项目团队

外的高层，主要是由项目指导委员会审批，后期的项目章程的变更，也需要由项目指导委员

会审批

47.如果在收尾流程中，有选项“更新经验教训知识库"和"组织过程资产更新"，选择”组

织过程资产更新”，因为组织过程资产包括经验教训知识库(P128)

48.如果发生范围变更时，有范围管理计划和变更管理计划两个选项同时出现，首选范围管

理计划

49.最终的可交付成果没有验收，请问哪里没做好？选择确认范围

50.最终的需求没有实现，请问应该看什么？看需求跟踪矩阵

51.项目收尾时应该选什么东西?一般考收尾流程,收尾的最后一步凝散员工

52.在考试选项中有沟通管理计划，基本选此选项。如果没有，考虑沟通需求分析，沟

格评估

53.次生风险可以认为新风险

54.在风险应对策略的场景中，如果场景中只有一个供应商，一般选转移；如果有一个又一

中共应商的场景，一般选MS

55.关于是财务/成本风险，如果找供应商应对属于转移。关于进度风险，如果找供应商应对

属于减轻。

56.

所属PMBOK书籍章节题干中关键词选项中对应的正确答案

第1~3章项目生命周期、开发生命周项目生命周期：预测型、适

期、产品生命周期应型2个大类。

项目生命周期的某个阶段如

果与产品开发相关，这个阶

段被称为开发生命周期。

开发生命周期：预测型、迭

代型、增量型、适应型（敏捷

型）、混合型5大类

产品生命周期：概念、交付、

成长、成熟、衰退一系列阶

段

组织有PMO,为矩阵型组织在弱矩阵或平衡矩阵的组织

的必要条件，项目经理部分预

算控制权，是协调员。项目经

理的权限比职能经理低。平衡

矩阵相对于弱矩阵可以理解

为项目经理的岗位级别与职

能经理一样，但是不分管具体

部门资源。

项目经理是全职的（即全职为在强矩阵的组织

项目负主要管理责任，当然可

（项目团队成员是从职能部

以同时管理多个项目），有专

门调过来的）

属的行政人员（即PMO派专

门的人员全职为此项目服

务），项目经理控制项目预算，

控制部分项目资源。预算和资

源是由项目发起人提供的。

全部权力、完全控制预算和资项目型的组织

源

（没有职能部门）

组织文化和组织结构、工作授事业环境因素

权系统、员工能力

第4章项目整合管理项目（或阶段）正常完成或异发起收尾流程

常终止

项目提前终止调查和记录提前终止的原因，

并总结经验教训

项目的整合工作的负责人。整项目经理

合工作不可以外包。

项目整合管理中贯穿全过程专家判断(SME,Subject

的工具与技术MatterExpert)

明确项目目标，为项目提供资项目发起人

金的人或组织（部门）

多个项目发起人的情况考虑配置管理的参数要求不

一致或可能的混乱情况

项目是否值得投资、项目发起商业论证

人的预算要求/收益要求是否

（成本效益分析是商业论证

合理、投资大收益小等问题

的工具，也是规划质量管理的

工具）

聚焦于理解商业问题和机会商业分析师（项目发起人）

的角色

新任命项目经理，明确项目经发布项目章程

理的职权和责任（体现项目经

理权力）

高层级（highlevel）＞概要项目章程

性（项目章程的目标最好符合

Smart原则）、总体、开始项

目、项目相关成功标准

提前终止的条件，比如退出标关联项目章程，发起收尾流程

准字样（关联的是行政收尾）

项目经理权力责任，给项目经项目章程

理授权

一般会议有缺席发送会议纪要

启动会或开踢会有缺席提前沟通获得承诺

题干提及相关方对项目总体收尾流程

成果进行概述、客户满意度等

字样

回归分析散点图、收尾流程

前一个项目。。。后一个项目重点考前一个项目的收尾工

的层第的问题描述作

事情已经过去，问题解决、变总结经验教训1（经验教训要随

更实施完成和风险应对执行时总结）

之后

题干提到什么未来项目，避免总结经验教训1,或管理质量相

以后发生关选项

如果在收尾流程场景，有组织优先选组织过程资产更新

过程资产更新和经验教训总

结两个选项

最终报告（总结项目绩效，包结束项目或阶段的收尾流程

括最终产品、服务或成果的确步骤

认信息的总结）

在管理大型复杂项目时，应使PMIS（项目管理信息系统）

用什么工具

一般的假设条件、制约因素记假设日志

录存在

高层级的战略和运营假设条项目章程

件与制约因素存在

是否值得投资商业文件，商业论证，效益管

理计划

知识管理和信息管理区分分别分享隐性知识和显性知

识

知识管理侧重人际交往、互

动、讨论、分享、交互等，

关于隐性知识。

信息管理侧重收集和呈现，

如登记经验教训册、信息收

集、信息系统等，关于显性

知识

配置管理偏重点可交付成果或过程的技术规

范、配置项的参数、产品属

性和产品重量偏差都可以考

虑作为配置管控的范畴

变更请求类型变更请求分为四类，即纠正

措施、预防措施、缺陷补救

和更新。更新是指对正式受

控的项目文件或计划等进行

变更的情况。

非所有变更请求都要走

CCB,涉及到基准的变更请

求才需要走CCB。

增值活动，过程改进的活动增值变更

签发变更请求，关联需求、技指的是提交变更请求,需要参

术和功能模块的变更情况的考变更管理计划

最新要求

实施变更请求后的更新顺序更新变更日志；如果没有，

更新问题日志;再考虑更新经

验教训登记册

第5章项目范围管理最终验收出现问题，关键组件确认范围/核实范围（强调过

验收出现问题，问如何避免。程验收）

或产生验收的可交付成果等

情况。

探讨范围边界、验收标准、除项目范围说明书

外责任

可交付成果的详细描述，有利WBS词典

于避免工作细节纠纷和范围

蔓延

产品从其来源连接到能满足需求跟踪矩阵

需求的的可交付成果的一种

表格。把每个需求与业务目标

或项目目标联系起来

创建WBS和分解的最后一步核实可交付成果分解的程度

是否恰当

在实际构建预期产品之前，提原型法

供模型以获得客户的早期反

馈。多个迭代版本，通过探针

的方式减轻风险

收集需求时考虑创意或创新，头脑风暴

包括提供项目概念的情况

受众多、位置分散、用于快速问卷调查

收集统计分析

工作跟随，参与观察者来观察和交谈

观察。

客户需求不确定或客户

不清楚自己的需求

创意或创新想法的分组分类亲和图

创意或创新想法的投票排序名义小组技术

用于获取资源，综合评估资源多标准决策分析

可用性的方法

候选项通常是2个，获胜的候大多数原则

选项得票超过50%

候选项往往大于等于3个，获相对多数原则

胜的候选项得票未超过50%

大家都同意一致同意

改变项目管理计划的过程，如选控制范围

果从控制范围和确认范围两

个过程选

完工报告（正式验收已完成的确认范围

项目可交付成果）

控制范围的主要工具偏差分析、趋势分析

无法达成一致引导

针对需求（意见不一致）的跨引导/引导式研讨会

职能研讨；跨部门、达成一致

强调相同部门深度挖掘需求。焦点小组会议

强调相关方的期望和态度

（焦点小组和引导有什么区

另U?首先，焦点小组是一种数

据收集技术，而引导是一种人

际关系和团队技能。这是他们

第一个区别。第二个区别是焦

点小组的参加方都是预选的，

人会很少，最终参与方只是确

定了他们对讨论主题的态度

和期望，不形成什么结论。而

引导最终要达成共识，然后找

到解决问题的办法,并且要形

成随后的行动方案。）

业务主题专家和开发（研发）联合应用设计或开发（JAD）

团队在一起

收集客户声音（VOC）质量功能展开（QFD）

需求管理计划的别名商业分析计划（注意不要混淆

成商业论证，项目是否有必

要做？参考商业论证）

在需求的描述中，用词比较抽选非功能性需求，或选解决方

象，如涉及“安全性、便捷性、案需求；因为解决方案需求

服务水平等”属于什么类型包括功能需求和非功能性需

的需求求；

可交付产品必须具备特性、功解决方案需求或功能性需求

能和特征。这是什么需求

在WBS层级中，整合了“范选择控制帐户、挣值和测量绩

围、进度、预算”的管理控制效等答案

点，其作用是什么？

1.管理产品范围变更的框架文需求跟踪矩阵

件

2.需求来源与可交付成果验

收相联系的文件

通过什么分解结构，确保100%WBS或工作分解结构，以层

原则的体现级结构的形式表示全部的产

品和项目工作

高层级的产品或服务描述转变产品分析

为有意义的可交付成果运用

什么工具

范围管理有个特点是频繁而重适应型或敏捷型生命周期

复开展确认范围和控制范围

这两个过程，符合什么项目生

命周期

第6章项目进度管理暂时无法分解，信息不完整滚动式规划

最乐观、最悲观、最可能计划评审技术PERT、正太分

布

考虑风险影响、风险的不确定三点估算

性，相对准确估算(信息不全

面时)、提到计划评审技术

(PERT)

只提及历史信息/类似项目/类比估算/自上而下估算，类

早期/启动/需要短时间内快比估算是专家判断的一种

速估算/粗略估算

相关部门审批/相关方听证会属于外部依赖/确定和整合依

赖关系

概率分布蒙特卡洛分析

活动之间的依赖关系进度网络图

活动逻辑关系最长的路径，决关键路径

定项目最短工期

不考虑资源约束的制定进度关键路径法

计划方法

考虑资源约束的关键路径法关键链法

进度延迟可以选赶工或快速跟进等进

度压缩工具。如果项目进度和

成本绩效都非常差，可以在考

虑走实施整体变更控制流程

的基础上去缩小范围

表示资源需求和资源供资源直方图

给的差异的图表

（要注意区分资源直方

图和资源日历的区别，资源资

历更多的是对单个资源的可

用情况的表述，而资源资方图

是对整体的项目资源需求）

出现资源短缺，需要减少资源翁原2m

负荷（Workload）的变化幅

度，导致关键路侬长

各时哂原需求起伏大或在资源平滑

不同时期都要固定数量的资

源，通常不导致关键路径的延

长

进度管理计划和项目进度计项目进度计划属于文件。进

划区别度管理计划为项目管理计划

的子计划，对进度管理提供

指导方针和政策

进度压缩技术赶工（以最小成本代价增加的

形式，如果题干中说增加资

源，不能改变进度表，或改变

路径会造成很大风险时，都优

先考虑赶工的选项）、快速跟

进（只适合选择性依赖关系，

当前项目风险低的情况，或题

干中说组织不考虑资源的可

用时间段及可用性等情况）

进度落后，增加资源赶工，没有赶工选择快速跟

进,实在没有更合适的选择缩

减范围

恢复进度考虑进度压缩工具，赶工和快

速跟进

第7章项目成本管理依据以前项目历史数据，需要类比估算

快速估算，目前详细信息不足

统计、估算模型或算法参数估算

偏差在-5限+10%自下而上的估算

（希望精准估算，近似估算，

估算成本不发生变化等情况）

付款和进度挂钩挣值分析（业主按挣值给供应

商付款）

第8章项目质量管理项目出现问题，并且不明原进行根本原因分析（RCA）

因，强调解决问题

出现问题需要解决，找原因因果图，鱼骨图，石川图，

Why-Why分析图，5Why（层

递式问五个Why）

题干中出现“过程”“流程”流程图

并查找原因

上下控制界限，规格界限，上控制图

限、下限、限值，过程稳定性

（判断过程是否失控的场

景）。具体可以是判断稳定系

统中引入新变量后是否有影

响，消除相关方对质量的担心

等情况

多个质量问题或BUG的优先级帕累托图

排序

检查可交付成果，产生核实的控制质量

可交付成果，修复可交付成果

的缺陷

总体的质量、过程分析、改进管理质量、质量审计

过程，提升信心

发现大量次品（质量过程的缺管理质量或实施质量保证

陷）

发现大量返工，造成非常多的首选质量管理计划，质量问题

非一致性成本

发现非增值活动，识别过程改首选过程分析

进机会

计数表，收集质量数据核查表(Check-Sheet)

确定文件内容或工作是否都核对单(Check-List)

已完成

两个变量的关系散点图

多变量之间的关系试验设计

质量管理过程的有效性质量审计

质量测量方法质量测量指标

帕累托图、控制图、散点图（回质量管理过程

归曲线）、直方图、Why-Why

分析图、鱼骨图，选关联的过

程

纵坐标是频率（缺陷数量）、直方图

小时或分钟单位的图形。或出

现缺陷的“频率”或“次数”

的字样

能够告知资源在什么时候工直方图

作，什么时候从项目中释放的

图形

从数量上发现主要矛盾，帕累托图

20/80原则（二八原则）

第9章项目资源管理人员离职的处理步骤1）、查看资源管理计划；2）、

查看风险登记册；3）、发起

变更请求

团队冲突（建设团队和管理团团队章程，基本规则

队）、通过会议管理，开会拟

定可接受行为

团队有共同的口号，T恤衫着集中办公

装一致

冲突解决方式最常见方式合作/解决问题

情况紧急，需要立刻采取行动强制/命令

的冲突解决方式。要注意强制

解决冲突会破坏团队的氛围。

现在搁置，不解决冲突回避/撤退

团队成员角色职责不清；显示责任分配矩阵、RAM、RACI

角色职责的文件

团队绩效差寻找根本原因，RCA(Root

CauseAnalysis)

团队成员能力不足，新来的人培训1（没有培训可以查看资源

不懂规矩/不会干活；或有培管理计划）

训需求

在冲突管理类题目，如果题干合作/解决问题

描述没有明确指向性；公开对

话

一定程度满意妥协，妥协是双方都包容

强调一致性缓解/包容

搁置争议，暂时离场，问题再撤退、回避

次发生

唯一产生最小积极持久结果强迫/强制

的技术；时间紧张，需要马上

做出决策的情况

虚拟团队强调沟通和沟通管理计划

开始建立信任规范阶段

组织有序的单位、平稳高效地成熟阶段

解决问题、集体责任感/责任

心

争吵、对立、斗争震荡阶段

成熟阶段的团队加入新成员形成阶段

一定退回到

第10章项目沟通管信息敏感、上下级沟通过滤

理

团队初次犯错，情节不严重非正式口头

团队再次犯错正式口头，再次就非正式书

面，直到正式书面

团队初次犯错，情节严重正式书面

在沟通方法中有反馈的情况；互动沟通

开会讨论决策事宜；需要达成

一致意见的沟通；强调相关方

之间互动

受众比较多、相关方多、信息拉式沟通

量大

沟通管理的题，比如发送给相首选沟通管理计划

关方的信息不理解，发送的手

段不可以接受，内容不明确产

生抱怨等沟通问题或信息传

递问题

信息传递偏差（多或少）、新首选沟通管理计划

的信息需求、沟通混乱

虚拟团队关注沟通，选沟通管理计划

反馈积极倾听；教练技术，引导团

队自悟

第11章项目风险管不确定的事件，比如新法规，风险

理新一代技术

假设不正确、假设无效风险因素

SWOT分析识别风险/记录或更新风险登

记册

概率影响矩阵对应的风险级对目标总体影响5%以下是低

别风险，6%~14%是中风险，大于

15%是局风险。

风险对项目目标的最大影响。敏感性分析，龙卷风图

一般进度和成本的绩效偏差

大于15%,视为重大风险或影

响。

应对风险中出现项目章程上报

延长工期、加预算、减少范围规避

的风险应对措施

分配最有能力的资源（比如总开拓

工或高级技术人员）

为提高机会发生的概率或影提高

响而增加资源

买保险、财务风险外包；应对转移

风险中出现保险公司

更多测试，找更靠谱的供应减轻

商；进度风险外包；把工作从

A供应商转给更加靠谱的B供

应商

建立应急储备或没有任何可接受

行解决方案的风险，采取的风

险应对措施

风险出现了（题干中有将、可更新风险登记册

能、担心等词汇）

可以考虑取消项目的风险级整体风险级别,整体风险超过

别参照商定的项目风险临界值，考虑

取消项目

影像图、气泡图和龙卷风图风险管理

假设情景分析（如果XX情况，蒙特卡洛分析，预期货币价值

则XX）关联的风险工具（EMV）

执行风险应对措施变更请求

有助于确定哪个单个风险对敏感性分析、龙卷风图

项目具有最大潜在影响

有路径净值的概念，选对应工决策树分析（EMV）

具。路径净值就是毛利润，为

销售收入-成本

风险选择，在方案1和方案2决策树分析

中选择一个

风险应对的有效性风险审计

第12章项目采购管采购范围清晰，后续变更少，固定总价合同

理买方风险最小，卖方成本增加

无影响

复杂采购选数据分析中的建议书评估

或建议书评价技术

详细记录拟采购产品的信息（采购）工作说明书（SOW）

提及有采购或供应商的公平投标人会议

怀疑潜在卖方报价独立估算

与供应商有争议和分歧，或引首选谈判、其次ADR,再次诉

起索赔讼

采购问题（争议、拒收等）查看合同或合同条款

比较靠谱或稳定的供应商减轻

识别采购管理过程的有效性采购审计

题干中提到SOW(StatementOf采购范围说明书

Work)

范围清楚、买方风险最小总价合同

合同周期很长总价加经济价格调整合同

调用卖方积极性成本加激励合同

工期短、金额小，适用于雇人，工料合同

以及无法快速定义工作范围、

人工费率、材料费率，以及临

时更换员工场景。

第13章项目相关方相关方参与程度有问题在项目执行阶段选管理相关

管理方参与，在项目规划阶段选相

关方参与计划

权力大、利益大的相关方重点管理

权力大、利益小的相关方令其满意

相关方的立场判断，对相关方相关方参与度评估矩阵

的参与程度评级

接洽和管理人员，促进相关方管理相关方参与，改进相关方

积极参与参与计划

调整相关方参与策略监督相关方参与

识别相关方的需求与期望，或相关方登记册

之前没有考虑的一个新相关

方的需求和期望。

组织变更导致的人员调整，关

联新的相关方需求和期望的

写入

相关方担心被排除在重大决没有实现做好相关方分析或

策之外，或抱怨、抵制、拒绝更新相关方参与计划

等场景

相关方反对项目选相关方参与计划

（相关方参与计划在考虑具

体和相关方沟通时，需要针对

此相关方的特质分析、对项目

的支持或反对分类,如何拟定

针对此相关方的管理策略等

情况）

适用于大型复杂社区或社区凸显模型

内部复杂关系

利益相关方期望管理的责任项目经理

管理相关方期望建立信任（如果没有找积极倾

听）

关于PMBOK第6版的最新考试动态总结如下：

L考试中需要关注针对PMBOK第六版新增加的关于数据收集、数据分析和数据展示的三

个工具（组）如何区分，以及把数据收集、数据分析和数据展示作为选项的题目；

2、考察项目范围说明书（ProjectScopeStatement）.SOW（StatementOfWork,一般

指采购工作说明书）和协议（特指采购协议）的区别；

3、考察项目资源管理计划、项目沟通管理计划、项目相关方参与计划等子计划所适用的场景

的区别与不同。比如项目沟通管理计划中有上报步骤（问题升级程序），而相关方参与计

划中没有。如果项目发起人要求项目经理识别潜在的团队成员，可以考虑创建资源管理计

划；

4、考察项目相关方参与计划和相关方分析工具的作用的区别。相关方参与计划是规划相关方

参与过程的输出，确定用于促进相关方有效参与决策和执行的策略和行动，即制定相关方

参与策略的内容。而相关方分析属于识别相关方和监督相关方参与过程的工具。在识别相

关方时，产生相关方清单和关于相关方的各种信息，比如项目角色、与项目的利害关系、

期望和态度等。在监督相关方参与时，通过分析确定相关方群体和个人在项目任何特定时

间的状态，比如是支持还是反对项目；

5、考察管理相关方参与和监督相关方参与的区别。管理相关方参与：项目经理积极主动的去

影响相关方，主动沟通，提升相关方的项目参与度。智里过程中找到问题，并解决问题（例

如，找到被拒绝了的那些变更，主要找变更申请人谈一下）；监督相关方参与：与相关方

参与计划对比，发现相关方参与度有偏差，调整计划和策略，以达到计划要求。即根据计

戈,找到偏差，解决偏差（例如，收集反馈，找到偏差，调整相关方管理策略和相关方参

与计划）；

6、考察权利利益方格和权利影响方格的区别，利益是对项目成果的关系程度（利益），影响

是对项目成果的影响能力（影响）；

7、考察凸显模型的三维表达方式。根据相关方的权利（施加自己意愿的能力）、紧急程度（需

要立即关注）和合法性（有权参与），对相关方进行分类，相当于三维分析；

8、考察招标文件的三种形态，比如信息邀请书（RFI）、报价邀请书（RFQ）和建议邀请书

（RFP）。也就是在考试的选项中会有RFI、RFQ和RFP的字样，我们需要把这些专有

名词与招标文件关联起来

9、注意招标文件、SOW（StatementOfWork,T殳指采购工作说明书）和供方选择标准

之间的关系，T殳招标文件包括采购工作说明书和供方选择标准；

10、考察索赔管理的内容，包括谈判、朝弋争叫决方法（ADR）睡用的场景。一般谈判

裕决所有索赔和争议的首选办法；

11、考察合同收尾和行政收尾的内容，尤其是先要合同收尾后再行政收尾；

12、考察采购审计发生的时机，比如在以前的供应商承担一个非常重要的任务前，或供应商

提出供货加价的时候；

13、注意投标人会议的场景，比如对招标文件有修订内容，是对RFP进行修订后再发出RFP,

还是把修订内容以邮件的形式发给所有潜在的供应商。建议是发出修订后的RFP;

14、注意合同类型的区别，尤其是总价加激励费用合同（FPIF）和成本加激励费用合同（CPIF）

的区别。FPIF包括最高限价，是对买方的保护。工料合同（T&M）适用的场景，比如短期计件

的工作适合工料合同；

15、注意应急计划和弹回计划的区别。应急计划是基于一定的风险触发条件启用的计划，比

如数据中心的灾难恢复计划。弹回计划是在风险发生并且主要应对昔施或应急计划无效时使

用；

16、注意风险应对措施的场景，比如转移、开拓、提高和接受的相关内容。主动接受关联应

急储备；

17、注意应急储备和管理储备的区别。应急储备是成本基准的一部分，而管理储备不是；

18、考察敏感性分析和散点图的定义与区别。敏感性分析有助于确定哪些单个项目风险或其

际角定性来源对项目结构具有最大的潜在影响。通常用龙卷风图表示,