战略性计划与计划实施案例分析

战略性计划与计划实施案例分析引导案例

松下电气公司的战略在几十年里，RCA公司、通用电气公司和齐尼思公司所统治着美国的电视机市场。如今，这些公司的电视机产品全都销声匿迹了，取而代之的是日本松下电气工业公司的Panasonic和Quasar等牌号的电视机。松下电气工业公司还推出了Sylvania、Magnavox、Montgomery、Ward等品牌。它已经成为当今全球最大的电子企业，其产品从阴极射线管到飞行通信系统，被列为世界第十二位。松下公司于1990年11月又出巨资60多亿美元，而买下了MCA公司——环球制片公司(UniversalStudios)的母公司。松下幸之助在第二次世界大战后建立的一个公司，就是松下公司。在20世纪50年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的目标，并与其他日本电视机制造商一起将进攻的焦点集中在美国市场上。在20年时间里，松下公司将它的美国竞争对手从25个削减到6个，最终，所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。通过精心策划的长期的计划，松下公司成为世界消费电子产业中的巨人。松下公司管理人员将公司看做长盛不衰的企业。实际上，公司已经制定了250年的规划。而日本的松下电气工业公司就是这样一种公司，它试图不给竞争对手留下任何的可乘之机。海尔战略海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续9年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。据世界著名消费市场研究机构欧洲透视（Euromonitor）发布最新数据显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占有率5.1%。这是中国白色家电首次成为全球第一品牌。同时，海尔冰箱、海尔洗衣机分别以10.4%与8.4%的全球市场占有率，在行业中均排名第一。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域，海尔也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。截止到2009年上半年，海尔累计申请专利9258项，其中发明专利2532项。在自主知识产权的基础上，海尔已参与19项国际标准的制定，其中5项国际标准已经发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主持或参与了215项国家标准的编制、修订，其中172项已经发布，并有8项获得了国家标准创新贡献奖；参与制定行业及其它标准441项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。在创新实践中，海尔探索实施的“日事日毕，日清日高”的“OEC”（OverallEveryControlandClear）管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究。海尔的30余个管理案例被世界12所大学写入案例库，其中，“海尔文化激活休克鱼”管理案例被纳入哈佛大学商学院案例库，海尔“市场链”管理被纳入欧盟案例库。2008年，海尔实施全球化品牌战略进入第三年；随着全球化和信息化突飞猛进，海尔开始了信息化流程再造。海尔通过从目标到目标、从用户到用户的端到端的流程，打造卓越运营的商业模式。海尔的信息化革命，意味着“新顾客时代”的开始。海尔通过流程机制的建立和卓越商业模式的打造，创造和满足全球用户需求。海尔已经启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，通过无边界的团队整合全球化的资源，创出中国人自己的世界名牌！2010年，海尔实施全球化品牌战略进入第五年。海尔将继续发扬“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，深入推进信息化流程再造，以人单合一的自主经营体为支点，通过“虚实网结合的零库存下的即需即供”商业模式创新，努力打造满足用户动态需求的体系，一如既往地为用户不断创新，创出中华民族自己的世界名牌！发展战略名牌战略阶段（1984年—1991年）特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。多元化战略阶段（1992年—1998年）特征：从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。国际化战略阶段（1998年—2005年）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。全球化品牌战略阶段（2005年—）特征：海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。国际化战略和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本质的不同：国际化战略是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。国际化战略阶段主要是出口，但现在是本土化创造自己的品牌。第一节战略愿景和使命陈述第二节战略环境分析第三节战略性计划选择第四节计划的组织实施远景和远景和使命陈述业绩度量与评价战术选择战略选择配置资源环境分析反馈作战术性计划战略性计划图7-1从战略性计划到战术性计划第一节战略愿景和使命陈述愿景和使命陈述回答的是——“我们想成为什么和我们的使命是什么？”应该生动活泼、言简意赅、易于记诵，且富有意义和鼓舞性。内容包括两部分：核心意识形态（核心价值观、核心目标）、远大愿景（10－30年宏伟、大胆、冒险的目标和生动逼真的描述）一、核心价值观（CoreValues）1、它们是组织持久的和本质的原则2、目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的理由，随趋势和时尚的变化而变化，甚至也不随市场状况的变化而变化Merck公司诚实与正直共同的社会责任基于科学的创新，而不是模仿公司各项工作的绝对优势利润，但是利润应来自有益于人类的工作Sony公司弘扬日本文化，提高国家地位作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情尊重和鼓励每个人的才能和创造力WaltDisney公司不许悲观失望弘扬和宣传健康向上的美国文化创新，梦想，想象对工作充满热情，细致入微，持之以恒永远保持迪斯尼公司的神奇形象核心目标（CorePurpose）1、是企业存在的理由和目的，不是具体的目标或公司战略2、有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂Merck公司我们的工作是维持和改善人类的生活Sony公司享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣WaltDisney公司给千百万人带来快乐三、10-30年的宏伟的、大胆的、冒险的目标(10-to-30-yearBHAG)1、有强大的吸引力2、非常明确，能够使人受到鼓舞3、一目了然，几乎不用任何解释10-30年的宏伟的、大胆的、有难度的目标Merck公司进行大规模的研究与发展工作，开发新产品，成为世界杰出的制药公司Sony公司成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司；制造一种袖珍晶体管收音机（1950年代）WaltDisney公司建造迪斯尼乐园——根据我们的想象，而不是根据工业标准（1960）四、生动逼真的描述(vividdescription)如果把战略比作是硬件，那么远景描述则是软件，是组织的梦表7-1Sony公司在1950年代的远景和使命陈述核心意识形态（coreideology）远景展望（envisionedfuture）核心价值观（corevalues）弘扬日本文化，提高国家地位作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情尊重和鼓励每个人的才能和创造力宏伟、大胆、有难度的目标（10-to-30-yearBHAG）成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司制造一种袖珍晶体管收音机核心目标（corepurpose）享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣生动逼真的描述（vividdescription）我们将生产遍及全球的产品……我们要成为进入美国市场并在那里直接销售的第一个日本公司……我们要由创新获取成功，比如晶体管收音机……从现在起的50年，我们的品牌要在世界范围内家喻户晓……并且创新与质量能与最富创新精神的公司相媲美……“日本制造”将意味着品质优良，而非质量低劣第二节战略环境分析一、外部一般环境概念：在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境内容：政治、社会、经济、技术、自然五个方面二、行业环境公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境美国学者波特（michaelE.Porter）提出了著名的五力模型1、一个行业内部的竞争状态取决于以上五种基本竞争作用力2、这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力3、一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化（一）现有行业内竞争对手研究1.基本情况的研究：数量多少？在何地？在哪些市场上活动？规模、资金、技术力量如何？哪些对自己的威胁特别大？竞争对手竞争实力的主要指标：(1)销售增长率：指企业当年销售额增长额与上年销售额相的比值。销售增长率↗用户在增加，竞争能力在提高↗。销售增长率↘用户在减少，竞争能力在衰退↘。(2)市场占有率：指企业在市场总容量中所占的份额，或指在已被满足的市场需求中有多大比例是由本企业占领的。(3)产品的获利能力：可用销售利润率表示。2.主要竞争对手的研究对主要竞争对手研究的目的是找出其竞争实力的决定性因素，帮助企业制定相应的竞争策略。3.竞争对手的发展动向包括：市场发展或转移动向与产品发展动向(1)资产的专用性：专用性越强越难转向。(2)退出成本的高低：退出成本越高越难转向。(3)心理因素：心理影响越大越难转向。(4)政府和社会的限制：限制越多越难进入或退出。（二）入侵者（潜在竞争对手）研究1.规模经济：(1)它表明企业经营只有达到一定规模，才能收回经营过程中的各种耗费。(2)这个概念还表明，企业生产和经营达到盈亏均衡点以后，在未超过某个上限之前单位产品的生产成本随产量的增加而下降。2.产品差别：新厂家要想吸引原有厂家的顾客代价很大。3.在位优势：指老厂家相对于新进入者而言所具有的综合优势。原有企业的专利优势、劳动成本优势、进货渠道、原材料供应、销售渠道等优势。（三）替代品生产厂家分析1.确定哪些产品可以替代本企业提供的产品。2.判断哪些替代品可能对本企业造成威胁（四）用户（买方）研究1.需求研究：(1)总需求研究：市场容量有多大？有支付能力的需求有多大？潜在需求有多少？(2)需求结构研究：需求的类别、构成情况、用户类型、地区分布。(3)用户购买力研究：购买力水平、购买力的变化、影响购买力变化的因素及其本身的变化。2.用户的价格谈判能力研究：(1)购买量的大小：购买量大谈价能力强(2)企业产品的性质：产品的差异性越大客户的谈价能力弱。(3)用户后向一体化的可能性：后向一体化是指企业将其经营范围扩展到原材料、半成品或零部件的生产。用户后向一体化的可能性越大，谈价能力越强(4)企业产品在用户产品形成中的重要性：对用户产品的影响越大，用户的谈价力越弱（五）供应商研究1．是否存在其它货源：存在其它货源越多，企业的谈价能力越强2．供应商所处行业的集中程度：集中程度越高，企业的谈价能力越弱3．寻找替代品的可能性：替代品越多，企业的谈价能力越强4．企业前向一体化（指要素供应商在向顾客提供要素的同时，自己也生产耗用这种要素的产品或服务）的可能性：后向一体化的可能性越大，企业的谈价能力越强三、竞争对手：一般来说,竞争对手可以从以下的群体中辨识出来：①不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业②进入本行业可以产生明显的协同效应的企业③由其战略实施而自然进入本行业的企业④通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应、以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应。四、企业自身五、顾客（目标市场）三、企业资源与能力分析——SWOT分析法（一）分析的基本原理SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。SWOT方法自形成以来，广泛应用于企业战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。分析直观、使用简单是它的重要优点。即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。但是，正是这种直观和简单，使得SWOT不可避免地带有精度不够的缺陷。例如SWOT分析采用定性方法，通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。以此为依据作出的判断，不免带有一定程度的主观臆断。所以，在使用SWOT方法时要注意方法的局限性，在罗列作为判断依据的事实时，要尽量真实、客观、精确，并提供一定的定量数据弥补SWOT定性分析的不足，构造高层定性分析的基础。近来，SWOT分析已广被应用在许多领域上，如学校的自我分析、个人的能力自我分析等方面。比如，再利用SWOT对自己进行职业发展分析时，可以遵循以下五个步骤：第一步，评估自己的长处和短处每个人都有自己独特的技能、天赋和能力。在当今分工非常细的环境里，每个人擅长于某一领域，而不是样样精通。(当然，除非天才)。举个例子，有些人不喜欢整天坐在办公室里，而有些人则一想到不得不与陌生人打交道时，心里就发麻，惴惴不安。请作个列表，列出你自己喜欢做的事情和你的长处所在。同样，通过列表，你可以找出自己不是很喜欢做的事情和你的弱势。找出你的短处与发现你的长处同等重要，因为你可以基于自己的长处和短处上，作两种选择；或者努力去改正常的错误，提高你的技能，或是放弃那些对你不擅长的技能要求的学系。列出你认为自己所具备的很重要的强项和对你的学习选择产生影响的弱势，然后再标出那些你认为对你很重要的强弱势。第二步，找出您的职业机会和威胁我们知道，不同的行业(包括这些行业里不同的公司)都面临不同的外部机会和威胁，所以，找出这些外界因素将助您成功地找到一份适合自己的工作，对您求职是非常重要的，因为这些机会和威胁会影响您的第一份工作和今后的职业发展。如果公司处于一个常受到外界不利因素影响的行业里，很自然，这个公司能提供的职业机会将是很少的，而且没有职业升迁的机会。相反，充满了许多积极的外界因素的行业将为求职者提供广阔的职业前景。请列出您感兴趣的一两个行业，然后认真地评估这些行业所面临的机会和威胁。第三步，提纲式地列出今后3-5年内您的职业目标仔细地对自己做一个SWOT分析评估，列出您5年内最想实现的四至五个职业目标。这些目标可以包括：您想从事哪一种职业，您将管理多少人，或者您希望自己拿到的薪水属哪一级别。请时刻记住：您必须竭尽所能地发挥出自己的优势，使之与行业提供的工作机会完满匹配。第四步，提纲式地列出一份今后3-5年的职业行动计划这一步主要涉及到一些具体的内容。请您拟出一份实现上述第三步列出的每一目标的行动计划，并且详细地说明为了实现每一目标，您要做的每一件事，何时完成这些事。如果您觉得您需要一些外界帮助，请说明您需要何种帮助和您如何获取这种帮助。例如，您的个人SWOT分析可能表明，为了实现您理想中的职业目标，您需要进修更多的管理课程，那么，您的职业行动计划应说明要参加哪些课程、什么水平的课程以及何时进修这些课程等等。您拟订的详尽的行动计划将帮助您做决策，就像外出旅游前事先制定的计划将成为您的行动指南一样。第五步，寻求专业帮助能分析出自己职业发展及行为习惯中的缺点并不难，但要去以合适的方法改变它们却很难。相信您的朋友、上级主管、职业咨询专家都可以给您一定的帮助，特别是很多时候借助专业的咨询力量会让您大走捷径。有外力的协助和监督也会让您更好的取得效。从战略管理教学的角度看，许多战略管理教科书仍然使用SWOT分析作为全书的布局，人们对SWOT分析耳熟能详，凡案例分析大多必用之。在企业管理咨询领域，有众多战略咨沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析优势Strengths.\o"沃尔玛"沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。\o"沃尔玛"沃尔玛的销售额在近年内有明显增长,并且在全球化的范围内进行扩张.(例如,它收购了英国的零售商\o"ASDA"ASDA)沃尔玛的一个\o"核心竞争力"核心竞争力是由先进的\o"信息技术"信息技术所支持的国际化\o"物流"物流系统.例如,在该系统支持下,每一件商品在全国范围内的每一间卖场的运输、销售、储存等\o"物流"物流信息都可以清晰地看到。信息技术同时也加强了沃尔玛高效的\o"采购"采购过程。沃尔玛的一个焦点战略是\o"人力资源"人力资源的开发和管理。优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键因素，为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀员工进行培训并建立忠诚度。劣势Weaknesses沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国。尽管它在信息技术上拥有优势，但因为其巨大的业务拓展，这可能导致对某些领域的控制力不够强。因为沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个部门，它可能在适应性上比起更加专注于某一领域的竞争对手存在劣势。该公司是全球化的，但是目前只开拓了少数几个国家的市场。机会Opportunities采取\o"并购"收购、合并或者\o"战略联盟"战略联盟的方式与其他国际\o"零售商"零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。沃尔玛的卖场当前只开设在在少数几个国家内。因此，拓展市场（如中国，印度）可以带来大量的机会。沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会。更接近消费者的商场和建立在购物中心内部的商店可以使过去仅仅是\o"大型超市"大型超市的经营方式变得多样化。沃尔玛的机会存在于对现有大型超市战略的坚持。威胁Threats沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标。沃尔玛的\o"全球化战略"全球化战略使其可能在其业务国家遇到政治上的问题。多种消费品的成本趋向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生产外包向了世界上的低成本地区。这导致了价格竞争，并在一些领域内造成了\o"通货紧缩"通货紧缩。恶性价格竞争是一个威胁。第三节战略性计划选择基本战略姿态1、企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值2、一种基本战略姿态可以有多种实现形式二、企业核心能力与成长战略1、核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力（G.Hamel＆C.K.Prahalad）2、企业核心能力的五项检验三、防御性战略以退为进，以迂取直第四节计划的组织实施一、目标概述(一)关于目标有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？三个石匠有三个不同的回答。

第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。”

第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。”

第三个石匠回答：“我正在盖一座教堂。”哈佛的调查哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人，调查结果如下：（二）目标的作用给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的所产生的效果使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率能预先看到结果，稳定心情，从而产生持续的信心、热情与动力（三）你为什么不愿意设定目标呢?第一，从小没有人教导我们什么是目标，更不知道为什么要设定目标。第二，不知道如何设定目标和如何去达成目标。第三，假如我们不设定目标，我们就不会被别人批评，嘲笑。第四，一般成年人在生活上失败最大的原因就是对失败的恐惧感。总以为我不能。我可能会损失钱财，浪费时间，害怕自己会失败。二、目标管理(MBO，ManagementByObjectives）由美国管理学家彼得·德鲁克1954年提出的(一)目标管理的基本思想是：企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标组织的整体目标组织的整体目标事业部目标部门目标个人目标(二)目标的性质目标的要求（SMART）Specific具体的Measurable可测量的Achievable可达的Relevant相关的Timeline时限的(三)目标管理的过程孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法把许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标目标管理会经历如下过程：制定目标明确组织的作用执行目标评价成果实行奖惩制定新目标并开始新的目标管理循环(五)目标管理的优缺点1.目标管理的优点●组织的目标与任务明确。●有助于改进管理。●有助于提高士气●有利于信息沟通，建立良好的组织关系。●有利于控制和业绩评估。2.目标管理的缺陷●缺乏高层管理者的承诺、参与和全力支持。●目标设置较困难。●短期目标与长期目标的冲突。●容易造成对非数量目标的忽视。●绩效衡量困难，兑现奖惩不易。●缺乏灵活性（六）MBO确有其效吗？更困难的目标通常导致更高的绩效；具体的目标比较像“尽你的最大努力”这样的一般性目标，更能产生较高水平的效果；反馈对绩效有积极的影响。案例一、该由谁骑这头驴一位农民和他的孙子到离村12里地的城镇去赶集。开始时老农骑着驴，孙子跟在驴后面走。没走多远，就碰到一位年青的母亲，她指责农夫虐待他的孙子。农夫不好意思地下了驴，让给孙子骑。走了一公里，他们遇到一位老和尚，老和尚见年青人骑着驴，而让老者走路，就骂年青人不孝顺。孙子马上跳下驴，看着他父亲。两人决定谁也不骑。两人又走了四里地，碰到一学者，学者见两人放着驴不骑，走得气喘吁吁的，就笑话他们放着驴不骑，自找苦吃。农夫听学者这么说，就把孙子托上驴，自己也翻身上驴。两一起骑着驴又走了三里地，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人合骑一头驴，就指责他们虐待牲口！问题：你若是那位老农，你会怎么做？二、滚动计划法基本思想根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来评价最突出的优点是计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接，这就保证了即使环境变化出现某些不平衡时，各期计划也能及时地进行调节，从而基本保持一致大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力案例、看不到目标比死还可怕一位军阀每次处决死刑犯时，都会让犯人选择：一枪毙命或是选择从墙上的一个黑洞进去，命运未知。所有犯人宁可选择一枪毙命也不愿进入那个不知里面有什么东西的黑洞。

一天，酒酣耳热之后，军阀显得很高兴。旁人很大胆地问他：“大帅，您可不可告诉我们，从这黑洞走进去究竟会有什么结果？”

“没什么啦！其实走进黑洞的人只要经过一两天的摸索便可以顺利地逃生啦，人们只是不敢面对不可知的未来罢了。”军阀回答。

大道理：

看来，看不到目标比死还可怕。很多人把别人的成功看做是运气，把自己的失败归结为命不好，放弃了努力，把自己的命运交给了上天。他们不知道一个伟大的奥秘，你的上帝就是你神圣的目标，只有他引领你去成功的殿堂与幸运之神约会。绕过企业经营战略的误区文/阙东岳（2004）

引子：我们为什么要谈战略？——那是因为我们不懂战略。

中国经济的市场化已经有一段时间了，相信中国企业的决策者们对于“战略”一词一定不陌生，早晚收看电视、收听电台、翻阅媒体，论及企业战略的，比比皆是，百家争鸣，金玉沙砾，混杂其中。

“战略”一词，并不是泊来品，早在几千年前，我们的祖先就以其辉煌的战略思想辉映史册，《孙子兵法》不仅是一部兵书战策，从中体现出作者的战略战术思想，今天正在国外企业家手中如获至宝，继续发扬光大；《隆中对》就战略的精辟阐述，为后来的“三国鼎立”奠定了基础，为人们留下了精彩的历史一页。

战略是什么？笔者在从事市场战略研究工作的过程中，接触过许多的企业领导人，对这一的回答深浅不一，但最基本的回答是，战略是企业经营的方向，战略目标是企业希望在一定时期内，经过努力所要达到的目标。——也即是说，企业战略回答了这些问题：企业经营到了这一步，下一步如何走？朝哪个方向走？想走多远？能走多远？

然而，在中国加入WTO，即将完全投入全球竞争的今天，企业决策者们对战略的认识仍存在一些的误区，主要表现在以下几方面：一、战略决策层面误区一：没有战略，按指示办事

这点体现在带有计划经济体制经营色彩的国有企业或刚刚转制的国有企业身上，是最明显不过的了。笔者前一阵为一家刚刚脱离国有的房地产公司做战略咨询的时候，访谈的内容，其中一项是对其企业过去的战略演变进行审视。在进行到这一部分的时候，发现该企业以前的经营根本就没有战略可言。束缚在浓厚的计划经济体制下，使得企业经营根本就是“按照上级的指示”进行经营。企业仅仅是一个执行的工具，基本不用动用思考能力和能动性。然而，一旦失去了上级的指示，企业经营立即出现了茫然，面对市场，仿佛孤立无助。

所谓企业战略，有一个非常重要的前提条件：必须是在市场经济的经济环境下。那么，在此前提条件下，企业拥有较强的主观能动性，以超越对手，谋取最大利益而进行的谋划，才能称之为战略。在计划经济的困局中，企业是没有真正意义上的战略可言的。误区二：“假、大、空”的战略

常常可以在媒体上看到这样的消息：某某企业的领导人提出，要在多少年之内将企业做到行业第一、中国第一，甚至进入世界500强。追英赶美，比肩“GE”，叫板“微软”，似乎又让我们看到了“大跃进”时期的豪情！然而，常常的结局是，喧闹过后，一切又回归平静，见不到任何500强的影子，甚至企业反而走上了下坡路。诸如此类“假、大、空”的所谓“宏图大略”，我们已经习惯了从钦佩——惊诧——不屑的思维转变了，更多的时候，仅仅是作为供一种茶余饭后无聊时咀嚼的谈资了。

追求最好本没错，对于不屑的人，我们可以反驳，伟大的军事家拿破仑不是说过：“不想当元帅的士兵不是好士兵”吗？问题是，战略是一定时期内可实现的目标，而不是放在那里供企业摆设的花瓶。光会喊口号是解决不了任何问题的，企业的发展，还得埋下头来，脚踏实地、扎扎实实的做，海市蜃楼永远解决不了沙漠中缺水的问题。

战略自有其客观性、科学性蕴涵其中，任何“假、大、空”的战略均于企业无益，反而危害不浅。当然，为了做秀，而期望达到另一个目的的原因除外。误区三：随意性强，科学根据不足

战略的制定，是关乎企业长远的发展方向，是有着其严谨的科学根据的，一方面是建立在事实、现状的基础上，另一方面也要求有很强的预见性。企业和人一样，是一个有着复杂系统的个体，同样会生老病死。因此，反省自己：你现在处于生命周期的什么期？自身有什么样的优势和劣势？如何继续发扬优势？劣势又如何转化？外界环境有什么机遇和威胁？机会如何把握？风险如何规避？达到设置的目标，已经存在有了哪些资源和条件？还欠缺哪些？……一系列的问题，焦点只有一个，就是关乎企业的战略：目标是什么？怎么走？能走多远？怎么量力而为？

然而，在国内的企业领导人中，在制定企业战略的时候，还存在非常随意的现象，科学根据不足，因此也产生了许多拍脑袋的“战略”，带有强烈的个人主观色彩。事实上，制定战略的科学根据不足是有其历史原因的：一方面也是和我国发展市场经济时间不长，企业领导者的思维刚从计划经济体制转变过来；第二，国内的企业还没有建立一个科学合理的决策机制，许多企业仍然是靠“能人管理”，靠一两个能干的领导者的个人思想来管理企业，带领企业前进。这种“能人管理”在企业规模尚小的时候会发挥巨大的作用，然而，随着企业规模的增大，“能人管理”的局限性也就逐渐显现出来，个人的能力毕竟有限，如果没有建立科学决策机制，逐渐取代能人管理，则企业不仅经营风险将非常大，发展空间也会受到限制。一旦战略决策失误的话，则企业将会遭受重大损失。误区四：造势、做秀成分多，落到实处少，实际意义不大

这种误区通常有两种心态：潮流心态和做秀心态

潮流心态：企业领导人能力有限，对企业经营方向心中无数，不知道企业该往那里走。看到人家有企业战略了，好歹自己也弄一个，充充门面；这种心态常常存在于一些计划经济色彩比较浓厚的企业中，企业领导人由政府行政委派，企业管理带有强烈的政治气氛，对管理企业属于外行。

做秀心态：为了博取股东好感，或争取融资……等等多种目的，对企业进行精心的包装，以获取短期利益。这种心态纯属投机取巧，已经完全背离了企业发展的目标，对企业长期的发展根本无实际意义。

无论是出于什么样的心态，于企业都是有弊无利的。尽管你把你家的猫装扮成老虎，如果它不会抓老鼠，始终也不能算是一只好猫，充其量也是一只供人观赏玩弄的“宠物”而已。二、战略执行层面误区一：缺乏保障措施

战略是属于企业的决策层面的东西，常常是相对抽象和高度概括的，具有强烈的方向性和目的性，是企业经营管理思想的统帅，其与操作层面是相对独立的。因此，在完成了决策层面，还必须进一步明确操作层面的内容，要制定具体的保障措施。总体战略分解到操作层面，可分为如企业市场战略、人力资源战略、资本运作战略、企业文化战略等等。

许多企业常常是制定了总体战略，却没有将其进行进一步分解，具体分解到企业的各个操作层面上去。这样，决策的实际功效还是等于零：没有明确的市场战略：是采取进攻型战略？还是防御型战略？还是撤退型战略？不清楚；没有人力资源战略：企业的目标实现需要什么样的人才？人才的结构如何根据企业目标进行调整？不清楚；没有资本运作战略：企业目标实现需要哪些资源条件？如何获得？不清楚……。

太多的不清楚、不明确，最终的结果只能是企业的战略成为一纸空文，目标成为泡影，而无论你的战略做得是多么科学、准确！目标是多么宏伟、富丽堂皇！误区二：保障措施不同步、不配套

许多企业制定了企业的发展战略，也将其进行了分解，制定了许多保障措施。然而，实施起来，还是不是很顺利，总是感到有许许多多的不协调。或者是员工的素质跟不上了，或者是企业功能存在缺陷，或者是内部流程出了问题，总之，存在某一方面的瓶颈，影响了企业的正常发展。

战略制定了，保障措施也明确了，但这并不意味着企业的战略目标就可以比较顺利的达到。撇开外部市场的因素，就企业内部而言，还存在保障措施是否与企业总体战略配套的问题。一个木桶，其容量的大小是取决于其最短的那块木板，企业战略执行的道理也相同。

企业作为一个系统，其战略目标的实现，实际是这个系统整体提升的过程。企业整体竞争力的培育和提高，也是其内部各项能力的培育和提高。因此，企业的战略实施，