职场进阶之企业商业模式要如何升级两份资料

企业商业模式要如何升级2023当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争！目录商业模式概念商业模式的组成要素商业模式的设计商业模式的推进框架商业模式定义定义1：

为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。定义2：商业模式就是企业为了最大化企业价值而构建的企业与其利益相关者的交易结构定义3：商业模式是企业围绕客户价值最大化构造价值链的方式商业模式的构成(模型)企业价值业务系统关键资源能力盈利模式现金流结构运行机制定位六要素商业模式模型核心三要素：顾客—价值—利润商业模式的基本概念商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了司所能为客户提供的价值以及公司的结构、合作伙伴网络和关系资本等借以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。

价值主张：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认公司对消费者的实用意义。

消费者目标群体：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。

分销渠道：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。

客户关系：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。价值配置：即资源和活动的配置。

核心能力：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。合作伙伴网络：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成合作关系网络。

成本结构：即所使用的工具和方法的货币描述。

收入模型：即公司通过各种收入流（RevenueFlow）来创造财富的途径。123456789处于不同状态的企业其对于商业模式的需求也是不同的设计商业模式创业型企业最重要的是在创业前一定先设计好商业模式。由于创业冲动，许多创业者只考虑投资创业的两大要素：钱和事。至于有了钱又有了事怎么能够成功地赚来更多的钱，往往讨论不够、分析不够。创新商业模式处于成长期的企业一般来说已经初步形成了自己的商业模式。许多企业由于找不到突破口，长期徘徊在一定的销售规模，甚至出现亏损、创业失败。这期间的企业最重要的就是要找创新的商业模式作为突破口。完善商业模式这类企业的商业模式比较成熟，但容易因为已经取得的成功而犯下墨守陈规和盲目自大的错误，因此在这个阶段，最好的办法是对原有的商业模式进行细节和操作层面的完善。重视商业模式扩张型企业由于商业模式选择上的失误导致企业从此衰落甚至走上不归路的中国外国都比比皆是。盲目追求高速成长，缺乏对资本运营的把握能力，是招致失败的关键所在。1234创业型企业成长型企业成熟型企业扩张型企业商业模式与管理模式的比较业绩组织结构管理控制企业文化人力资源管理执行机制战略价值业务系统关键资源能力盈利模式现金流结构运行机制定位商业模式重在于商业生态系统而不是企业的价值创新管理模式商业模式商业模式即企业盈利的方式？一个组织在何时WHEN何地WHERE为何WHY如何HOW何程度HOWMUCH为谁WHO什么WHAT产品和服务，并开发资源以持续这种组合。交易？生意？创业？商业模式的九大要素商业模式框架价值主张成本结构客户关系目标消费群体关键资源重要伙伴核心能力收入来源基础设施客户提供物财务商业模式描述了企业如何创造价值，传递价值，捕捉价值的基本原理渠道通路1.价值主张公司存在是为了创造利润吗？以满足个别客户或客户细分群体的特定需求来创造价值改善产品和服务性能是传统意义上创造价值的普遍方法产品因优秀的设计脱颖而出可通过帮客户把某些事情做好而简单地创造价值产品或服务满足客户从未感受和体验过的全新需求定制化把事情做好设计品牌/身份地位性能价值主张简要要素新颖客户可以通过使用和显示某一特定品牌而发现价值风险抑制可达性便利性/可用性成本削减价格以更低的价格提供同质化的价值满足价格敏感客户细分群体帮助客户削减成本是创造价值的重要方法帮助客户抑制风险也可以创造客户价值把产品和服务提供给以前接触不到的客户使事情更方便或易于使用可以创造可观的价值价值主张：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。2.消费者目标群体利基市场价值主张、渠道通路和客户关系都针对某一利基市场的特定需求定制。这种商业模式常可在供应商-采购商的关系中找到客户细分群体类型1234区隔化市场客户需求略有不同，细分群体之间的市场区隔有所不同。所提供的价值主张也略有不同

大众市场价值主张、渠道通路和客户关系全都聚集于一个大范围的客户群组，客户具有大致相同的需求和问题多边平台或多边市场

服务于两个或更多的相互依存的客户细分群体5多元化市场经营业务多样化，以完全不同的价值主张迎合完全不同需求的客户细分群体消费者目标群体：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分。3.分销渠道分销渠道：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。渠道类型

渠道阶段

自

有

渠

道

直

接

渠

道销售队伍1.认知

我们如何在客户中提升公司产品和服务的认知？

2.评估

我们如何帮助客户评估公司价值主张？

3.购买

我们如何协助客户购买特定的产品和服务？

4.传递

我们如何把价值主张传递给客户？

5.售后

我们如何提供售后支持？

在线销售非

直

接

渠

道

自有店铺合

作

伙

伴

渠

道合作伙伴店铺批发商4.客户关系BAT滴滴客户关系类型123456

个人助理基于人与人之间的互动，可以通过呼叫中心、电子邮件或其他销售方式等个人肋理手段进行

专用个人助理为单一客户安排专门的客户代表，通常是向高净值个人客户提供服务

自助服务为客户提供自助服务所需要的所有条件

自助化服务整合了更加精细的自动化过程，可以识别不同客户及其特点，并提供与客户订单或交易相关的

社区利用用户社区与客户或潜在客户建立更为深入的联系，如建立在线社区共同创作与客户共同创造价值，鼓励客户参与到全新和创新产品的设计和创作客户关系：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户关系管理即与此相关。5.合作伙伴网络合作关系类型在非竞争者之间的战略联盟关系竞合：在竞争者之间的战略合作关系为开发新业务而构建的合资关系为确保可靠供应的购买方——供应商关系合作关系作用降低风险和不确定性商业模式优化和规模经济特定资源和业务的获取可减少以不确定性为特征的竞争环境的风险优化的伙伴关系和规模经济的伙伴关系通常会降低成本，而且往往涉及外包或基础设施共享依靠其他企业提供特定资源或执行某些业务活动来扩展自身能力合作伙伴网络：即公司同其它公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络，这也描述了公司的商业联盟范围。6.关键资源利用价值？资源就是企业所控制的，能够使企业构思和设计好的战略得到实施，从而来提高企业经营效果和效率的特性，包括全部的财产、能力、竞争力、组织程序、企业特性、数据、信息、知识等。企业的资源主要有以下几类：金融资源来自各利益相关者的货币资源或可交换为货币的资源。如权益所有者、债券持有者、银行的金融资产等，企业留存收益也是一种重要的金融资源。实物资源包括实物技术（如企业的计算机软硬件技术）、厂房设备、地理位置等。人力资源企业中的训练、经验、判断能力、智力、关系以及管理人员和员工的洞察力、专业技能和知识、交流和相互影响的能力、动机等信息丰富的相关产品信息、系统和软件、专业知识、深厚的市场渠道，通过此渠道可以获取有价值的需求供应变化的信息等。无形资源技术、商誉、文化、品牌、知识产权、专利。客户关系客户中的威信、客户接触面和接触途径、能与客户互动、参与客户需求的产生、忠实的用户群。公司网络公司拥有的广泛的关系网络。战略不动产相对于后来者或位置靠后些的竞争者来说，战略不动产能够使公司进入新市场时获得成本优势，以便更快增长。如已有的设备规模、方便进入相关业务的位置等。7.核心能力能力是企业协作和利用其他资源能力的特性。能力也是由一系列活动构成的。能力可出现在特定的业务职能中，它们也可能与特定技术或产品设计相联系，或者它们存在于管理价值链各要素的联系或协调这些活动的能力之中。特殊能力与核心能力这些术语的价值在于它们聚焦于竞争优势这个问题，关注的并不是每个公司的能力，而是它与其他公司相比之下的能力。企业的能力可以划分为：组织能力组织能力指公司承担特定业务活动的能力。正式报告结构、正式或非正式的计划、控制以及协调系统、文化和声誉、员工或群体之间的非正式关系、企业与环境的非正式关系等都属于此类。物资能力包括原材料供应、零部件制造、部件组装和测试、产品制造、仓储、分销、配送等能力。交易能力包括订单处理、发货管理、流程控制、库存管理、预测、投诉处理、采购管理、付款处理、收款管理等。知识能力如产品设计和开发能力、品牌建设和管理能力、顾客需求引导能力、市场信息的获取和处理能力等。机会发现和识别的能力对环境和机会的敏感性和感知能力、正确判断该机会的性质的能力等。8.成本结构创造和维持最经济的成本结构，采用低价的价值主张、最大程度自动化和广泛外包两种类型成本驱动价值驱动专注于创造价值，增值型的价值主张和高度个性化服务通常是以价值驱动型商业模式为特征成本结构（CostStructure）：即所使用的工具和方法的货币描述。9.收入来源使用收费通过特定的服务收费订阅收费销售重复使用的服务资产销售销售实体产品的所有权经纪收费提供中介服务收取佣金授权收费知识产权授权使用租赁收费暂时性排它使用权的授权123456广告收费提供广告宣传服务收入7不同的收入来源，有固定定价及动态定价两种方式收入模型：即公司通过各种收入流来创造财富的途径。商业模式的八大类别如何设计商业模式渠道模式商业模式的类别客户模式巨型模式组织模式资源模式知识模式价值链模式产品模式1.价值链模式1234价值链模式定位于分拆后价值链中的最优环节案例：微软切入IBM一体化PC价值链将价值链的某个片段外包出去案例：耐克运动鞋的制造环节外包价值链分拆模式价值链挤压模式价值链修补模式价值链重新整合模式改善那些阻碍企业创造价值的业绩不良的上下游企业案例：丰田通过培育供应商实现即时上线模式重新整合价值链，控制系统中的盈利点案例：可口可乐从经营价值链的20%（原浆和广告）发展到经营价值链的80%（从原料到分销）2、客户模式1234客户模式利润从所有客户分布变成大部分客户没有盈利案例：银行对不同客户采用差别定价、差别服务和差别投资客户得到的产品或服务由相同到不同，再到独一无二案例：保险业根据年龄、收入水平或其他变量收取不同保险费利润转移模式微型分割模式权力转移模式重新定位模式客户与供应商之间的市场定价权力优势会来回交替变动案例：沃尔玛利用渠道优势逼使供应商降低价格从旧的客户世界到新的你希望的客户世界案例：GE将其客户由采购部经理转移到高级管理人员3.渠道模式配电盘模式在分销系统中创造出新的增值服务环节案例：eBay电子拍卖平台渠道集中模式从数量众多的细小渠道到少量的大规模渠道案例：家乐福将多种多样的商店集中到一个超级市场内渠道模式区域领先模式在某个区域内构建产品销售市场的绝对优势案例：啤酒渠道压缩模式取消多余环节，与客户建立直接联系案例：戴尔计算机直销模式渠道倍增模式将同一产品通过不同渠道以不同价格销售案例：图书销售渠道由书店扩张到机场、超市、报摊、礼品店以及网站4.资源模式1234资源模式率先抢占人、财、物等各项稀缺资源案例：深圳明思克航母世界借助某种壳资源经营案例：挂靠经营、加盟、连锁经营优势资源模式寄居蟹模式资源整合模式创业家模式创建资源交易环境，经营各类资源案例：各类专业市场节约利用企业一切资源案例：沃尔玛使节俭成为企业文化5.知识模式1234知识模式积累员工经验降低成本，提升边际利润案例：GE六西格玛模式从一系列的产品业务中提取关于客户的知识案例：沃尔玛按消费者习性开发精确销售模式经验曲线模式从产品到客户知识模式从经验到知识模式从知识到产品模式从经营有形资产到经营精髓的专业知识案例：酒店托管模式将无形的专业知识具体化成易销售的产品案例：SAP软件，企业出书，出售培训课件等6.巨型模式1234巨型模式逃离复杂技术、持续投资和没有经济回报困境案例：英特尔忍痛退出芯片制造相邻行业的边界被推倒，产生无边界竞争模式案例：计算机、电视、电讯行业开始争夺客户走为上模式趋同模式行业标准模式技术改变格局模式提供简便和兼容的标准创造高价值案例：微软、英特尔、思科以新的技术改变整个行业的战略格局案例：汽车的出现创造了福特和洛克菲勒7.组织模式1234组织模式将获利重点和资源从一种职能转到别一种职能案例：诺基亚将核心技能由硬件工程转向软件工程使组织与外界的接触最大化案例：ABB公司构建了数以万计的利润中心与每一市场的客户密切相连技能转移模式从金字塔到网络模式基石建设模式数字化企业设计模式整个组织从某个战略性强项开始，加强，再加强案例：微软从BASIC到DOS到WINDOWS到OFFICE到NT将所有无形（信息、沟通、知识）

的业务专移到电子管理案例：戴尔数字化采购、销售、物流模式8.产品模式盈利模式与商业模式？产品模式从产品到品牌模式从有形的产品和功能到无形的品牌承诺案例：同样的手表“瑞士制造”可以产生品牌溢价卖座大片模式从制造多个普通产品到集中力量开发几个拳头产品案例：电影大片、医药利润乘式模式从单一产品获取最大利润提升到重复多次利用这个产品盈利案例：迪尼斯从电影《狮子王》到狮子王玩具、服装、书籍、音乐等客户解决方案模式超越产品功能去改进客户的系统经济性案例：思科“一站式商店”速度创新模式快速、持续创新产品，在别人模仿之前赚取高额利润案例：英特尔、H为金字塔模式创建一个多层次的产品体系确保顶端产品高额利润案例：瑞士手表、吉利刀片、芭比娃娃售后利润模式销售产品的后续配件、维修等服务案例：汽车4S店模式、复印机/打印机、软件升级1356427盈利模式的分析盈利模式的分析有助于将企业从既有的靠单一产品赚取利润的思维定势中解脱出来，发现一个个全新的利润区原先，产品是单一的利润来源，但我们可以…以系统的解决方案来盈利(通用电气的客户解决方案)以为客户提供融资来盈利(ABB公司)以后续、辅助产品来盈利(墨粉、胶片)以高利润的渠道来盈利(可口可乐在餐饮业的销售)靠价值链延伸来盈利(摩根的矿产垄断)靠行业标准的确立，以及产品升级来盈利(微软的windows)靠分拆业务来盈利(热电子公司)以品牌有效延伸来盈利(迪斯尼)以不断创新和领先的产品来盈利(英特尔的芯片)商业模式框架推进商业模式的评估与诊断系统检测纬度关键问题客户价值客户需求是否创造性地满足了目标客户群的特定消费需求价值主张是否具有为客户接受的独特、清晰、简明的价值主张性价比是否能够提供超越客户期望的性价比赢利模型价值获取赢利是否来源于客户价值创造，能否通过模式实施有效改善企业显性资产、隐性资产的状况战略定价如何基于模式内涵与客户价值为产品、服务进行战略性定价目标成本规划能否构建起支持目标成本的运营体系和成本结构战略控制客户忠诚现有模式实施能否形成客户对企业基于价值认同的长期忠诚战略地位现有模式实施能否形成企业在价值链中不可替代的战略地位模仿障碍影响模式成败的关键要素是什么，模仿的可能性和难度如何商业模式的创新设计系统找到未被满未满足的需求战略定位建立赢利模型形成核心竞争力正确的实现形式客户真实需求洞察产业瓶颈洞察竞争对手成功商业模式提高创造价值能力提升自身战略地位价值获取、战略定价成本控制载体、手段、途径等核心产品、核心技术核心业务、核心能力12345价值整合确定价值主张满足什么行业的什么客户的什么需求并创造价值商业模式的演示系统价值主张成本结构客户关系客户细分渠道通路核心能力重要伙伴关键资源收入来源对公司的系列产品和服务给出一个总的看法描述业务与资源的安排分配描述与客户沟通和联系的渠道概述公司执行其商业模式所需的能力阐明公司于其客户群体之间所建立的联系总结运营某一商业模式的经济和货币结果描述公司通过各种收入流来创造财富的途径描述公司想要的能为其提供价值的客户描绘与其他公司的合作协议关系网络基础设施客户提供物财务描述企业的商业模式全貌新商业模式的评估系统客户价值与需求创新收入突破模式成本革命性降低可复制性与可扩张性控制力与定价权产业布局能力123456精准的描述定位目标客户，满足目标客户的隐性核心需求。收入以哪种产品/服务、从哪个阶段，以哪种方式来获得？收入的可持续性（黏性）、爆炸性增长潜力？通过合理手段，革命性的降低企业经营过程中的各种成本。通过快速的自我复制，突破发展瓶颈，达到规模倍增的效果。提高竞争门槛，掌控核心资源，使得他人不容易复制，从而取得行业或产品的“定价权”。通过对产业价值链的合理布局和设置，使企业保持稳定、高速发展的生命力。商业模式的执行系统融资模式经营模式扩张模式生产模式赢利模式管理模式营销模式商业模式执行系统股权\债权等

人单合一3+2模式“RAR模式TPS模式大船结构模式个体户家族制合伙人制股份制最优成分系统模式形象授权模式价值附加值模式等

订单驱动式生产模式准时制生产模式网络制造与动态联盟绿色制造等概念营销电视导购服务营销体验营销等

连锁托管兼并联盟态度（教我们做好人）系统（教我们做好事）

模式（打造一个平台，在平台上面既能做好人，又能做好事）给创业者的建议企业和企业家成功三要素谢谢观看管理人员必备，世界上通行的、全面的企业战略管理工具企业战略管理常用工具企业战略管理常用工具战略分析工具战略选择工具战略实施工具战略分析工具PEST分析竞争者分析价值网分析价值链分析五力分析PEST分析P——Political：政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制。E——Economic：经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经济联系、经济条件等等，如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模式、税率、通货膨胀。S——Social：社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素。T——Technological：技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素。PEST分析的价值和不足PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和评估企业战略的基本工具PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情况不同需要顾问根据需要自行选择五力分析五力分析Michael.Portor于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境，对企业战略的制定产生了全球性的深远影响。五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此分析行业的基本竞争态势。企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的。只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分析模型的不足。五力分析模型详解供应商所在行业的集中度供应商产品的标准化程度供应商所提供的产品在企业整体产品成本中所占的比重供应商所提供的产品对企业生产流程的重要性供应商所提供的产品的成本与企业自己生产的成本比较供应商所提供的产品对企业产品质量的影响企业原材料采购的转换成本供应商前向一体化的战略意图供应商的讨价还价能力五力分析模型详解产品在购买者成本中占的比重集体购买大批量购买的普遍性替代品的替代程度购买者对产品质量的关注程度产品的标准化程度购买者后向一体化的战略意图购买者的讨价还价能力五力分析模型详解行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额；行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：购买者的转换成本替代品的盈利能力替代品生产企业的经营战略新进入者的威胁替代品的威胁替代品是指与客户产品功能相似或相同的产品；竞争者分析现有竞争者数据分析情报分析战略分析职能分析业务目标分析发展战略营销战略研发战略生产战略财务战略数据分析情报分析……潜在竞争者是对竞争对手的系统化分析，目的在于估计竞争对手应对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己的战略方向当战略措施。价值链分析价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈克尔.波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。企业的价值活动被分为两类：基本活动：是指生产经营的实质性活动。一般包括原材料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务等五种活动。这些活动与商品实体的加工流转直接相关，是客户的基本增殖活动。支持活动：是指用以支持基本活动并且之间互相支持的活动，包括采购管理、技术开发、人力资源和客户基础结构。价值链分析基本活动支持活动公司基础设施管理人力技术开发采购服务市场销售外部后勤生产经营后勤利润利润企业价值链虚线表示采购管理、技术开发和人力资源管理三种支持活动既支持整个价值链的活动，又分别与每项具体的基本活动密切相关。基本活动支持整个价值链的运行，而不分别与每项基本活动发生直接的联系。价值链分析价值链分析：用于对分析客户各关键要素的分析。需要确定评价客户价值链（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动构成的系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成本之间的联系，也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式会导致产品制造成本的变化。客户可以通过改变价值活动的内在联系来创造企业的竞争优势最优化协调价值链分析价值链：不仅存在于企业，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价值链在内进行系统分析。本企业价值链客户价值链供应商价值链竞争对手价值链价值链分析企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径企业在基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企业间价值链联系的优化和协调企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动从价值链到价值网价值链理论的背景是传统产业，尤其是传统制造业。价值链的价值创造是随着链条从上游依次传递到下游，价值网的成员们是同时创造价值，没有先后顺序。

在价值网分析中，企业关注是价值创造系统。在这个价值创造系统中，独立的经济个体——供应商、合作伙伴、盟友和顾客——共同合作创造价值。价值网的领导者关注整个网络的健康运转，视其他成员与自身同等重要。价值链分析重视对整个价值链的占有式控制，而价值网分析则认为把价值链活动过度集中于一家企业不利于创新。网络经济重要特质是其动态性。价值链分析企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径企业在基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企业间价值链联系的优化和协调企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动70%50%97%价值网的战略观点价值存在于网络的何处，价值是如何共同创造的企业活动如何影响网络其他成员的反应战略可以理解为价值网分析方法和步骤(一)确定网络A识别并确定网络成员B定义网络成员的感知价值C识别网络影响因素D分析并塑造E网络价值分析步骤价值网分析方法和步骤（二）网络价值分析的目的是全面分析价值网络中的价值来源。第一步是定义网络，限定分析的边界。这个活动是以网络中心成员的角度出发的。确定网络从网络中心成员的角度识别参与者，识别能够影响中心成员的顾客价值的所有经济个体，无论这种影响是直接的还是间接的。这可能包括设计者、供应商、竞争者、渠道、政府、技术出售者和软件供应商。识别并确定网络成员价值网分析方法和步骤(三)创造价值的前提是了解网络成员们期望的价值，所以有必要了解成员们对价值的看法。感知价值既可以是积极的，如用户通过网络游戏得到的愉悦感；也可以是感知弊端，如不便性。感知价值才是个人或企业进入价值网络的最根本原因。定义网络成员的感知价值价值网分析方法和步骤(四)网络影响因素是影响网络成员的感知价值和行为的各种因素。网络影响因素的种类包括：产品和服务的交易；喜爱和喜好；信息和观念（认知的）；影响力和权力。识别网络影响因素除了静态的分析（一个时间点上的情况），我们还必须分析网络中各种力量的作用以及它们对未来的影响，从而得出未来可能遇到的挑战。分析并塑造战略选择工具波士顿矩阵产品市场多元化矩阵SWOT分析SWOT分析S：Strengths，优势W：Weakness，劣势O：Opportunities，机会T：Threats，威胁SWOT分析：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供了一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。SWOT分析可以用于测试组织感知的共识，并支持企业将其战略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。SWOT分析SWOT分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的技能时，从中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成不同的战略匹配，如下图。SWOTSOWO发挥优势利用外部机会利用优势回避外部威胁利用外部机会弥补自身不足减少