2012系统集成项目管理工程师下午案例重点

立项管理需求分析的特点：用户与开发人员之间存在沟通方面的困难、周户的需求是动态变化的、生命周期中不同阶段系统变更的代价呈非线性增长工程建议书的内容：工程的必要性、工程的市场预测、产品方案或效劳的市场预测、工程建立必需的条件工程可行性研究报告的内容：投资必要性、技术的可行性、财务可行性、组织可行性、经济可行性、社会可行性、风险因素及对策建立方的立项管理——立项申请书的编写、申报和审批、工程的可行性研究、工程招标工程建议书的主要内容：〔1〕工程名称〔2〕工程建立的必要性和依据〔3〕顼目目的、作用及意义〔4〕工程的国内外技术开展概况、水平和开展趋势〔5〕研究开发领域，主要关键技术，研究〔开发〕内容，技术方案〔关键技术的研究方法和采取的技术路线、工艺流程〕和试验地点、规模、进度安排(6)工程的研究开发情况，现有工作根底和设备条件(7)工程负责人、工程主要技术人〔8〕工程起止时间，最终到达的目标，前景及预期考核的技术经济指标〔9〕工程经费预算、用途和用款方案〔10〕其他工程可行性研究的主要步骤：初步可行性研究、详细可行性研究、工程论证、工程评估、工程可行性研究报告的编写、提交和获得批准可行性研究可能产生的原因：〔1〕没有进展系统的可行性分析〔2〕调研不充分，不了解该技术是否成熟〔3〕没有调研国家政策或法律法规是否允许工程论证：指对拟实施工程技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、盈利性，实施上的可能性、风险可控性进展全面科学的综合分析，为工程决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。工程论证的作用：1〕确定工程是否实施的依据2〕筹措资金、向银行贷款的依据3〕编制方案、设计、采购、施工以及机构设置、资源配置的依据4〕工程论证是防范风险、提高工程效率的重要保证工程评估指在工程可行性研究的根底上，由第三方根据国家公布的政策、法规、方法、参数和条例等，从工程〔或企业〕、国民经济、社会角度出发、对拟建工程建立的必要性等进展评价，进而判断是否可行的过程，是工程投资前期进展决策管理的重要环节、其目的是审查工程可行性研究的可靠性、真实性和客观性，为银行贷款决策或行政主管部门的审批决策提供依据。工程的评估方法：工程(局部)评估法〔适用于关系简单，费用、效益容易别离的技术改造工程。例如，投入一笔资金将高效能设备更换为低效能设备〕和全局评估法〔从企业全局出发，通过比拟一个企业改造和不改造两个方案经济效益〕、总量评估法〔确定原有固定资产重估值是估算总投资的难点〕和增量评估法〔把改造和不改造两个方案转化为一个方案，利用方案之间的差额数据来评价追加投资的经济效果〕、费用效益分析法〔工程的总收入必须超过总费用〕、本钱效用分析法〔分析净效益〕招标程序(1)采购人编制方案，报县级以上人民政府的财政部门批准(2)采购办与招标代理机构办理委托手续，确定招标方式(3)建立单位委托相关的咨询公司进展市场调查，与采购人确认采购工程后，编制招标文件(4)发布招标公告或发出招标邀请函(5)出售招标文件，对潜在投标人资格预审(6)承受投标人标书(7)在公告或邀请函中规定的时间、地点公开开标(8)由评标委员对投标文件评标(9)依据评标原那么及程序确定中标人(10)向中标人发送中标通知书(11)组织中标人与采购单位签订合同。制定招标评分标准的原那么(1)以客观事实为依据(2)严格控制自由裁量权(3)得分应能明显分出上下(4)执行国家规定，表达国家政策(5)评分标准应便于评审(6)细那么横向比拟承建方的立项管理——工程识别、工程论证、投标投标是指投标人应招标人的邀请，按照招标的要求和条件，在规定的时间内向招标人提交标书，争取中标的行为。流程：(1)订制标书(2)递交标书(3)标书的签收中标人投标的条件(l)能最大限度地满足招标文件中规定的各项综合评价标准(2)能满足招标文件的实质性要求，并且经评审的投标价格最低；但是投标价格低于本钱的除外合同谈判先谈技术条款，后谈商务条款整体管理——工程启动、制定初步的工程范围说明书、制定工程管理方案、指导和管理工程执行、监视和控制工程、整体变更控制、工程收尾管理1、工程启动——工具：工程管理方法、工程管理信息系统、专家判断；输入：合同、工程工作说明书、环境的和组织的因素、组织过程资产；输出：工程章程2、工程范围说明书〔初步〕——工具：工程管理方法论、工程管理信息系统、专家判断；输入：工程章程、工作说明书、环境和组织因素、组织过程资产；输出：初步的工程范围说明书3、制定工程管理方案——工具：工程管理方法论、工程管理信息系统、专家判断；输入：工程章程、工程范围说明书〔初步〕、来自各方案过程的输出、预测、环境和组织因素、组织过程资产、工作绩效信息；输出：工程管理方案、配置管理系统、变更控制系统

4、指导和管理工程执行——工具：工程管理方法论、工程管理信息系统；输入：工程管理方案、已批准的纠正措施、已批准的预防措施、已批准的变更申请、已批准的缺陷修复、确认缺陷修复；输出：可交付成果、请求的变更、已实施的变更、已实施的纠正措施、已实施的预防行为、已实施的缺陷修复、工作绩效数据

5、监视和控制工程——工具：工程管理方法论、工程管理信息系统、挣值管理、专家判断；输入：工程管理方案、工作绩效信息、绩效报告；输出：请求的变更；、工程报告

6、整体变更控制——工具：工程管理方法论、工程管理信息系统、专家判断；输入：工程管理方案、申请的变更、工作绩效信息、可交付物；输出：变更申请被批准或被拒绝、工程管理方案〔已批准更新〕、已批准的纠正措施、已批准的预防措施、已批准的缺陷修复、可交付物〔已批准的〕

7、工程收尾——工具：工程管理方法论、工程管理信息系统、专家判断；输入：工程管理方案、合同文件、组织过程资产；输出：最终产品效劳或成果的移交、管理收尾方法和合同收尾方法、已更新的组织过程资产工程工作说明书〔SOW〕是对工程所要提供的产品、成果或效劳的描述，工程说明书的内容：业务要求、产品范围描述、战略方案；工程章程是正式批准一个工程的文档或者是批准现行工程是否进入下一阶段的文档初步工程范围说明书的内容：(l)工程和范围的目标(2)产品或效劳的需求和特性(3)工程的需求和可交付物(4)产品验收标准(5)工程的边界(6)工程约束条件(7)工程假设(8)最初的工程组织(9)最初定义的风险(10)进度里程碑(11)对工程工作的初步分解(12)初步的量级本钱估算(13)工程配置管理的需求(14)审批要求工程管理方案的内容(1)工程背景如工程名称、客户名称、工程的商业目的等(2)工程经理、工程经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导，工程领导小组〔即工程管理团队〕和工程实施小组人员(3)工程的总体技术解决方案(4)对用于完成这些过程的工具和技术的描述(5)选择的工程的生俞周期和相关的工程阶段(6)工程最终目标和阶段性目标(7)进度方案(8)工程预算(9)变更流程和变更控制委员会(10)沟通管理方案工程方案编制原那么：1〕目标统一管理2〕方案统一管理3〕过程统一管理4〕技术工作与管理工作统一管理5〕方案统一管理6〕人员资源统一管理7〕各干系人参与8〕逐步准确

工程方案编制流程：1〕明确目标2〕成立初步的工程团队3〕工作准备与信息收集4〕依据标准、模板，编写初步的工程方案5〕编写范围管理、质量管理、进度、预算等分方案6〕对工程方案进展综合平衡、优化7〕工程经理负责组织编写工程方案8〕评审与批准工程方案9〕批准后的工程方案就成了工程基准方案工程整理管理的主要活动：分析和理解范围、将产品需求和特定的标准明确记录在文档里、制订系统的工程管理方案、把完成工程需要做的工作分解为可管理的更小局部、采取恰当的行动使工程按照工程管理方案来实施对工程状态、过程和产品进展度量和监视、分析并监控工程风险整体变更控制过程(1)识别可能发生的变更(2)管理每个已识别的变更(3)维持所有基线的完整性(4)根据已批准的变更，更新范围、本钱、预算、进度和质量要求，协调整体工程内的变更(5)基于质量报告，控制工程质量使其符合标(6)维护一个及时、准确的关于工程产品及其相关文档的信息库，直至工程完毕变更控制流程如下：受理变更申请、变更的整体影响分析、承受或拒绝变更、执行变更、变更结果追踪和审核如何做好整体管理：1〕建立企业级的工程管理体系和工作标准，管理上不乱2〕明确可交付物3〕培训学习工程管理知识，提高管理能力4〕做好经历的总结，好各项方案5〕做好整体管理，工程过程6〕加强变更管理与控制，建立变更流程与体系7〕要有工程启动－可行性分析8、要制定工程章程整体可能出现的问题：1〕缺乏工程整体管理和权衡2〕缺乏变更控制规程3〕缺乏工程干系人沟通4〕缺乏配置管理5〕缺乏整体版本管理6〕缺乏各种单元测试和集成测试；应对措施：1〕针对目前系统建立基线2〕梳理变更脉络，确定统一的最终需求和设计3〕梳理配置项及其历史版本4〕对照最终需求和设计逐项分析现有配置项及历史版本的符合情况5〕根据分析结果由干系人确定整体变更方案并实施6〕加强单元接口测试与系统的集成测试或联调7〕加强整体版本管理范围管理——编制范围管理方案、范围定义、创立工作分解构造、范围确认、范围控制编制范围管理方案——工具：专家判断，模板、表格和标准；输入：工程章程和初步的范围说明书、工程范围管理方案、组织过程资产、环境因素和组织因素；输出：工程范围管理方案范围定义——工具：产品分析、识别出多个可选的方案；输入：工程章程和初步的范围说明书、工程范围管理方案、组织过程资产、批准的变更申请；输出：工程范围说明书〔详细〕创立工作分解构造——工具：分解、工作分解构造模板、WBS中工作包的格式、滚动波式方案；输入：详细的工程范围说明书、工程管理方案、组织过程资产；输出：WBS和WBS字典、范围基准、更新的工程管理方案

4、范围确认——工具：检查；输入：工程管理方案、可交付物；输出：可承受的工程可交付物和工作、变更申请、更新的WBS和WBS字典

5、范围控制——工具：偏差分析、重新制订方案、变更控制系统和变更控制委员会、配置管理系统；输入：工程管理方案、工作绩效数据、绩效报告、已批准的变更请求；输出：变更请求、工作绩效、组织过程资产更新、更新的工程管理方案产品范围与工程范围：产品范围表示产品、效劳或结果的特性和功能。产品范围包含产品规格、性能技术指标的描述，即产品所包含的特征和具体的功能性能情况等。工程范围：为了完成具有规定特征和功能的产品、效劳和结果，而必须完成的工程工作。工程范围是否完成以工程方案、工程管理说明书、WBS、以及WBS字典作为衡量标准，而产品范围是否完成一产品要求作为衡量标准。详细的工程范围说明书包括的内容：工程目标、产品范围描述、工程的可交付物、工程边界、产品验收标准、工程的约束条件、工程的假定WBS的最底层的工作单元被称作为工作包，它是定义工作范围、定义工程组织、设定工程产品的质量和规格、估算和控制费用、估算时间周期和安排进度的根底。常用的WBS表示形式：分级的树形构造〔优点：层次清晰、非常直观、构造性很强缺点：不容易修改、对于大的复杂的工程很难表示出工程的全景适用于：中小型的工程〕和列表形式〔优点：表示的分类较多、容量较大、易于修改缺点：直观性较差适用于：大的复杂的工程，易于装订成册，在工程管理软件中表示WBS〕分解工作构造应把握的原那么：⑴在各层次上保持工程的完整性，防止遗漏必要的组成成分；⑵一个工作单元只能附属于某个上层单元，防止穿插附属；⑶一样层次的工作单元应有一样的性质；⑷工作单元应能分开不同的责任者和不同的工作内容；⑸便于工程管理进展方案和控制的管理需要；⑹最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的；⑺应包括工程管理工作，包括分包出去的工作；⑻WBS的最低层次的工作单元就是工作包。范围变更产生的原因：工程外部环境发生变化、工程范围的方案编制不周密详细，有一定的错误或遗漏、市场上出现了或是设计人员提出了新技术新手段新方案、工程实施组织本身发生变化、客户对工程工程产品或效劳的要求发生变化。可能出现的问题：没有挖掘到全部隐性需求，缺乏准确的范围定义；没有有效的范围管理，造成二次变更；没有对风险进展有效管理；没有对质量进展有效控制；对范围控制缺乏；没有和客户进展需求确认范围管理应对措施：1〕对工程范围进展清晰定义，并根据定义对工作进展分解，制定WBS2〕对工程进展合理估算，对工作量有量化的把握3〕对工程范围进展有效控制4〕重新定义工程范围必须得到高层和客户确实认5〕进展沟通管理，协调多个工程干系人之间的矛盾进度管理——活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度表、进度控制活动定义——工具：分解、模板、流动式规划、专家判断、规划组成局部；输入：工作分解构造、工程范围说明书、组织过程资产、工程管理方案；输出：活动清单、活动属性、里程碑清单、请求的变更活动排序——工具：PDM(前导图,单代号网络图)、ADM(箭线图,双代号网络图)、方案网络模板、确定依赖关系〔强制性、可斟酌处理、外部依赖关系〕、利用时间提前量与滞后量；输入:工程活动清单、活动属性、工程范围说明书、组织过程资产；输出：工程进度网络图、活动清单〔更新〕、活动属性〔更新〕、请求的变更活动资源估算——工具：专家判断、多方案分析、自下而上的估算、工程管理软件输出：资源分解构造、资源日历；输入：事业环境因素、组织过程资产、活动清单、活动属性、资源可利用情况、工程管理方案；输出：活动资源需求、活动属性、资源分解构造、资源日历、请求的变更活动历时估算——工具:专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、后备分析；输入：事业环境因素、组织过程资产、、工程范围说明书、活动清单、活动属性、活动资源需求、资源日历、工程管理方案；输出：活动历时估算、活动属性〔更新〕制定进度方案——工具：进度网络分析、关键路线法、进度压缩、资源平衡、假设情景分析、进度模型、应用日历、工程管理软件；输出：工程进度表、进度模型数据、进度基准进度控制——工具：进度报告、进度变更控制系统、绩效衡量、偏差分析、资源平衡、进度压缩；输入：进度管理方案、进度基准、绩效报告；输出：绩效衡量工作分解构造主要用途：⑴工作分解构造是一个展现工程的全貌，详细说明为完成工程所需完成的各项工作的方案工具；⑵工作分解构造是一个清晰地表达各项工作之间的相互联系和构造设计工具；⑶工作分解构造是一个帮助工程经理突然工程团队确定和有效地管理工程所涉及的工作的根本依据；⑷工作分解构造定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告工程完成情况，作为工程状况的报告工具。检查点：指在规定的时间间隔内对工程进展检查，比拟方案和实际的差异，并根据差异进展调整，可看做是一个固定采样点。里程碑：完成阶段性工作的标志。基线：指一个〔或一组〕配置项在工程生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正是受控的状态。重要的检查点是里程碑，重要的需要客户确认的里程碑是基线，周例会是检查点的表现形式，高层的阶段汇报会是基线的表示形式进度控制的内容：确定工程进度的当前状态、对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向开展、确定工程进度已经变更、当变更发生时管理实际的变更缩短活动的工期方法：投入更多的资源以加速活动进程、指派经历更丰富的人去完成或帮助完成工程工作、减少活动范围或降低活动要求、通过改良方法和技术提高生产率跟踪工程进度的方法1、要求WBS尽量细化，明确各项活动间的关系，画出正确的网络图、制订出合理的工程方案；2.要对工程方案的执行进展及时监控，并要有一个执行标准来及时纠偏；3.设定工程的里程碑，对每个里程碑进展评审，以确定是否进入下一阶段；4.要有一个好的变更控制系统来控制变更控制流程，做好变更管理；5.要使用工程管理的工具软件，提高工程管理的工作效率。进度压缩的技术：赶进度〔加班〕、快速跟进〔并行〕进度管理可能出现的问题以及可以采用的方法1、团队成员没有及早参与，需求分析耗时长，要早期参与进工程2、经历缺乏，进度方案制定不准，采取有效的历时估算方法和网络方案技术，制定进度方案3、考虑工程期间特定时期会对进度产生影响4、增加人手，聘请更有经历的人员，或找兼职人员5、加班6、并行7、重新估算后面的工期8、加强沟通，减少变更9、加强控制，防止返工10、外包11、加强沟通，先完成关键需求12、增加资源有时可能压缩工期有限13、关注关键路径，在关键路径上加资源，有效果14、关注里程碑15、加强进度与本钱、风险、质量等知识点的协调可以采用哪些方法来跟踪工程的进度，以确保工程能够按进度方案完成？〔1〕基于WBS和工时估算制定活动网络图，制定工程进度方案〔2〕建立对工程工作的监视和测量机制。依据工程进度基线和日常工程进展报告，比拟进度偏差〔SV〕和进度效率指数〔SPI〕，进展偏差分析〔3〕确定工程里程碑，并建立有效的评审机制〔4〕对工程中发现的问题，及时采取纠正措施，并进展有效的变更管理〔5〕使用有效的工程管理工具，提示工程管理的工作效率。本钱管理——制定本钱管理方案、本钱估算、本钱预算、本钱控制制定本钱管理方案本钱估算——工具：类比估算、确定资源费率、自下而上估算、参数估算、供货商投标分析、准备金分析、质量本钱；输入：工程范围说明书、工程管理章程、WBS和WBS字典、风险事件输出：活动本钱估算、支持性细节本钱预算——工具：本钱汇总、准备金分析、参数估算、资金限制平衡；输入：工程范围说明书、工作分解构造、WBS字典、活动本钱估算、本钱管理方案；输出：本钱基准工程资金需求请求的变更更新的本钱管理方案本钱控制——工具：本钱变更控制系统、绩效衡量分析、预测技术、工程审核绩效、偏差管理、工程管理软件；输入：本钱基准、绩效报告、变更请求和本钱管理方案；输出：修正的本钱估算、预算更新、纠正措施、变更需求、经历教训编制工程本钱估算的3个步骤：识别并分析本钱的构成科目、根据已识别的工程本钱构成科目，估算每一科目的大小、分析本钱估算结果，找出可以相互替代的本钱，协调各本钱之间的比例关系本钱的类型：可变本钱〔外购半成品〕、固定本钱〔员工的根本工资、设备的折旧、保险费和不动产税等〕、直接本钱〔差旅费、工资、工程使用的物料及设备使用费〕、间接本钱〔管理费、税金、额外福利和保卫费用〕管理储藏：包含本钱或进度储藏，以降低本钱或进度目标的风险，管理储藏的使用需要对工程基线进展变更本钱基准：经批准的按时间安排的本钱支出方案，并随时反响了经批准的工程本钱变更〔所增加或减少的资金数目〕，被用于度量和监视工程的实际执行本钱学习曲线理论：当重复生产许多产品时，哪些产品的单位本钱随着数量的增多呈规律性递减本钱控制的主要目的是分析造成实际本钱与本钱基准方案发生偏差的因素并采取纠正,确保其向有利的方向开展本钱控制的内容：监控实际本钱与方案本钱的偏差、确认费用偏差都被记录、防止不正确不适宜或者无效的费用变更发生、对发生本钱偏差的工作包实施管理,有针对性采取纠正措施、防止因本钱控制引起的工程范围、进度和质量方面的问题ＥＴＣ〔剩余工作的本钱估算〕:=总的PV－已完成的ＥＶ完工估算(ＥＡＣ)公式一：ＥＡＣ＝ＡＣ＋ＥＴＣ〔实际支出＋剩余工作的新估算〕适用情况：过去的实施情况说明原来所作的估算彻底过时；条件变化，原来的估算不适宜公式２：ＥＡＣ＝ＡＣ＋ＢＡＣ－ＥＶ〔实际支出＋预计完成工程的总本钱－已完工作的预算〕适用情况：未来的实施不会发生类似的变化动态投资回收期：〔累计净现金流量折现值开场出现正值的年份数－１〕＋〔１－上年累计净现金流量折现值／当年净现金流量折现值〕投资收益率＝１／动态回收期×１００％信息系统的工程本钱估算的困难主要包括：1〕需求信息的复杂性。2〕开发技术与工具的不断变化。3〕缺乏类似的工程估算数据可供参考。4〕缺乏专业和富有经历的人才。5〕信息系统研发人员技术能力的差异。6〕管理层压力与误解在对工程本钱估算时，应该防止以下的常见错误：草率的本钱估算、在工程范围尚未确定时就进展本钱估算、过于乐观或者保守的估算本钱失控的原因(1)对工程工程认识缺乏。①对信息系统工程本钱控制的特点认识缺乏，对难度估计缺乏。②工程工程的规模不合理③工程工程的设计人员和实施人员缺乏本钱意识，导致工程的设计不满足本钱控制的要求。④对工程本钱的使用缺乏责任感，随意开支，铺张浪费。(2)组织制度不健全。①制度不完善。②责任不落实③承建单位工程经理中没有明确的投资分工，导致对投资控制的领导督查不力。(3)方法问题。①缺乏用于工程投资控制所需要的有关报表及数据处理的方法。②缺乏系统的本钱控制程序和明确的具体要求，在工程进展不同阶段对本钱控制任务的要求不明确，在工程进展的整个过程中缺乏涟贯性的控制。③缺乏科学、严格、明确且完整的本钱控制方法和工作制度。④缺乏对计算机辅助投资控制程序的利用。⑤缺乏对方案值与实际值进展动态的比拟分析，并及时提供各种需要的状态报告及经历总结。(4)技术的制约。①由于进展工程本钱估算发生在工程工程建立的早期阶段，对工程相关信息了解不深，工程规划设计不够完善，不能满足本钱估算的需求。②采用的工程本钱估算方法不恰当，与工程的实际情况不符，或与所得到的工程③工程本钱计算的数据不准确或有漏项，从而导致计算本钱偏低。④设计者未对设计方案进展优化，导致工程设计方案突破工程本钱目标。⑤物资或设备价格的上涨，大大超过预期的浮动范围。⑥工程规划和设计方面的变更引起相关本钱的增加。⑦对工程实施中可能遇见的风险估计缺乏，导致实施本钱大量增加。①在本钱超支时，可以采取“进展本钱变更控制、进展绩效测量分析、采用预测技术、进展工程绩效审核、采用计算机工具、进展偏差管理〞等一般的本钱控制方法、技术与工具。对此题而言，应着重进展“绩效测量分析、偏差管理、制定建议的纠正行动〞。②在进度落后时，可以采取“定期编制进展报告、遵循事先制定的进度变更控制系统、进展绩效测量、使用工程管理软件、进展偏差分析、使用跟踪甘特图、进展情景分析、使用进度压缩技术、进展资源平衡……〞等一般的进度控制方法、技术与工具。对此题而言，应着重进展偏差分析和使用进度压缩技术，例如使用赶工、缩小范围和快速跟进等技术以把落后的进度追回来。质量管理：质量筹划、质量保证与质量控制质量方案编制——工具：本钱绩效分析法、质量基准分析、流程图、实验设计法、质量本钱分析〔质量本钱分为预防本钱,评估本钱,缺陷本钱〕；输入：工程章程、工程管理方案、工程范围说明书、组织过程资产；输出：质量管理方案、质量测试指标、质量核对表质量保证——工具：过程分析、工程质量审计质量控制——工具：检查、测试、、统计抽样、6σ、老七种工具【因果图(石川图或鱼骨图〕、流程图、直方图、检查表、散点图、帕累托图(排列图或主次因素分析图)、控制图】、新七种【相互关系图、亲和图、树状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策图、活动网络图】工程质量管理的目标：顾客满意度、预防胜于检查、各阶段内的过程6σ的优点在于从工程实施过程中改良和保证质量，而不是从结果中检验控制质量，不仅减少了检控质量的步骤，而且防止了由此带来的返工本钱，培养了员工的质量意识整个工程质量管理过程可以分解为以下4个环节：(l)确立质量标准体系。(2)对工程实施进展质量监控。(3)将实际与标准对照。(4)纠偏纠错。全面质量管理的4个核心特征：即全员参加、全过程的、全面方法、全面结果的CMMI模型成熟度5个级别：1〕初始级：软件过程是无序的，有时甚至是混乱的，对过程几乎没有定义，成功取决于个人努力。管理是反响式的。2〕可重复级：企业在工程实施上能够遵守既定的方案与流程，有资源准备，权责到人，对相关的工程实施人员有相应的培训，对整个流程有监测与控制，并与上级单位对工程与流程进展审查。3〕已定义级：企业不仅仅能够对工程的实施有一整套的管理措施，并保障工程的完成；而且，企业能够根据自身的特殊情况以及自己的标准流程，将这套管理体系与流程予以制度化。4〕已管理级：企业的工程管理不仅仅形成了一种制度，而且要实现数字化的管理。对管理流程要做到量化与数字化。通过量化技术来实现流程的稳定性，实现管理的精度，降低工程实施再质量上的波动。5〕优化级：企业仅仅能够通过信息手段与数字数手段来实现对工程的管理，而且能够充分利用信息资料，对企业在工程实施的过程中可能出现的次品予以预防。能够主动地改善流程，运用新技术，实现流程的优化。

质量保证与质量控制的区别：质量保证是针对工程实施过程的管理手段，质量控制是针对工程产品的技术手段。QA和QC两者根本职责QC：检验产品的质量，保证产品符合客户的需求；是产品质量检查者；QA：审计过程的质量，保证过程被正确执行；是过程质量审计者；QC进展质量控制，向管理层反响质量信息；QA那么确保QC按照过程进展质量控制活动，按照过程将检查结果向管理层汇报。这就是QA和QC工作的关系。质量保证人员在整个工程中应完成的工作：1)依据工程的实际情况和项目的质量方案，选择和确定质量保证活动，这些QA活动是QA方案的依据2)制定和维护QA方案，这个方案明确了QA活动与整个工程开发生命周期中各个阶段的关系3)执行QA方案、对相关人员进展培训、选择与整个工程环境相适应的质量保证工具4)评审工程产品、工具与设施5)QA活动审查工程开发过程6)参与技术和管理评审7)制订QA报告8)做QA度量9)在工程各阶段中组织进展质量检查或抽查，阶段末进展质量审计10)不断完善质量保证过程活动中存在的缺乏，改良工程的质量保证过程质量控制过程的根本步骤：选择控制对象、为控制对象确定标准或目标、制定实施方案，确保实施保障、按方案执行、对工程实施情况进展跟踪监测检查，并将检查结果与方案或标准相比拟、发现并分析偏差、根据偏差采取相应对策；如果监测的实际情况与标准或方案相比有明显的差异，那么应采取相应的对策工程质量管理可能问题？1、没有制定可行的质量管理方案并积极实施；2、没有全面的质量管理进展情况报告；3、沟通方式单一或不全面，容易误导用户，致用户不必要的担忧。如何实施质量保证？执行质量管理方案；采用质量保证的工具和技术；提出相应质量整改措施制定质量标准；制定质量控制流程；建立质量保障体系。实施质量保证的方法：1、首先执行工程的质量管理方案；2、采用质量保证的工具和技术；3、提出相应质量整改措施，如建议的纠正措施、对工程方案可能的更新、对组织资产可能的更新、变更请求。工程质量常常遇到的问题：1、工程交付成果本身有缺陷，例如不稳定或功能不完美；2、工程交付成果没有实现预定的功能需求；3、工程在需求分析阶段对用户的需求分析提炼精度不够，没有挖掘到局部重要的需求；4、随着时间和环境的变化，客户产生了新的需求；5、由于文档的不完备，一方面导致用户不能解决一些使用问题，另一方面还使得维护工作的效率提不高。人力资源管理——工程人力资源方案编制、工程团队组建、工程团队建立、工程团队管理工程人力资源方案编制——组织机构图和职位描述、人力资源模板、非正式的人际网络；输入：活动资源估计、环境和组织因素、组织过程资产、工程管理方案；输出：角色和职责的分配、工程的组织构造图、人员配备管理方案工程团队组建——工具：事先分派、谈判、采购、虚拟团队；输出：资源日历工程团队建立——工具：通用管理技能、培训、团队建立活动、根本规那么、集中办公、奖励与表彰工程团队管理——工具：观察和谈话、工程绩效评估、问题日志处理人际关系涉的技能：(l)领导、沟通、谈判、协商及其他管理技能(2)授权、鼓励士气、指导、劝告及其他与处理个人关系有关的技能(3)团队建立、冲突解决及其他与处理团队关系有关的技能。(4)绩效评定，招聘，留用，劳工关系，安康与平安规定，及其他与管理人力资源有关的技能。工程团队建立的两个目标1、提高工程团队成员的个人技能，以提高他们完成工程活动的能力2、提高工程团队之间的责任感和凝聚力，以更好的团队合作提高工作效率3、创立动态的、团队合作的文化、以促进个人和团队的生产率工程团队建立的5个阶段：形成→震荡→标准→发挥→完毕；团队建立的关键：鼓励理论、影响和能力、提高有效性马斯洛需求理论有两个根本论点：１、人的需求取决于他已经得到的和尚未得到的；２、人的需求是分层次的。生理的需要、平安的需要、感情的需要、尊重的需要、自我实现的需要冲突产生的原因：工程的高压环境、责任模糊、多个上级的存在、新科技的流行。冲突解决的方法：问题解决、合作、强制、妥协、求同存异、撤退管理工程团队：〔1〕跟踪个人和团队的执行情况，提供反响〔2〕协调变更，以提高工程的绩效，保证工程进度〔3〕注意团队的行为，管理冲突，解决问题〔4〕评估团队成员的绩效信息系统团队的建立与开展的建议：1〕对团队成员要有耐心、友好及信心２〕解决问题而不责备人３〕经常召开会议，注重工程的实现以及长期有效的结果；４〕把工程团队建立方案放到工程方案中去，让工程干系人有更多的了解５〕教育培养团队成员，提供培训时机，使团队成为一个有效的整体６〕认可个人和团队的成绩７〕尽早的进展团队建立，使整个工程生命周期中进展工程团队建立。人力资源可能问题：1、缺乏足够的工程管理能力和经历；2、兼职过多，精力和时间不够用，顾此失彼3、没有进入管理角色，定位错误，疏于对工程的管理4、新人缺乏培训和全程的跟踪和监控应对措施1、事先制定岗位的要求、职责和选人的标准，并选择适宜的人选2、对工作进展全面估算，如果有人负荷过重，需要找人代替，解决负载平衡问题3、事前沟通并对相应人员明确要求，明确角色的轻重缓急，促使尽快转换角色4、上级应该注意平时对人员的培养和监控5、采用鼓励理论与实际制度相一致6、加强团队建立的活动7、形成共同的行为准那么8、争取公司认可的奖励机制，认可成员的工作9、绩效考核10、聘掌握技能的人员参加工程团队。11、做好人员风险分析，制定相应的方案与措施12、采用工程管理管理系统，提高工作效率八、沟通管理——沟通方案的编制、信息分发、绩效报告、工程干系人管理沟通管理方案编制过程一般分为如下几个步骤：(l)确定干系人的沟通信息需求，即哪些人需要沟通，谁需要什么信息，什么时候需要以及如何把信息发送出去。(2)描述信息收集和文件归档的结枸。(3)发送信息和重要信息的格式，主要指创立信息发送的档案：获得信息的访问方法。沟通方案的编制——工具：沟通需求分析、沟通技术信息分发——工具：信息收集和检索系统、信息发布系统绩效报告工程干系人管理——输入：工程管理方案、沟通管理方案、组织过程资产；输出：问题解决、工程沟通管理方案〔更新〕、组织过程资产阻碍沟通的因素：1、物理距离；2、环境因素；3、缺乏沟通渠道；4、复杂的组织构造；5、复杂的技术术语；6、有害的态度

编制沟通管理方案的步骤：1、确定干系人的沟通信息需求；2、描述信息收集和文件归档的构造；3、发送信息和重要信息的格式

沟通管理方案的主要内容：(l)工程干系人沟通要求(2)对要发布信息的描述，包括格式、内容和详尽程度(3)信息接收的个人或组织(4)传达信息所需的技术或方法，如备忘录、电子邮件和／或新闻发布等(5)沟通频率，如每周沟通等(6)上报过程，对下层无法解决的问题，确定问题上报的时间要求和管理链(7)随工程的进展对沟通管理方案更新与细化的方法(8)通用词语表。信息的传递方式：会议、书面通知包括电子邮件、专设的工程管理软件常用的沟通方式的优缺点或特点介绍如下：1〕书面与口头、听与说——书面的沟通方式优点是清晰，二义性少以及可以作为备忘录，也可作为双方沟通的证据。而缺点是缺乏人性化，如某些用语较为生硬的话，容易使双方的关系出现矛盾。口头的沟通方式较为人性化，也容易使双方充分了解和沟通。但口头的沟通也容易产生问题，例如缺乏沟通的有效证据，当一方的理解和另一方不同时，容易产生较强的分歧。2〕对内与对外——工程经理通常采用不同的方式进展对内〔工程团队内〕和对外〔对顾客、媒体和公众等〕的沟通。对内沟通讲求的是效率和准确度，对外沟通强调的是信息的充分和准确。对内的沟通可以以非正式的方式出现，而对外的沟通要求工程经理以正式的方式进展。3〕正式与非正式——通常情况下，正式〔如报告、情况介绍会等〕的沟通是在工程会议时进展的，而非正式〔如备忘录、即兴谈话等〕的工程沟通属于大多数场合的方式。4〕垂直与水平——垂直方向〔从下到上或者从上到下〕沟通的特点是：沟通倍息传播速度快，准确程度高。水平方向沟通的特点是：复杂程度高，往往不受当事人的控制。形成绩效报告步骤：收集依据材料、工程绩效评审有效沟通的方式有？1、使用工程信息系统辅助沟通，用于收集、综合、分析工程管理过程输出的工具和技术；2、建立沟通根底构造，是一套工具、技术和原那么，为工程信息传送提供根底；3、使用工程沟通模板；4、把握工程沟通根本原那么：沟通内外有别、非正式沟通有利于关系融洽、采用对方能够承受的沟通风格、沟通升级原那么、扫除沟通的障碍；5、开展更好的沟通技能；6、认识和把握人际沟通风格；7、良好的冲突管理；8、召开高效的会议应该怎样提高工程例会的效率？1、事先制定一个例会制度2、放弃可开可不开的会议。3、明确会议的目的和期望结果。4、发布会议通知。5、在会议之前将会议资料发送到参会人员。6、可以借助视频会议设备7、明确会议规那么8、支持人要事先陈述根本规那么，根据会议议程的规定控制会议的节奏。保证每一个问题都得到讨论。会后要总结，提炼结论。会议要有纪要做好工作会议的后勤保障。沟通管理可能问题：1、内部管理有问题，监管不力2、没有或极少与客户进展直接沟通3、现场管理制度执行不力4、总包与分包责任不清5、客户获取的信息失真，总包推卸责任6、客户自己本身的问题，包括资金、管理水平等7、可能监理工作没到位沟通管理应对措施1、做好干系人分析2、发挥总包的牵头和监理的协调作用3、对共用资源可用性进展分析，引入资源日历4、解决冲突5、建立健全工程管理制度并监管其执行6、采用工程管理信息系统可能问题和应对措施的补充1、缺乏沟通，合作气氛不够2、及时信息分发，加强沟通，让客户了解工程具体情况3、注重沟通技巧，建立融洽的合作气氛4、没有对团队成员的沟通需求和沟通风格进展分析5、没有开一个高效的会6、沟通方式单一7、没有冲突管理8、开高效会议的做法9、分析成员的沟通风格，从而采用相应的沟通方式10、多种沟通方式11、采用一些沟通模板12、加强冲突管理13、多供给商的沟通14、解决冲突，包括干系人对工程期望之间的冲突、资源冲突等。15、做好干系人分析，调研各集成商的沟通需求。16、周期性的沟通17、突发事件的协调。可采用的促进有效沟通的措施如下：〔1〕对工程组成员进展沟通需求和沟通风格的分析〔2〕对于具有不同沟通需求和沟通风格的人员组合设计不同的沟通方式〔3〕除了进展工程例会外，可以通过，电子邮件、工程管理软件、OA软件等工具进展沟通〔4〕正式的沟通的结果应形成记录，对于其中的决定应有人负责落实〔5〕可以引入一些沟通模板〔6〕在工程组内部培养团结的气氛并注意冲突管理合同管理——合同签订管理、合同履行管理、合同变更管理、合同档案管理合同管理——输入：合同及合同管理方案、绩效报告、已批准的变更申请、工作绩效信息、选中的供方；工具：买方主持的绩效审核、检查和审计、绩效报告、支付系统、索赔管理、自动的工具系统；输出：合同文件、请求的变更有效合同应具备的特点：签订合同的当事人应当具有相应的民事权利能力和民事行为能力、意思表示真实、不违反法律或社会公共利益。无效合同：1〕一方以欺诈、胁迫的手段订立合同2〕恶意串通，损害国家、集体或者第三人利益3〕以合法形式掩盖非法目的4〕损害社会公共利益5〕违反法律、行政法规的强制性规定按信息系统范围划分的合同分类：总承包合同、单项工程承包合同〔适用于对工程建立有较强管理能力的发包人〕、分包合同。按工程付款方式划分的合同分类：总价合同〔要求发包人必须准备详细的设计图纸和各项说明〕、单价合同〔适用于工期短、工作量变化幅度不太大的工程，当工作规模或产品界定不甚明确的〕、本钱加酬金合同〔适用于需要立即开展的、对工程内容及经济技术指标未确定的、风险大的工程〕工程合同内容：1、当事人各自权利、义务；2、工程费用及工程款的支付方式；3、工程变更约定；4、违约责任签订合同考前须知：1、当事人法律资格；2、质量验收标准；3、验收时间；4、技术支持效劳；5、损害赔偿；6、保密约定；7、合同附件；8法律公证变更合同价款的方法：1〕首先确定合同变更量清单，然后确定变更价款2〕合同中已有适用于工程变更的价格，按合同已有的价格变更合同价款3〕合同中只有类似于工程变更的价格，可以参照类似价格变更合同价款4〕合同中没有使用或类似工程变更的价格，由承包人提出适当的变更价格，经监理工程师和业主确认后执行。合同索赔类型：按索赔目的分类〔工期索赔和费用索赔〕、按索赔依据分类〔合同索赔和非合同索赔〕、按索赔业务性质分类〔工程索赔和商务索赔〕、按索赔处理方式分类〔单项索赔和总索赔〕索赔流程：1〕提出索赔要求2〕报送索赔资料3〕监理工程师答复4〕监理工程师逾期答复后果5〕持续索赔6〕仲裁与诉讼索赔事件处理的原那么：1、以合同为依据；2、注意资料积累；3、及时、合理的处理索赔；4、加强索赔前瞻性可能会出现的问题1〕合同没订好，没有就具体完成的工作形成明确清晰的条款2〕甲方没有对需求及其变更进展统一的组织和管理3〕缺乏变更的接收/拒绝准那么4〕工程干系人及其关系分析不到位，范围定义不全面、不准确5〕甲乙双方对工程范围没有达成一致认可或承诺6〕缺乏工程全生命周期的范围控制7〕缺乏客户/用户参与8甲方无法进展跨部门协调在合同各阶段进展范围管理〔应对措施〕合同谈判阶段：1、取得明确的工作说明书或更细化的合同条款2、在合同中明确双方的权利和义务，尤其是变更3、采取措施，确保合同签约双方对合同的理解是一致的方案阶段：编制工程范围说明书、创立工程的工作分解构造、制定工程的范围管理方案执行阶段：在工程执行过程中加强对已分解的各项任务的跟踪记录、建立与工程干系人进展沟通的统一渠道、建立整体变更控制的规程并执行、加强对工程阶段性成果的评审和确认、工程全生命期范围变更管理、在工程管理体系中应该包含一套严格、实用、高效的变更程序、规定对用户的变更请求应正式提出变更申请，并经双方工程经理审核后，视不同情况，做出相应处理采购管理——编制采购方案〔工具：自制/外购决策分析、专家判断、合同类型〕，编制询价方案，询价〔工具：投标人会议、登载广告、制定合格卖方清单；输出：合格卖方清单、采购文件、建议书〕、招投标，供方选择〔加权系统、独立估算、筛选系统、合同谈判；输出：选中的卖方、合同、合同管理方案、资源可用性〕，合同管理和收尾编制采购方案——工具：自制/外购决策分析、专家判断、合同类型；输入：范围基准、工程干系人的需求文档、合作协议、风险记录、与风险相关的合同决定、活动资源需求、工程进度、活动本钱估计、性能价格比基准；输出：采购管理方案、采购工作说明书编制询价方案——工具：标准表格、专家判断；输入：采购管理方案、工作说明书、工程管理方案、“自制/外购〞决定；输出：1、采购文件；2、评估标准；3、工作说明书〔更新〕询价——工具：投标人会议、登载广告、制定合格卖方清单；输入：组织过程资产、采购管理方案、采购文件；输出：合格卖方清单、采购文件、建议书供方选择——工具：加权系统、独立估算、筛选系统、合同谈判；输入：建议书、评估标准、组织过程资产、风险数据库、风险相关合同协议、合同卖方清单、采购文件包；输出：选中的卖方、合同、合同管理方案、资源可用性合同管理和收尾——输入：合同文件及合同管理方案、合同收尾程序；输出：合同收尾、组织过程资产更新询价就是从潜在的供给商处获得工程建议书〔工程方案〕或标书。常见询价文件：方案邀请书〔用来征求潜在供给商建议的文件〕、报价邀请书〔只要依据价格选择供给商时用于征求潜在供给商报价的问价〕、询价方案编制过程常用到的其他文件。采购文件用来得到潜在卖方的报价建议书

单一来源采购：1)只能从唯一供给商处采购的2)发生了不可预见的紧急情况，不能从其他供给商处采购的3)必须保证原有采购工程的一致性或者效劳配套的要求，需要继续从原供给商处添购，且添购资金总额不超过原合同采购金额百分之十的竞争性谈判采购方式〔投标截止时间完毕后参加投标的供给商缺乏三家的或在评标期间出现符合专业条件的供给商或者对HYPERLINK招标文件做出实质响应的供给商缺乏三家的情形的，经报HYPERLINK政府采购监视管理部门批准，可以采用竞争性谈判采购方式。〕：1〕招标后没有HYPERLINK供给商投标、没有合格标的或者重新招标未能成立的2〕技术复杂或性质特殊，不能规定详细规格或者具体要求的3〕采用招标所需时间不能满足用户紧急需要的4〕不能事先计算出价格总额的。〔文档〕和配置管理文档种类：从工程周期角度可分为——开发文档、产品文档、管理文档，从重要性和质量要求方面可分为——正式的和非正式的文档软件配置管理包括4个主要活动：配置识别、变更控制、状态报告和配置审计。进展配置管理的第一步是建立并维护配置管理的组织方针。配置管理活动和流程：编制配置管理方案、确定配置标识规那么、实施变更控制、报告配置状态、进展配置审核、进展发行管理和版本管理。典型的配置项包括工程方案书、需求文档、设计文档、源代码、测试用例、运行软件所需的各种数据配置识别的根本步骤：1〕识别需要受控的软件配置项2〕给每个产品和它的组件及相关的文档分配唯一的标识3〕定义每个配置项的重要特征以及识别其所有者4〕识别组件、数据及产品获取点和准那么5〕建立和控制基线6〕维护文档和组件的修订与产品版本之间的关系配置库可以分为动态库〔开发库、程序员库、工作痒〕、受控库〔主库〕、静态库〔软件仓库〕和备份库4种类型。配置项的状态：草稿〔——〕、正式〔——〕、修改〔————〕配置管理〔CM〕是通过对在产品生命周期的不同时间点上的产品配置项进展标识，并对这些标识的产品配置项的更改良行系统控制，从而到达保持产品的完整性、一致性和可溯性的过程。配置管理系统指导和管理监视的情况：识别并记录产品或其部件的功能和物理特征、控制对这些特征的变更、记录并报告每项变更及其实施状态、支持对产品或其部件的审核以验证其余需求的符合性软件配置管理的根本目标：软件配置管理的各项工作是按方案有序进展的；工程产品得到识别、控制并且可以被相关人员平安有效地获取；工程产品的全部变更过程得到高效、完整的控制；相关工程管理人员能够及时了解软件的全部基线状态和内容变更管理变更的常见原因：(l)产品范围〔成果〕定义的过失或者疏忽。(2)工程范围〔工作〕定义的过失或者疏忽。(3)增值变更。(4)应对风险的紧急方案或回避方案。(5)工程执行过程与工程基准要求不_致带来的被动调整。(6)外部事件。变更管理的根本原那么：变更管理的原那么是首先建立工程基准、变更流程和变更控制委员会〔也叫变更管理委员会〕。包括以下内容(l)基准管理(2)建立变更控制流程(3)明确组织分工(4)完整表达变更的影响(5)妥善保存变更产生的相关文档，确保其完整、及时、准确、清晰，适当的时候可以引入配置管理工具变更的程序：(1)提出与承受变更申请(2)对变更的初审(3)变更方案论证(4)工程变更控制委员会审查(5)发出变更通知并开场实施(6)变更实施的监控(7)变更效果的评估〔8〕判断发生变更后的工程是否已纳入正常轨道导致的后果1、缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更历史无法追溯，并会导致对工作产物的整体变化情况失去把握2、缺乏对变更请求的分析可能会导致后期的变更工作失误3、在修改正程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进展复原；另一方面，对于组织财富和经历的积累也是不利的4、修改完成后不进展验证那么难以确证变更是否正确实现5、未与工程干系人进展沟通可能会导致工程干系人的工作之间出现不一致之处对进度变更的控制：判断工程进度的当前状态、对造成进度变更的因素施加影响、查明进度是否改变、在实际变更出现时对其进展管理。对本钱变更的控制：对造成本钱基准变更的因素施加影响、确保变更请求获得同意、当变更发生时管理这些实际的变更、保证潜在的费用超支不超过授权的工程阶段资金和总体资金、监视费用绩效、找出与本钱基准的偏差、准确记录所有与本钱基准的偏差、防止错误的不恰当的或未批准的变更被纳入费用或资源使用报告中、就审定的变更通知利害关系者、采取措施将预期的费用超支控制在可承受的范围内。对合同变更的控制：合同变更控制系统规定合同修改的过程，包括文书工作、跟踪系统、争议解决程序以及批准的变更所需的审批层次。十三、风险管理——风险管理方案、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、应对方案编制、风险监控风险管理方案——工具：风险核