2015年2月群刊详解

内审内控知识分享群2015年内审实务群刊电子期刊2015年2月内审收礼公务车审计上海内审聚会也谈舞弊审计特别企划新人入门内审收礼公务车审计上海内审聚会也谈舞弊审计特别企划新人入门群内问答采购工作的月度计划内审人员KPI采购工作的月度计划内审人员KPI采购审计感悟/内审如何混得开内审同仁内审同仁问答内审同仁这是一个答疑、解惑、交流的平台，Q:小职员2010有什么工作上的疑问都可以举手哦？小职员2010A:Q:采购审计的月度工作计划？突然挺羡慕财务审计的，因为他们每月计划都可以写的不一样，上月食堂审计下月经营审计，有时候还有离任审计什么的。我是公司的专职采购审计，其实很想问下大家采购审计的月度工作安排，但是似乎大家没专职做这个的，老大说如果集团要是再有采购舞弊要我负连带责任了。A：通常采购审计的内容有很多，比如生产物料的采购、办公用品采购、劳保及低值易耗品采购、礼品采购等等，所以作为采购审计其实可以一个人安排一个采购类型，比如这个月做物料采购审计、下个月做办公用品审计等，尽量做得细。当然，采购审计只是局限于采购价格也是有问题的，除了整个采购模块之外，我们有时还需要结合物料的呆滞来看问题，所以就需要结合仓库审计。还有可以做一个审计部的采购数据库，什么物品什么价格，趋势怎么样，都可以通过数据库来记录。采购舞弊审计是不能通过采购价格、供应商准入、验厂等这种常规审计能发现的，这就需要额外的信息渠道，比如，对外公开向供应商的审计部的举报热线，对内在各子公司公告栏张贴反舞弊海报。单次审计中，对某些知心人士的深入探讨。闲的慌的话，我们还可以去回访供应商，在有些情况下，也能反馈一些有用的信息。这些都可以安排在计划中。Q:内审KPI如何设置？不知道各位对内审人员的KPI是如何设置的？A：对KPI很多人喜欢用平衡计分卡来设定。比如对于学习模块，会设定比如今年读了多少书，获取了什么证书，参加了内审协会的什么培训。还有些公司的审计部特别搞笑，内审人员的KPI是以审计报告的错别字来考核的。通常我们对内审人员的KPI指标设定只有下面几个：有什么重大发现，这重大发现给公司带来的价值；年度审计计划中的项目完成率；审计发现的整改落实率；流程梳理与优化的数量。也有些审计部的考核是采用OKR，ObjectivesandKeyResults，即目标和关键成果，是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。KR围绕O开展，O的完成情况作为检验KR是否有效的标准，并根据O的完成情况随时调整KR，以保证O的完成。内审同仁问答3内审同仁问答3Q:业务招待费审计是如何开展的？我们公司要做一个招待费、车辆费用、差旅费的审计，各位大侠能给小妹提供些参考资料吗？万分感谢！公司的招待费从来都是实报实销，老总说制度不好制定，都不晓得咋审了A：建立先和财务部确定费用报销的标准，不然下去审计会触雷。没标准是最大的标准，因为你没办法说服人家到底对还是错。个人建议还是从招待费的流程、制度建设来进行。当然常见的，比如用假发票报销的这种审计发现还是要提一下的。至于浮报或者接待标准不匹配这种就不提了。好消息好消息：经与梁雄先生确认，其大作《增值》将于2015年6月，由机械出版社出版。关于模具审计模具管理其实查起来问题也蛮大的，就拿委外的模具，我们公司很多委外的。因为盘点起来不方便，我们就是要求厂商自己盘点，盘点完之后，我们再去抽盘。谁知道上次盘点，我们居然发现有30多个模具没有在账面上，一个模具20万元，就是600多万的资产。现在我们都要求把模具编号和资产编号全部都打到模具上。还有一个就是模具的使用次数，8万次和25万次的价格差异很大。下面讲一个案例吧，是我们公司的模具的一个案例，公司做了冤大头。为了推新产品，开模费用我们承担50%，。就为了2000个样品，我们投了2万美元。现在的情况是，出了2000个样品，还是有品质的问题，结果又帮人家承担了1万八美元。问题是模具只用了一次，就消失了。开会问，大家居然不知道现在模具在哪，关键现在那50%的模具款也没收回来。说是当时没签协议，要收第三方的模具钱。结果跟人家中间方签的协议。人家说了，我们跟中间方签了啊，人家会帮我们要钱的。采购审计感悟作者：ZHENZHEN36,某制造企业审计专员，从业2年。2014年整年就做了一个专项，降低采购成本，主要是辅料、配件、固定资产。Boss还给我定了KPI，100万，结果超额完成。从项目开始到结束，大部分工作都是我一个人完成的，很多不应该审计做的事也由审计来做，很多东西都强加在我头上，这项目确实做的很憋屈。主要的行动：1、建立配件仓：（说明：由于之前没有独立配件仓，各部门自己请购、找供应商、采购、收货、管理、使用等。）是我提出建立配件仓，至少保证所有的物料真的有采购回来。本来准备把配件仓也纳入仓库下面管理，好不容易仓库的老大同意了，结果BOSS说谁能保证放在仓库下面就没问题，如果仓库和各部门勾结，那也等于形同虚设，并且仓库自己也买东西。这么一来，大部分部门都涉及采购，最终让我来管理配件仓，协商好一年后管理顺利了再移交给仓库管理。那时候真是有苦说不出，想不明白为什么要我来管理。没办法，公司就是形了这种风气，谁提出的事就谁完成。从评估仓库的空间大小、选址、建筑形式、设施、仓管面试、人员培训、管理制度等等，所有的事情都要我参与，连仓库需要什么样的门、什么样的领料窗口、领料单、进销存表都要我来确定。从开始建立差不多2个月才正式移交给配件仓。当时招人都很注意，隔段时间就去观察下，做下思想工作，就怕他们被其他人给收买了，现在基本上顺利了，我可以当甩手掌柜了。2、成立采购稽核小组：（说明：由于没有采购部，很多不相容职位未分离，但公司现状如此，不愿意做太大的变更。采购监督方面的职能严重缺乏）这一项都不多讲了，伤心。当时成立采购稽核小组，从每个部门挑选1个比较值得信任的人。本来是想，审计组只有我一个人，想借助这个团队完成今年的项目，并且定期或不定期的进行采购稽核，结果发现所有的人都多少涉入采购，脱不了干系，交叉稽核试了几次也达不到我要的效果，最终变成流入形式。3、与现有供应商协商降价，并开发新供应商：（说明：之前的供应商都是各部门自己找的，常用物料基本上都只有一家供应商，没z有备用供应商，导致把供应商都养成很多坏习惯，质次价高，还很拽。）首先与前几大供应商谈降价。当时谈的时候由我、使用部门、采购员组成一个小组，一起与供应商谈降价，效果不是很理想，差不多降了2%。当时排名第一的是公司附近路边上的一家小五金店铺A，这家从公司开业以来就一直在合作，以月结的形式，也就是各部门先叫A送货，之前所有人都可以叫货，月底再统一对账，出采购订单，并且用这家可以不用提供3家报价。由于向A采购比较便利，各部门什么东西都向他采购，大部分都是找他代购的，价格都很高。去年做这个项目时，我和财务沟通，不允许任何供应商特殊化，要求3家报价，并且先出单审批后再采购，每个部门限定到固定1个人可以叫供应商送货（特别紧急时），紧急采购的要控制量，并说明原因。由于与现在供应商谈降价的幅度太小，后来只能把重点放在开发新供应商上，当时找新供应商都是我亲自找的。（1）劳保用品：之前劳保用品都是找A采购的，每年劳保用品都大几十万。我就奇怪了，连劳保用品都找一家小五金店采购，太离谱了。二话不说，立马在网上找新供应商，搜集A的样品与新供应商样品进行对比，后面引进了一家质量差不多，价格比A低20-30%。这下劳保用品降下来了，中途也很多阻碍，从引入新供应商，到第一次使用差不多花了2个月，各部门以各种各样的理由不向新供应商采购，采购以后又说质量不好。还有一点，更加证明A的价格高。当时我刚刚引入了新的供应商，然后A马上找我谈，说劳保用品方面愿意再降10个点。(2)进口品牌的电、气、液压元件：之前这一块部分向A采购，部分向另一家供应商B（老板之前从我们公司离职后自己开公司）采购，还有少量向其他供应商采购，由于都是大品牌，网上很多代理商的信息，找了几家代理商询价，我们采购的价格高出30%以上，甚至部分高出1倍的。询问各部门，他们都说是由于紧急采购，难以议价。这就奇怪了，不可能所有的东西都急吧。并且进口配件量这么大，为什么不直接与代理商合作呢，质量价格都有优势。我把询价的几家代理商叫过来详谈，用价格优势引入进来。把价格分析表发给BOSS，并告诉他B是之前**开的公司，价格高出50%左右，然后BOSS立即下达命令，不可以与B合作。4、计划性采购：（说明：之前的采购都没有节制，也没有费用预算，只要BOSS审批，什么都采购。没有个采购计划，什么东西都到急的时候让供应商马上送过来。有时候买了几毛的螺丝都让供应商开车送过来。）主要成就：1、固定资产C：进口品牌的自动化设备。当时有一条产线要改成自动化，由于之前其他产线也采购过，生产部准备再向之前的供应商采购。我查询之前采购的原始凭证，获得更多的信息，从网上找此品牌的代理商询价，当时我询得的价格都比之前采购价低。我以帮生产部找三家报价为由，把询价的代理商引入公司与技术人员详谈，并全程参与。我找的供应商明显价格低很多，生产部担心到最后又使用了我找的供应商，最后让之前的供应商降价，差不多降了20%，使不使用我找的供应商并不重要，重要的是我的目的达到了。2、固定资产D：进口品牌，需要施工安装。由于之前一期、二期都使用这种，我查询之前采购的原始凭证，发现买一百多万的固定资产，连3家报价都没有。询问当时采购的经理，他说由于这个存在供应商备案制度，如果找了1家代理商，其他代理商就不会报价与合作。我找了一家此品牌的代理商，报价比之前的供应商便宜30%，当时很奇怪，我找新供应商的当天晚上，就接到之前供应商的电话，跟我套近乎，我没跟他接触过，他居然知道我是哪里人。我几句话推辞就挂了电话，第二天之前的供应商立马又来到我们公司，说了一堆话，就感觉他一定知道我找了新供应商。后来不知道是公司谁泄漏了消息，之前的供应商与地区销售经理勾结，让地区销售经理给我新找的供应商的老板打电话骂他，让新供应商无法与我们合作。新供应商的销售员给我打电话诉苦，说他们报价的时候都是很保密的，一定是我们这边有人泄露消息。当时我找之前品牌的总部、地区销售经理进行投诉，然后地区销售经理来我司进行调解，他本人都说之前的价格确实有些高，并且后来无意中得知，与他同来的一个人居然是之前代理商下面的人。一下子感觉我们被围标了，我想如果不能与同品牌的其他代理商合作，那我们总能与这个品牌的竞争品牌合作吧，于是我又找了竞争品牌的代理商，这下更奇怪了，我第一次找竞争品牌的代理商，我不管打哪个代理商的电话，人家都说我们公司已经被其中一个代理商备案了，无法报价，后来我找了备案的那家，他就等着我找他，然后可想而知，价格高得更离谱。虽然没有证据，但是很有可能是之前的供应商与这家竞争品牌备案的供应商打过招呼。后来没办法，把所有的情况原原本本的告诉BOSS，然后BOSS放出消息说暂时不采购用其他方式代替，过了几天，之前的供应商按耐不住了，要找我们再次交谈，这下BOSS让财务经理出马与供应商交谈，表明我们的态度，对方的价格过高，我们是念在之前合作几次的交情下才准备把这个给他们做。最后在之前的基础上降了16%，这一次就勉强答应了，主要是所有人还是想用这个品牌，再说时间比较急，也不想再折腾了。做这个项目时，特别是开发新供应商，和供应商谈的时候，我觉得我不是审计而是采购员了。各部自己找的供应商，基本上都是提前打好招呼，不论我怎么谈都降不下来，而我找的供应商，至少他们不清楚供应商到底和我的关系好到什么程度，会担心他们如果讲的其他话会不会传我这里。每次我找的供应商，我都一定会给BOSS报备，还好我在公司这么多年BOSS比较信任我，不然我也会被牵扯进去。细细回想，之前2013年年底就开始做准备，一直到2014年6月才开启动会议。之前的老板在开启动会议之前为我做了很多铺垫，扫除了很多障碍（2014年4月辞退了采购量最大的部门负责人，6月让一个涉及很多采购及供应商的高级经理转到国外的分公司，6月由于高级经理走了，他下面的采购员也换了人。——这几个人之间的关系是相当不一般的。简直是铁三角啊，一个技术部门，一个统筹部经理，一个采购。）正是因为这3个人都走了，我才能那么顺利地完成。但是2014年9月份换了老板后，新老板跟以前的高级经理关系很好，立马把他调过来帮忙。由于新老板很多事情不清楚，震慑力也不够，再加上高级经理的到来，他的威力太大了，平级地经理都不得不听他的。这下很多事情都难办了。新老板每次都对我说“你放心大胆地去做，我绝对支持。”可是我所感觉到的是他仅仅是嘴上支持。高级经理表面上和我关系很好，背地里都不知道做了些啥事。以前关系很好的朋友，大部分因为涉入了利益里面而慢慢生疏。还保持关系很好的朋友，因为和我关系好而被部门经理打压。以前可以很自由自在地出去和朋友吃饭聊天，现在别人请我吃饭，我还得担心是不是对我另有所图。公司设置了太多的条条框框，我说建采购部，经理都说不能建立采购部，这样那样的。我说采购员不能放在维修部，他们又说什么不合适。这么憋屈的日子，准备拿了钱就走人的。可是好疑惑啊，不知道出去能干什么，是不是哪里都这样啊。从这个火炕再跳进另一个火炕。啊，好像全是抱怨的话。不知不觉，我又变成了怨妇。过个年要好好放松下了，可能柳暗花明又一村呢。小职员2010：与zhenzhen36认识差不多2年多了，除了在采购审计项目开始的时候，我给了一些很粗的建议，剩下的项目都是她一个人做的。作为一个好的内审，还是需要权衡公司的利弊，站好的队伍。内审如何混得开最近看了不少人的审计报告，感觉和我想要的报告相差较远。这里也想谈谈内审人员如何在企业里面混得开，当然这是我个人看法，你可以保留你的意见。很多内审人员自我感觉良好，什么穿行测试、实质性测试，excel函数用得滚瓜烂熟，底稿填写得那个工整。其实很多时候是外行在指导内行。怎么样才是规范管理，人家心里明白着呢，天天干这活，哪有漏洞，怎么能搞钱，能不清楚吗？只是想不想管的的问题。就像我们查费用，你只要查费用是否存在虚报浮报的问题，审计建议写简单点就行，不要写完善什么制度。不知道有没有听过狼来的故事，内审不要老是关注流程不规范、存在风险、容易导致舞弊，而没有发现实质性的东西。老板第一次看感觉小伙不错，能帮我搞人，时间长了，老板会怎么想，人力资源部招的什么鸟人，花这么多钱，写一堆垃圾来浪费我的时间。猪需要养肥了才能宰掉，这才能显示出你的本事。一刀见血，不然就是个滚刀肉。得有立竿见影的效果，审了就得有人吐钱出来，这是最直接的。打工就是为钱，动了他的钱袋子，他才会肉痛。什么制度、规范都是屁话，大家心里都清楚，还要你审计来讲，没事找抽。只有查到这些不规范的操作，带来了什么严重的后果，查到谁黑了老板多少钱，给老板带来了多少损失，这才是有用的。不要以为审计提个什么建议，漏洞就没有了。在公司里，你永远是个局外人，不要以为现场几个礼拜，你就能把事情搞明白。以经济利益为主线，老板才会觉得审计的重要性。至于提到的什么内控过关，证监局来检查，能不能过，那是公关的范畴，不要以为是你内审的规范建议的结果。你只要把表面的文章，那些该有的什么内控流程手册、风险控制矩阵和权限指引表，做得好看漂亮就行，封面么用adobe的indesign设计一下。说白了，内控就是权限和岗位职责分离，本身就是个扯淡的东西。最后，我觉得人性本是恶的，人心险恶，欲望无尽，自私自利。在很多情况下，你写的一个审计报告可能改变很多人、甚至影响人一生的时候。你就能理解斗争的残酷，看到现实的阴暗。一句话：好的内审权衡利弊，糟糕的内审只会对和错。特别企划-内审的收礼年关将至，又到了请客送礼的时候，作为内审有时也会遇到收礼的情况。外单位送礼，退回或上交均可，没有大的利害关系。但如果碰到子公司经理层级的送礼，在无法退回的情况下，我们审计人员又该如何处理。如果暗自收了礼，肯定会影响到审计的权威性。那简单的上交报告老总，一来得罪了子公司经理，不利于今后工作的开展；二来影射到了总部其他职能部门或存在收礼未报的情况，作秀形象突出；三是老总也会疑心，你上交的是全部还只是冰山一角，毕竟内部的人都送了，外部合作单位怎么会没有送礼上门。遇到送礼，总是让内审人员为难，我们下面先谈谈作为内审会遇到哪几种形式的送礼：礼的范围其实很大，归纳一下可以分为下面四类：1、宴请吃饭：吃当地特色菜肴2、赠送礼品：交通卡、超市卡、现金等3、提供旅游：到当地的旅游景点“烟酒”、“烟酒”4、其他形式：请搓麻将、打牌、洗脚按摩有人说，其实收礼是小事，主要是怕拿了之后，审计没了独立性，你的意见被对方单位的意见左右，那肯定不行。收可以收，至少给人家卖一个面子，作为内审最需要的是变通，统统拒绝也给人一种审计人员不谙世事油盐不进，故作清高，自然与子公司的沟通交流也会产生问题。那问题来了，审计人员可以收什么礼：1、当地的特产：比如嘉兴粽子、天津的小宝栗子和麻花、南京雨花石、宁波鱼干、哈尔滨红肠、沈阳饺子、云南的核桃、福建的茶、新疆的枣子等等2、纪念意义的，比如日历、圆珠笔等3、宴请吃饭：由子公司总经理或者财务经理请吃的，并非采购、IT或者销售人员提供的。接受的礼品的价值不高于200元，交通卡、超市卡、现金就不属于上述的范畴了，能不收就不收。如果是心存芥蒂，还是认为不妥的，则可以在回总部后，购买一定的礼品进行回赠。当然收了，我们审计人员还得和送礼的人打一个招呼，通过公司账走的，就要模糊处理，不要明目张胆写宴请审计人员并赠送礼品这种。对于宴请，是否要拒绝呢，有人认为会被人抓住把柄？其实大可不必，因为好多信息是在饭局上才能了解到，吃饱喝足，大家都不设防了，把审计都当自家认了。有些公司的审计部是由审计部负责买单，公司有给经费。如果真的要拒绝的话，你可以这么说“我们审计是有纪律的，犯错了可不好”。我之前带队的时候，如果是被审计单位有邀请的，一般在审计结束的当天是由审计部埋单请被审计单位吃饭。至于其他形式的，比如请搓麻将、洗脚按摩这种，我们审计人员还是小心为妙，这就不是审计人员专业不专业，而是职业道德的问题了。情景模拟：1、审计总监要求审计主管帮忙在子公司搞几斤当地的特产，价值数百元？作为下属，还是不要去做这种吃力不讨好的事情，我们先来探讨一下利弊。首先是你去下属公司要，虽然人家认为是你们领导要的，你们是干活的，但也不排除认为是你要拍领导的马屁。其次，万一被审计单位跳出来了，你的领导肯定第一个不承认，会说不知道，还以为是下属贡献的，好了你就是背黑锅的。那怎么处理？你要抓住审计总监不可能当面向被审计单位要，对吧。就说XXX是用来招待客人，需要总裁特批或者刚用完还没有采购等等理由。如果是纯粹拍领导马屁，那么就自己掏腰包吧，反正要不了多少钱，至少年底升职或者加奖金肯定少不了自己的份。如果真不想自己淘钱，就和被审单位的人说，不熟悉东西怕买到不好的，想找个人带去买下，会做的就明白。老总放水多了，审计业绩自然就不好，不好就没法和老板交待，很多事情老板心里清楚着呢，审计老总为人怎么样，你一小虾米操老板的心干什么。2、作为审计总监，下面老总给你送礼，怎么处理？这是本文最开始的一个场景，先探讨一下利弊。下属的老总的意思是希望审计部门少查点问题出来，即使出现大问题了也好提前打个招呼。作为总监，下面的老总送礼多少还是需要给点面子，但是给了面子，里子就不好过了。有些审计总监的做法是收了，但是存放在部门内，既不上交，也不处理。相关链接：娃哈哈内审部长被抓/system/2010/07/15/004855032.shtml特别企划-公务车审计有些审计人员关注于大案、要案，认为查出上百万的资金挪用才是审计的重点，什么公务车审计，看都不要看，认为档次太低了，公务车本身就是公司福利，一年也最多搞个几万，不是什么大项目。作者：团子,某教育行业审计专员，从业3年。2014年快过年了，审计总监给我安排了一个项目是做各公司的公务车进行审计。因为就安排了一个礼拜，整个项目从开始到结束，都没有到各公司实地去查看，而是通过提供的电子档的车辆实行记录以及OA系统中的年辆维修报销的记录。1、车辆的使用各公司使用公务车都是有派车单和行车记录表。因为没办法确认最后的截止里程数，我就让各公司的行政主管到公司的公务车上去抄表，总部的车辆的最终行驶里程我是自己亲自去看的。然后我看了一下行车记录表，除了个别公司标注了从哪里到哪里，剩下的都是只注明了派车后用了行驶了多少公里，没办法确认实际里程数。对于登记完成的，我用了百度地图核实里程数，发现存在异常。检查车辆维修时，4S店登记的里程数与公务车登记表上的里程数不一致。司机对此的解释为4S店登记错误。我的目的已经达到了，司机在登记里程数的时候确实存在虚假。但是是否为公车私用，比如用公司的车拉活、把车开到自己家等等，这不太好确认。另外一块是加油，我们这边都是先司机垫钱，之后拿发票来报销，本来想通过百公里耗油来确定加油的真实性，但是由于里程数登记存在问题就暂且作罢。通过核对加油发票上的付款方上的车牌号，每一张都是公司的车辆。但是由于开票抬头可以随便写的，你只能做个大概参考，更多的可能是加的是别的车，开票的抬头开的是公司的车。2、车辆的维修对维修票据的检查，我发现维修申请单和维修结算单为XXX修理厂，而发票的开具人为XX个体户。我根据结算单上的联系方式打电话给修理厂，对方声称5年前就不在他们那边修理了，还希望我帮忙看看是什么单位在假冒他们公司开票。通过对票据的进一步检查发现，收款的是XXX汽车维修服务市场有限公司，而开票的是XXX汽车维修服务市场有限公司某汽配行。通过登录企业信用登记网，发现在2015年1月，某汽配行才成立，而且主营业务是出售汽车零配件，并没有维修资质。收款方是有维修资质的。所以我现在的假设是，车队到XXX汽车维修服务市场有限公司修车，通过汽配行高开发票侵占公司资金。我向人力资源部调取了司机人员的住址信息，发现车队长的家就在个体户的附近。我也见过我们车队长，身穿皮衣，皮鞋光亮着。通过对维修清单的检查，我发现部分维修项目奥迪三元催化，按照现有这个车辆行驶的这个公里数的话，如果是原厂的，基本不用换的，只需要清洗就可以了，而实际上进行了维修，价格在1万元，通过电话回访发现只需要6000元，我对电话进行了录音。为了进一步确认维修价格的真实性，我把维修清单贴到了本地区的一个汽车网站请他们来确认维修价格的合理性。从反馈的情况来看实际的维修价格均低于结算单上的价格。我把重要一些内容都用截图弄好，作为与老板沟通的依据。因为没有直接证据来说明车队的人拿去好处费，只能说明车辆申请、结算单单位与实际维修单位及开票单位不一致，个别维修较市场询价偏高。这样子，我的目的也其实达到了，至少在领导的心里对司机埋下了怀疑的种子。后记：本来快过年了，审计总监说是放司机一马，审计报告年后发，不想车队队长听到风声在年前就离职了。特别企划-上海内审聚会话题2月6日，几个上海的内审同仁搞了一次聚会，聚会的地点安排在中山公园的祖蓝餐厅，视野论坛也提供了2015年的会记作为本次聚会的赞助。本次聚会的童鞋来自各行各业，有来自涂料行业、家纺行业、房地产行业、车配行业，聚会的话题从个人的职业规划、工作难题以及部门管理等等。话题一：跳槽后的工作难点是什么？跳槽带来的后果是一方面需要融入新团队，另外一方面是审计项目的开展。如果是本行业的跳槽，那么对于审计项目的上手还是比较容易的，最怕的就是跨行业的跳槽，比如从服务性的行业跳槽到生产制造企业，上手就需要蛮长的，主要原因是不熟悉流程、术语以及审计的重点，比如做工程审计、生产审计，需要重新学习的东西很多。不然就只能做制度、流程、权限这种毫无意义的审计。另外还有一个是人家审计部成立这么久，该查的该审计的地方都做过了，如何推陈出新是一个难点。话题二：如何安排怀孕审计人员的工作？对于怀孕的女生，我们一般是不安排出差的审计项目，一般会安排后勤支持的工作，比如安排出差人员的行程、装订审计底稿以及复核审计报告中的错别字等等，或者总部有项目了，做一些辅助性的工作。在招人的时候，我们审计部还是比较偏向于招聘男生，但是相比较而言，女生心细而且善于沟通，这也是我们在招聘的时候会重点考虑女生的原因。话题三：审计人员如何解决个人问题？审计人员因为需要出差，像我一个月出差2个礼拜，剩下回来的时间就是整理底稿。平时周末就是去逛逛商场和超市，剩下就是打扫房间。解决个人问题也比较麻烦，一般选择朋友介绍或者自己熟悉的圈子。内审的对象以财务、外审、内审的居多。话题四：没证书是否意味着没前途？这个话题去年也谈过，恭喜XX考出了2个证书，XX考出了X证书。两位老大难终于有了证书。很多内审都认为内审是靠实务而不是证书。但是对于用人单位，他们在不了解的情况下，还是会选择证书，没证书连一个面试的机会都不会给，有了证书你才有机会坐地起价，而不至于被用人单位牵着走。至于考哪些证书，还是看用人单位的需要，有些单位的人力资源太落后，喜欢招聘用野鸡证书的，那也说明了有市场。起码人家有证，你没证。进了新公司，重要的还是需要你做出业绩，光靠证书忽悠是立不住脚的。可能第一年，你是来熟悉环境的，但是到了第二、第三年还是老样子躺在证书上就危险了。话题五：你的新年规划是什么？2015年打算搞一个内审实务论坛，在提高流量的情况下，以收取第三方的广告费作为网站维持运营的基础，类似于王子姐姐的女会计网站。另外还会搞一个认证的微信公众号，通过公众号提高影响力，不定期邀请内审的达人来探讨内审实务的话题。话题六：怎么打开审计思路？很多东西确实按照正常的审计思路，是只能发现一些合规的东西。就算你拿到专家的审计底稿，也需要分析人家关注的重点是什么，有时眼见为虚。你需要八卦，在流程中，设计这个流程人的目的在于什么。比如设计授权审批流程，这个目的在于防止资金被滥用。这样，你就很容易理解工程中分拆立项审批的目的在于什么，是嫌审批流程太长，还是刻意规避审批。项目还未立项就已经开工建设，他的目的是什么？随之而来的借口会是什么。这样你就容易判断哪些是真实情况，哪些是忽悠。特别企划-内审经理的吐槽理想很丰满，现实很残酷，这对我来说很贴切。本来以为这是一个很好的平台，没想到处处是坑。先自我介绍一下吧，我是某集团公司的审计经理，上面还有一个审计总监，是从某事务所高薪挖来的，才来了不到半年。第一个坑：总裁儿子贪污案。下面多人实名举报到董事长，告发酒店的总经理贪污，董事长就让我们查。本来我是不想淌这个浑水，想想匿名举报么，我随便找个由头，走走过场就行，哪知道是实名的。查酒店的时候，总监刚上任3个月，我们怎么说都没听，要业绩、业绩。股改的酒店是和台湾商人合伙开办的，我方占股60%并负责管理，我们对酒店进行审计抽查，对举报内容关于往来账目进行核对，熟悉软件就用了1周时间，然后多比交易回款混款，经手人确认是被举报的这个人，最后上报审计结果，开始报80万，总监说多了，我们就改成60万，还是多，最后改成30万，我们说没出审计报告了，和董事长简单说一下就得了，领导不同意，就按照30万出审计报告，结果打听了一下发现，张某某是总裁的儿子，我们就悲剧了。本来想先藏着，可还是藏不住，最终上报问题也不是我能决定的啊，这黑锅我是背定了。果然如我所料，董事长权衡利弊后选择息事宁人了，不能不给面子。到了年底绩效打分，总裁给我打一个差评，奖金发一半，就发了我3000年终奖，我想死的心都有了。再说，你个总裁一年好几百万，对你儿子这么抠呢，不能多给点零花钱，还至于贪污吗，还让股东实名举报，何苦呢，还把我害惨了。小职员2010：小职员2010：在这种家族企业，内审人员要做的首要一条就是学会自我保护。明知是总裁儿子，你还选择像他开刀，受伤的只有你自己。打苍蝇还是打老虎，你需要权衡一下你的利弊。总监肯为你出头，那自然两面三刀，不肯出头，还是做做缩头乌龟好了。当然啦，有时良禽择木而栖,良辰择主而仕，咱也不能委屈了自己。第二个坑：采购部解散今年我还查了采购部，我带组查完，TMD还没出审计报告呢，采购部解散了，我都不知道找谁说理去。采购部有很厚的一本规章制度，但那是给外人看的，让别人以为很专业。我还没怎么查就发现一大堆的问题，什么违规招投标，档案全无，有的也是假材料，供应商资料库基本没有现场查验记录，还有假的供应商就是中间人。提到违规招投标，问题多得数不清，招标和议标根本没有限定，领导说什么就什么，现场议标超级假，没有现场记录，录音到关键时刻就不录了，查的我满脸起大包。再有查到下面经营单位，比如说印刷传单，有的地区工厂在成本以下也能接货干，一看就是假的，在数量上和质量上就存在差异。我们这的业务都猴子一样精了，都不存资料，反正领导不管，给我们这造成很大阻碍，抽查印刷品，纸张的厚度和材质就存在差异。最有意思的是，采购连很小的东西都喜欢搞猫腻，我喜欢养鱼，基本相关的东西我都明白，下面经营单位采购一个品种的鱼粮都花300多，我都笑的无语了。到最后我刚做完审计沟通函，那边通知我采购部解散了，并入总裁行政办公部。老板么也没什么管理的概念。公司网站有董事长的投诉信箱，但是经办的是总裁办公室的文员，人家对这种文件就直接销毁。我这还是有熟人和我说的。小职员2010：小职员2010：这又回到了我内审头五年开篇的一句话，优秀的内审不光能发现审计问题，更重要的是能权衡利弊。当然，这老板也有问题，管理出了差错，也不能因噎废食，撤销部门。第三个坑：教他人做账坑死我这次是绩效审计，我后悔啊，千不该万不该，去卖弄自己的东西。我们公司的财务是集团财务垂直管理，其他分子公司是没有单独财务的。当时去财务部串门，做账的小会计在做网络P2P平台的账，不知道怎么做，问我，我就教了他。年底的时候，我在做绩效审计，涉及到他们家的利润调整，本来是财务应该管的事，就算我头上来了，然后网络的总裁就和我白扯起来了，都怪我多管闲事。小职员2010：小职员2010：关于这一块，尤其是财务审计的，我特别和我的下属提过，在财务审计的时候，尤其是会计分录做错，在你不知道内情的时候，把你知道把情况说明即可，至于如何调整会计分录，那是人家财务部的事，和我们审计部没关系。万一人家是特殊情况，出了问题，最后赖到审计部的头上，说是某某教的，你连下去的台阶都会找不到。我是拿着卖